En el 2000, el manager decía "nuestra empresa se adapta a los desafíos futuros". En el 2006, estaba en la lona
Casi todos coinciden en que la planificación estratégica del cambio es fundamental para sobrevivir en un entorno ultra competitivo. Sin embargo, son muy pocos los que realmente la implementan. Los afortunados siguen a flote. A otros, el cambio en las condiciones competitivas los dejó en la lona...
Si le preguntamos a un manager cuál es la importancia que le atribuye a la preparación para los desafíos futuros, seguramente responderá: "Adaptarnos al ambiente competitivo futuro es central". ¿Y qué está haciendo usted concretamente para lograrlo? Silencio
Según el estudio "The adaptable corporation" de la prestigiosa consultora McKinsey, cualquier compañía que aspire al éxito (o al menos, la supervivencia), debe responder a un doble desafío: ejecutar con eficiencia las actividades corrientes mientras se adapta para sobrevivir en el escenario futuro. Primer problema. Ejecutar hoy requiere recursos. Planificar para mañana, también. Y los recursos no son precisamente abundantes.
La conciliación entre corto y largo plazo no es una cuestión novedosa en la historia del management. En su best-seller de 1982, "In Search of Excellence", Tom Peters argumentaba que las organizaciones deben estar simultáneamente "ajustadas" para la ejecución y "sueltas" para la adaptación a los nuevos escenarios competitivos. En "Winning Through Innovation", Michael Tushman y Charles OReilly sugerían crear organizaciones ambidiestras, hábiles para operar e innovar al mismo tiempo. En un célebre estudio, el gurú James March utilizó los términos "explotación" versus "exploración" para distinguir entre corto y largo plazo.
Los términos y lenguaje empleados para describir el problema diferen entre los autores. Pero el tema sigue en los primeros puestos del ranking de libros de management por una sencilla razón: pocas empresas han alcanzado el ansiado equilibrio entre ejecución y adaptación. Es moneda corriente que compañías exitosas se vuelvan demasiado cómodas y pierdan su ventaja apenas el ambiente competitivo deja de sonreírles.
Según el estudio de McKinsey, existen tres barreras fundamentales que obstaculizan los procesos de innovación, tres barreras a superar para superar la empresa cortoplacista.
1) El síndrome de "si no está roto, no lo arregle"
Un joven manager entusiasta dice a sus jefes en una reunión: "Deberíamos mejorar varios procesos para adaptarnos a lo que se viene". La réplica de sus jefes: "Jovencito, admiramos su energía. Pero así es como hemos hecho siempre las cosas aquí. Los resultados demuestran que no estamos equivocados".
2) El terror a la bomba atómica de la complejidad
Decenas de departamentos, unidades de negocios y cientos de grupos de trabajo forman parte de la fauna corporativa. Todos deben actuar en perfecta coordinación. El menor cambio puede generar tremendos cuellos de botella. El manager conservador prefiere seguir con las viejas formas antes de arriesgarse a una explosión.
3) El síndrome "¿usted cree que al dinero lo regalan?"
Si usted alguna vez trabajó en una gran empresa, sabrá lo difícil que es conseguir fondos para nuevos proyectos. Los cambios de gran escala insumen valiosa materia gris y toneladas de dinero. El joven manager entusiasta insistió con su voluntad de cambio. Nuevamente, la respuesta de su jefe: "Baje un poco los humos. Dedique menos tiempo a divagar sobre la estrategia y mejore los resultados de su área. No hay fondos para grandes cambios".
En definitiva, advierte el estudio de McKinsey, iniciar un proceso de cambio no es tarea sencilla. Pero ésta no es excusa para no hacerlo. En un escenario ultra competitivo, el que no avanza, retrocede. Y el que retrocede, desaparece.
The adaptable corporation
Si le preguntamos a un manager cuál es la importancia que le atribuye a la preparación para los desafíos futuros, seguramente responderá: "Adaptarnos al ambiente competitivo futuro es central". ¿Y qué está haciendo usted concretamente para lograrlo? Silencio
Según el estudio "The adaptable corporation" de la prestigiosa consultora McKinsey, cualquier compañía que aspire al éxito (o al menos, la supervivencia), debe responder a un doble desafío: ejecutar con eficiencia las actividades corrientes mientras se adapta para sobrevivir en el escenario futuro. Primer problema. Ejecutar hoy requiere recursos. Planificar para mañana, también. Y los recursos no son precisamente abundantes.
La conciliación entre corto y largo plazo no es una cuestión novedosa en la historia del management. En su best-seller de 1982, "In Search of Excellence", Tom Peters argumentaba que las organizaciones deben estar simultáneamente "ajustadas" para la ejecución y "sueltas" para la adaptación a los nuevos escenarios competitivos. En "Winning Through Innovation", Michael Tushman y Charles OReilly sugerían crear organizaciones ambidiestras, hábiles para operar e innovar al mismo tiempo. En un célebre estudio, el gurú James March utilizó los términos "explotación" versus "exploración" para distinguir entre corto y largo plazo.
Los términos y lenguaje empleados para describir el problema diferen entre los autores. Pero el tema sigue en los primeros puestos del ranking de libros de management por una sencilla razón: pocas empresas han alcanzado el ansiado equilibrio entre ejecución y adaptación. Es moneda corriente que compañías exitosas se vuelvan demasiado cómodas y pierdan su ventaja apenas el ambiente competitivo deja de sonreírles.
Según el estudio de McKinsey, existen tres barreras fundamentales que obstaculizan los procesos de innovación, tres barreras a superar para superar la empresa cortoplacista.
1) El síndrome de "si no está roto, no lo arregle"
Un joven manager entusiasta dice a sus jefes en una reunión: "Deberíamos mejorar varios procesos para adaptarnos a lo que se viene". La réplica de sus jefes: "Jovencito, admiramos su energía. Pero así es como hemos hecho siempre las cosas aquí. Los resultados demuestran que no estamos equivocados".
2) El terror a la bomba atómica de la complejidad
Decenas de departamentos, unidades de negocios y cientos de grupos de trabajo forman parte de la fauna corporativa. Todos deben actuar en perfecta coordinación. El menor cambio puede generar tremendos cuellos de botella. El manager conservador prefiere seguir con las viejas formas antes de arriesgarse a una explosión.
3) El síndrome "¿usted cree que al dinero lo regalan?"
Si usted alguna vez trabajó en una gran empresa, sabrá lo difícil que es conseguir fondos para nuevos proyectos. Los cambios de gran escala insumen valiosa materia gris y toneladas de dinero. El joven manager entusiasta insistió con su voluntad de cambio. Nuevamente, la respuesta de su jefe: "Baje un poco los humos. Dedique menos tiempo a divagar sobre la estrategia y mejore los resultados de su área. No hay fondos para grandes cambios".
En definitiva, advierte el estudio de McKinsey, iniciar un proceso de cambio no es tarea sencilla. Pero ésta no es excusa para no hacerlo. En un escenario ultra competitivo, el que no avanza, retrocede. Y el que retrocede, desaparece.
The adaptable corporation
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