Antes de decidir, hay que medir
Los clientes satisfechos, los empleados contentos y el negocio siempre con algo nuevo. Las reglas que cualquier emprendedor con un poco de sentido comercial conoce por instinto no siempre están tan claras para las grandes organizaciones. Al menos eso fue lo que pensó el profesor de la Harvard Business School y creador del Costeo Basado en Actividades (ABC) Robert Kaplan cuando escribió con David Norton su paper sobre el Balanced Scorecard en 1992.
La tesis del paper que en 1996 se convirtió en libro es que las empresas deben dejar de tomar decisiones exclusivamente en función de los resultados financieros: también hay que medir y considerar la satisfacción del cliente, la eficiencia de la organización y el capital intelectual, es decir sus empleados. Para Kaplan, "si no estás midiendo algo es que no lo estás gestionando bien".
Después de cuatro años de desarrollo la empresa de consultoría Symnetics tuteló su implementación en 40 empresas en Argentina y unas 300 en toda la región. Aún no es tan popular como en Estados Unidos, donde lo aplicó aproximadamente el 60% de las empresas del Fortune 500. En opinión de Kaplan que participará por videoconferencia en el encuentro sobre gestión estratégica de innovación que organiza Symnetics esto es algo que puede tener que ver con una menor predisposición de los líderes locales a compartir información.
-¿Por qué les cuesta más comunicarse con los empleados a los gerentes locales?
-En un ambiente en el que predomina la empresa familiar, puede ocurrir que los dueños prefieran retener la información en la cúpula, no compartir la estrategia y las medidas de desempeño con los mandos intermedios y con los empleados y que por ello se sientan amenazados ante la perspectiva de incorporar el Balanced Scorecard. Pero también hay líderes en Argentina que se dan cuenta de que para competir en el mercado global necesitan las ideas y motivación de sus empleados y que lo usan como una herramienta para comunicarles la estrategia.
-¿Es más difícil para empresas de capital familiar?
-No sé si hay una relación o no pero históricamente, y especialmente si no es una empresa de capital público, el gerente no está acostumbrado a compartir información lo que representa una barrera para la implementación del Balanced Scorecard. Pero es una cuestión del estilo y capacidades de liderazgo y no de las características de la empresa.
-¿Quién define las variables?
-Nosotros le pedimos al equipo de dirección que describa la estrategia y la visualice en un mapa que represente los objetivos estratégicos desde las 4 perspectivas que proponemos. Nos ponemos de acuerdo con ellos sobre los objetivos para los accionistas, para los clientes, para los procesos y para los empleados. Podemos estar hasta dos meses para desarrollar este mapa de estrategia con ellos.
-¿Cómo otorgarle valor a las mediciones subjetivas?
-Algunas mediciones van a ser subjetivas, como la satisfacción del cliente o la motivación de los empleados, que también se basa en entrevistas, pero hay otras que pueden ser bien objetivas, como la lealtad del consumidor o el tiempo que se emplea en entregar el producto. De cualquier modo, con una escala del uno al cinco para las subjetivas, la decisión de darle un valor de dos, tres o cuatro te está dando información sobre tu desempeño en ese objetivo en particular.
-¿Y el riesgo de que al empleado le convenga falsificar una medición subjetiva?
-La única oportunidad en que se pronuncian es en las encuestas en las que se les pregunta por sus conocimientos y opinión sobre la estrategia de la empresa. No juzga su desempeño sino el de la empresa. Para medir la satisfacción de clientes se suele contratar a una consultora externa que hace las encuestas.
-¿Tanta medición no aumenta en los empleados la sensación de ser controlados?
-Hay una cosa sutil en nuestro enfoque: no nos concentramos en lo que la gente debería estar haciendo sino en lo que la gente debería estar logrando. Le damos una imagen clara del resultado que esperamos que produzcan y a la vez más libertad para decidir cómo conseguirlo. Es un contraste con el management antiguo en el que se establecían estándares para todo, se decía a los empleados cómo tenían que hacerlo y luego se medía a la gente por su desempeño. Nosotros les decimos 'miren, así es como queremos que sea el futuro, ustedes trabajen en el presente para lograr ese resultado en el futuro'.
-¿No hace falta todo un cambio cultural para que las empresas de la región adopten esa perspectiva?
-Sí, hace falta. En países en desarrollo en los que el management está acostumbrado a sistemas de mando del tipo de control, en los que se mide el rendimiento de acuerdo con estándares fijados de antemano, y en los que se guarda un registro riguroso de los errores, no se consiguen la experimentación, inversión y desarrollo de las capacidades necesarios para llegar a los resultados.
-¿Cómo se logra ese cambio?
-Aquí es donde el liderazgo juega un papel fundamental. Si los líderes no quieren, no podemos. Pero la gente que ha aceptado la metodología del Balanced Scorecar lo ha hecho voluntariamente porque es de esa manera como quieren dirigir, comunicándose más con unos empleados mejor informados y motivados.
-Una crítica a su metodología es que no otorga pesos relativos a cada una de las varia bles, ¿qué pasa cuando dos objetivos se enfrentan?
-Siempre hay tensiones, de eso trata el management: equilibrar entre el corto y el largo plazo. Nosotros no hacemos que estas tensiones desaparezcan sino poner los dos objetivos a la vista y dejar que los gerentes decidan.
Francisco de Zárate, Clarin.
La tesis del paper que en 1996 se convirtió en libro es que las empresas deben dejar de tomar decisiones exclusivamente en función de los resultados financieros: también hay que medir y considerar la satisfacción del cliente, la eficiencia de la organización y el capital intelectual, es decir sus empleados. Para Kaplan, "si no estás midiendo algo es que no lo estás gestionando bien".
Después de cuatro años de desarrollo la empresa de consultoría Symnetics tuteló su implementación en 40 empresas en Argentina y unas 300 en toda la región. Aún no es tan popular como en Estados Unidos, donde lo aplicó aproximadamente el 60% de las empresas del Fortune 500. En opinión de Kaplan que participará por videoconferencia en el encuentro sobre gestión estratégica de innovación que organiza Symnetics esto es algo que puede tener que ver con una menor predisposición de los líderes locales a compartir información.
-¿Por qué les cuesta más comunicarse con los empleados a los gerentes locales?
-En un ambiente en el que predomina la empresa familiar, puede ocurrir que los dueños prefieran retener la información en la cúpula, no compartir la estrategia y las medidas de desempeño con los mandos intermedios y con los empleados y que por ello se sientan amenazados ante la perspectiva de incorporar el Balanced Scorecard. Pero también hay líderes en Argentina que se dan cuenta de que para competir en el mercado global necesitan las ideas y motivación de sus empleados y que lo usan como una herramienta para comunicarles la estrategia.
-¿Es más difícil para empresas de capital familiar?
-No sé si hay una relación o no pero históricamente, y especialmente si no es una empresa de capital público, el gerente no está acostumbrado a compartir información lo que representa una barrera para la implementación del Balanced Scorecard. Pero es una cuestión del estilo y capacidades de liderazgo y no de las características de la empresa.
-¿Quién define las variables?
-Nosotros le pedimos al equipo de dirección que describa la estrategia y la visualice en un mapa que represente los objetivos estratégicos desde las 4 perspectivas que proponemos. Nos ponemos de acuerdo con ellos sobre los objetivos para los accionistas, para los clientes, para los procesos y para los empleados. Podemos estar hasta dos meses para desarrollar este mapa de estrategia con ellos.
-¿Cómo otorgarle valor a las mediciones subjetivas?
-Algunas mediciones van a ser subjetivas, como la satisfacción del cliente o la motivación de los empleados, que también se basa en entrevistas, pero hay otras que pueden ser bien objetivas, como la lealtad del consumidor o el tiempo que se emplea en entregar el producto. De cualquier modo, con una escala del uno al cinco para las subjetivas, la decisión de darle un valor de dos, tres o cuatro te está dando información sobre tu desempeño en ese objetivo en particular.
-¿Y el riesgo de que al empleado le convenga falsificar una medición subjetiva?
-La única oportunidad en que se pronuncian es en las encuestas en las que se les pregunta por sus conocimientos y opinión sobre la estrategia de la empresa. No juzga su desempeño sino el de la empresa. Para medir la satisfacción de clientes se suele contratar a una consultora externa que hace las encuestas.
-¿Tanta medición no aumenta en los empleados la sensación de ser controlados?
-Hay una cosa sutil en nuestro enfoque: no nos concentramos en lo que la gente debería estar haciendo sino en lo que la gente debería estar logrando. Le damos una imagen clara del resultado que esperamos que produzcan y a la vez más libertad para decidir cómo conseguirlo. Es un contraste con el management antiguo en el que se establecían estándares para todo, se decía a los empleados cómo tenían que hacerlo y luego se medía a la gente por su desempeño. Nosotros les decimos 'miren, así es como queremos que sea el futuro, ustedes trabajen en el presente para lograr ese resultado en el futuro'.
-¿No hace falta todo un cambio cultural para que las empresas de la región adopten esa perspectiva?
-Sí, hace falta. En países en desarrollo en los que el management está acostumbrado a sistemas de mando del tipo de control, en los que se mide el rendimiento de acuerdo con estándares fijados de antemano, y en los que se guarda un registro riguroso de los errores, no se consiguen la experimentación, inversión y desarrollo de las capacidades necesarios para llegar a los resultados.
-¿Cómo se logra ese cambio?
-Aquí es donde el liderazgo juega un papel fundamental. Si los líderes no quieren, no podemos. Pero la gente que ha aceptado la metodología del Balanced Scorecar lo ha hecho voluntariamente porque es de esa manera como quieren dirigir, comunicándose más con unos empleados mejor informados y motivados.
-Una crítica a su metodología es que no otorga pesos relativos a cada una de las varia bles, ¿qué pasa cuando dos objetivos se enfrentan?
-Siempre hay tensiones, de eso trata el management: equilibrar entre el corto y el largo plazo. Nosotros no hacemos que estas tensiones desaparezcan sino poner los dos objetivos a la vista y dejar que los gerentes decidan.
Francisco de Zárate, Clarin.
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