Los Presupuestos como instrumento de apoyo a la gestión de las Pymes
En el actual contexto de creciente innovación tecnológica y competencia se hace cada vez más necesario la introducción de instrumentos que ayuden a la cada vez más compleja gestión de las empresas. Aunque tanto las PYMES como las grandes empresas actúan en un entorno de idénticas características, sin embargo las técnicas de supervivencia que deben aplicarse a ambos colectivos no son las mismas; en cualquier caso las PYMES tienen que aprovechar las potencialidades que ofrecen ciertas técnicas de gestión que siendo poco sofisticadas no dejan de ser por ello efectivas.
Concretamente, el control de gestión puede ser el área en el que más diferencias pueden encontrarse entre una gran y una pequeña empresa, dada la simplificación que conllevaría el implantar ciertas técnicas en un contexto empresarial reducido; a este respecto cabría destacar concretamente la presupuestación, como instrumento de ayuda en el proceso de control de las actuaciones y a la que nos referimos explícitamente a continuación.
La implantación de un sistema presupuestario puede reportar, a nuestro juicio, las siguientes ventajas dentro del marco de las PYMES:
* Permite coordinar adecuadamente la actuación de las distintas áreas de la empresa, en aras a la consecución de un objetivo preestablecido; ello implica, por un lado, una planificación ya no sólo a largo, sino a corto plazo, a través de la fijación de planes de actuación concretos, que en ocasiones no suelen ser formulados. Por otro lado, va a exigir la fijación o delimitación de las funciones específicas de la empresa que, en el caso de las PYMES, estan desdibujadas por la centralización de funciones en torno a una misma persona.
* Constituye un instrumento particularmente eficaz en el seguimiento de la actuación de las empresas, lo que permite, mediante un proceso de control contínuo, practicar los ajustes necesarios que permitirán corregir las situaciones de deficiencia que puedan presentarse en la propia gestión, o incluso dar un cambio a la política global de la empresa, caso de que las condiciones imperantes así lo aconsejen. Este proceso de ajuste será más inmediato cuanto menor sea el tamaño de la empresa, puesto que los mecanismos de ajuste pueden implantarse de manera más automática, pudiéndose evaluar, asimismo, la repercusión que una determinada decisión tiene sobre las distintas areas de la empresa; por otra parte, cuanto menor sea el tamaño de la empresa los resultados se obtendrán de manera más rápida en lo relativo a la elaboración de aquellos informes que tienen que presentarse a su superior jerárquico, y que en el caso de la gran empresa puede representar días hasta que pueda modificarse la decisión inicialmente adoptada.
* El proceso de presupuestación se vuelve particularmente sencillo en su implantación en el contexto de las PYMES, puesto que, las tradicionales fases de un proceso presupuestario, concpetuadas como: negociación, asignación y distribución de los recursos financieros, pueden acometerse en este contexto de una forma mucho más fluida que si se actúa en una organización de cierta envergadura, en la cual se requieren mecanismos de transmisión de directrices a las distintas areas de actividad en algunos casos algo sofisticadas, y lo que quizá es más destacable, el tiempo que se necesita para que esas directrices lleguen a las unidades operativas más elementales de la empresa.
El proceso de presupuestación se inicia con la formulación, por parte de las distintas áreas (en función de las acciones a emprender en un determinado ejercicio) de sus correspondientes presupuestos, lo que supone evaluar, en términos monetarios, su actuación para dicho ejercicio económico, a fín de estimar sus necesidades financieras derivadas de su gestión corriente, así como las inversiones que van a ser precisas acometer. Indudablemente, a través de los mecanismos que la empresa estime oportuno implantar, se deberá garantizar la coordinación entre la actuación de todas las areas lo que, de alguna forma, viene a justificar la necesidad de fijar una negociación entre todos los responsables, a fín de obtener una visión global de la actividad prevista en la empresa bajo una concepción de cuerpo común.
Posteriormente la dirección de la empresa deberá fijar la política financiera del ejercicio, teniendo en cuenta, para ello, el conjunto de cobros y de pagos (tanto ordinarios como extraordinarios) previstos, a fin de establecer, con cierta anticipación, las necesidades de tesorería, así como el momento en que será necesario aplicar éstas; de esta forma, el Presupuesto de Tesorería constituye un documento de síntesis que ofrece una adecuada sistematizacion del conjunto de cobros y pagos previstos a lo largo del período.
La vertiente financiera de la empresa es importante, pero no lo es menos la vertiente económica, que en el presente contexto se analiza a través de la Cuenta de Resultados previsional, la cual integra el conjunto de gastos y de ingresos previstos para el ejercicio, facilitando el control ex-ante que en relación con estas magnitudes crea adecuado establecer la empresa, fijando, por ejemplo, una determinada tasa de rentabilidad o de productividad a alcanzar durante un período, y que puede servir como punto de referencia a lo hora de establecer el grado de consecución de los objetivos bajo una perspectiva económica.
Por último, se elabora el Balance de Situación previsional, e incluso el Cuadro de financiación previsional, que pretenden ofrecer una sintetización de las variaciones patrimoniales previstas para el ejercicio, poniendo expresamente de manifiesto los orígenes de fondos que prevee generar la empresa, y las aplicaciones que va a ser necesario afrontar como consecuencia de operaciones, tanto ordinarias como extraordinarias.
Indudablemente, todo este proceso debe ser sometido al correspondiente "control de calidad" que supone establecer una comparación entre las previsiones, recogidas en los correspondientes presupuestos, así como las realizaciones, proceso éste que se denomina "Control presupuestario". Dicha comparación puede determinar la aparición de diferencias que deben ser analizadas a fin de establecer las causas que han motivado su aparición. Estas diferencias se someten a un proceso de retroalimentación que permitirá ajustar, o bien los presupuestos, o bien los cursos de acción emprendidos durante el ejercicio, al ponerse de manifiesto su inviabilidad, o incluso a la hora de pedir responsabilidades, caso de que tales diferencias se deban a una mala actuación de los gestores.
Por último cabe destacar, en relación al tema abordado, que la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA), y más concretamente la Comisión de Principios de Contabilidad de Gestión, preocupada por ofrecer un apoyo a las empresas de este país en este ámbito, ha emitido recientemente un Documento, concretamente el nº 4, titulado: "El proceso presupuestario de la empresa", que aborda de manera sistemática y minuciosa el proceso global de presupuestación en las unidades empresariales, explicitando los diversos presupuestos parciales que deberían elaborarse, así como el proceso de síntesis tendente a reflejar las consecuencias económico-financieras que reportaría para la empresa el emprender un determinado curso de acción.
Emma Castelló Taliani
Concretamente, el control de gestión puede ser el área en el que más diferencias pueden encontrarse entre una gran y una pequeña empresa, dada la simplificación que conllevaría el implantar ciertas técnicas en un contexto empresarial reducido; a este respecto cabría destacar concretamente la presupuestación, como instrumento de ayuda en el proceso de control de las actuaciones y a la que nos referimos explícitamente a continuación.
La implantación de un sistema presupuestario puede reportar, a nuestro juicio, las siguientes ventajas dentro del marco de las PYMES:
* Permite coordinar adecuadamente la actuación de las distintas áreas de la empresa, en aras a la consecución de un objetivo preestablecido; ello implica, por un lado, una planificación ya no sólo a largo, sino a corto plazo, a través de la fijación de planes de actuación concretos, que en ocasiones no suelen ser formulados. Por otro lado, va a exigir la fijación o delimitación de las funciones específicas de la empresa que, en el caso de las PYMES, estan desdibujadas por la centralización de funciones en torno a una misma persona.
* Constituye un instrumento particularmente eficaz en el seguimiento de la actuación de las empresas, lo que permite, mediante un proceso de control contínuo, practicar los ajustes necesarios que permitirán corregir las situaciones de deficiencia que puedan presentarse en la propia gestión, o incluso dar un cambio a la política global de la empresa, caso de que las condiciones imperantes así lo aconsejen. Este proceso de ajuste será más inmediato cuanto menor sea el tamaño de la empresa, puesto que los mecanismos de ajuste pueden implantarse de manera más automática, pudiéndose evaluar, asimismo, la repercusión que una determinada decisión tiene sobre las distintas areas de la empresa; por otra parte, cuanto menor sea el tamaño de la empresa los resultados se obtendrán de manera más rápida en lo relativo a la elaboración de aquellos informes que tienen que presentarse a su superior jerárquico, y que en el caso de la gran empresa puede representar días hasta que pueda modificarse la decisión inicialmente adoptada.
* El proceso de presupuestación se vuelve particularmente sencillo en su implantación en el contexto de las PYMES, puesto que, las tradicionales fases de un proceso presupuestario, concpetuadas como: negociación, asignación y distribución de los recursos financieros, pueden acometerse en este contexto de una forma mucho más fluida que si se actúa en una organización de cierta envergadura, en la cual se requieren mecanismos de transmisión de directrices a las distintas areas de actividad en algunos casos algo sofisticadas, y lo que quizá es más destacable, el tiempo que se necesita para que esas directrices lleguen a las unidades operativas más elementales de la empresa.
El proceso de presupuestación se inicia con la formulación, por parte de las distintas áreas (en función de las acciones a emprender en un determinado ejercicio) de sus correspondientes presupuestos, lo que supone evaluar, en términos monetarios, su actuación para dicho ejercicio económico, a fín de estimar sus necesidades financieras derivadas de su gestión corriente, así como las inversiones que van a ser precisas acometer. Indudablemente, a través de los mecanismos que la empresa estime oportuno implantar, se deberá garantizar la coordinación entre la actuación de todas las areas lo que, de alguna forma, viene a justificar la necesidad de fijar una negociación entre todos los responsables, a fín de obtener una visión global de la actividad prevista en la empresa bajo una concepción de cuerpo común.
Posteriormente la dirección de la empresa deberá fijar la política financiera del ejercicio, teniendo en cuenta, para ello, el conjunto de cobros y de pagos (tanto ordinarios como extraordinarios) previstos, a fin de establecer, con cierta anticipación, las necesidades de tesorería, así como el momento en que será necesario aplicar éstas; de esta forma, el Presupuesto de Tesorería constituye un documento de síntesis que ofrece una adecuada sistematizacion del conjunto de cobros y pagos previstos a lo largo del período.
La vertiente financiera de la empresa es importante, pero no lo es menos la vertiente económica, que en el presente contexto se analiza a través de la Cuenta de Resultados previsional, la cual integra el conjunto de gastos y de ingresos previstos para el ejercicio, facilitando el control ex-ante que en relación con estas magnitudes crea adecuado establecer la empresa, fijando, por ejemplo, una determinada tasa de rentabilidad o de productividad a alcanzar durante un período, y que puede servir como punto de referencia a lo hora de establecer el grado de consecución de los objetivos bajo una perspectiva económica.
Por último, se elabora el Balance de Situación previsional, e incluso el Cuadro de financiación previsional, que pretenden ofrecer una sintetización de las variaciones patrimoniales previstas para el ejercicio, poniendo expresamente de manifiesto los orígenes de fondos que prevee generar la empresa, y las aplicaciones que va a ser necesario afrontar como consecuencia de operaciones, tanto ordinarias como extraordinarias.
Indudablemente, todo este proceso debe ser sometido al correspondiente "control de calidad" que supone establecer una comparación entre las previsiones, recogidas en los correspondientes presupuestos, así como las realizaciones, proceso éste que se denomina "Control presupuestario". Dicha comparación puede determinar la aparición de diferencias que deben ser analizadas a fin de establecer las causas que han motivado su aparición. Estas diferencias se someten a un proceso de retroalimentación que permitirá ajustar, o bien los presupuestos, o bien los cursos de acción emprendidos durante el ejercicio, al ponerse de manifiesto su inviabilidad, o incluso a la hora de pedir responsabilidades, caso de que tales diferencias se deban a una mala actuación de los gestores.
Por último cabe destacar, en relación al tema abordado, que la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA), y más concretamente la Comisión de Principios de Contabilidad de Gestión, preocupada por ofrecer un apoyo a las empresas de este país en este ámbito, ha emitido recientemente un Documento, concretamente el nº 4, titulado: "El proceso presupuestario de la empresa", que aborda de manera sistemática y minuciosa el proceso global de presupuestación en las unidades empresariales, explicitando los diversos presupuestos parciales que deberían elaborarse, así como el proceso de síntesis tendente a reflejar las consecuencias económico-financieras que reportaría para la empresa el emprender un determinado curso de acción.
Emma Castelló Taliani
0 comentarios