Los managers en Latinoamérica: auténticos pilotos de tormenta
Inestabilidad económica, brutales fluctuaciones cambiarias, terremotos políticos. El panorama de nuestra Latinoamérica de todos los días. Consejos para un manager: aférrese al timón e intente que las olas no lo echen por la borda.
Un rascacielos neoyorkino, piso 54, el CEO expone la nueva estrategia ante los accionistas: "En los próximos diez años planeamos alcanzar un market share del 35 por ciento. Ya hemos acordado varios créditos de largo plazo. El retorno de la inversión será "
Buenos Aires, un edificio vidriado de Puerto Madero, el CEO anuncia la estrategia: "En los próximos diez años pensamos alcanzar un market share del 35 por ciento. ¿Lo lograremos? Bueno... Eso depende de algunos factores. Primero, esperemos obtener financiamiento. Segundo, ojalá que las fluctuaciones cambiarias no echen a perder los planes. Y no olvidemos prender una velita para que el gobierno no cambie las reglas del juego en el medio del camino".
El éxito en los negocios no es sencillo. El mundo es, esencialmente, incierto. Pero nuestra América Latina añade un toque extra de complejidad a las actividades del manager. Esta fue la temática de la conferencia "¿Cómo integrar el pensamiento global a la estrategia regional?", organizada el 6 de septiembre por el IAE, la Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral. Entre otros expositores, el economista Ariel Casarín presentó una investigación sobre los diferentes desafíos del management en los países avanzados y en Latinoamérica. En el público, altos directivos de Telecom, Price Waterhouse Coopers, JP Morgan, Volkswagen, Pluspetrol y otras empresas de primer nivel.
Pidamos pasaporte a los gurúes del management. Primer puesto en el podio: norteamericanos (pensemos en Peters y Porter). Segundo puesto: europeos (el austríaco Peter Drucker, aunque enseñó buena parte de su vida en los Estados Unidos). Tercer puesto: japoneses (Ishikawa y Taguchi, entre otros). La mayor parte del conocimiento en negocios sale de las neuronas de académicos del "Norte" que buscan soluciones para empresas del "Norte", que operan en un contexto del "Norte", manejadas por ejecutivos del "Norte".
Sin embargo, insistió Casarín, la especificidad del contexto latinoamericano condiciona la posibilidad de implementar una estrategia basada en conceptos teóricos elaborados en los Estados Unidos, Europa o Japón.
Los pensadores del Norte no están familiarizados con la asombrosa volatilidad de nuestros tipos de cambio, la alternancia de períodos de crecimiento explosivo seguidos de brutales recesiones y la galopante inseguridad jurídica de muchas naciones latinoamericanas.
Un dato: En promedio, la alta dirigencia corporativa de Latinoamérica dedica un quinto de su tiempo a realizar el viejo y conocido lobby para influir sobre los funcionarios públicos. Esto no hace maravillas para la seguridad jurídica.
En este marco, ¿cómo evaluar, al menos con un grado razonable de certeza, un proyecto de inversión? ¿Qué hacer?, se pregunta retóricamente Casarín, ¿Huir de América Latina en busca de destinos más confortables? Es una alternativa posible (y, de hecho, elegida por muchos). Pero si usted elige quedarse, no hay más alternativa que adaptarse al contexto, adquiriendo una serie de habilidades específicas de las que carecen los managers de otros lugares del mundo, habilidades que no le enseñarán en la Harvard Business School.
¿Tiramos a la hoguera los papers que nos llegan del lejano Norte? Tampoco conviene irse al otro extremo. El conocimiento generado por las grandes escuelas globales de negocios contiene las bases fundamentales para la gestión de cualquier empresa moderna, ya sea argentina, china o estadounidense.
La clave es saber que no todas sus enseñanzas pueden adaptarse siempre a la realidad de la América profunda, la América de los mercados inestables y los ambientes de negocios no siempre transparentes. En otras palabras, el manager latinoamericano debe aprender a convertirse en un verdadero piloto de tormentas. Clarin.
Un rascacielos neoyorkino, piso 54, el CEO expone la nueva estrategia ante los accionistas: "En los próximos diez años planeamos alcanzar un market share del 35 por ciento. Ya hemos acordado varios créditos de largo plazo. El retorno de la inversión será "
Buenos Aires, un edificio vidriado de Puerto Madero, el CEO anuncia la estrategia: "En los próximos diez años pensamos alcanzar un market share del 35 por ciento. ¿Lo lograremos? Bueno... Eso depende de algunos factores. Primero, esperemos obtener financiamiento. Segundo, ojalá que las fluctuaciones cambiarias no echen a perder los planes. Y no olvidemos prender una velita para que el gobierno no cambie las reglas del juego en el medio del camino".
El éxito en los negocios no es sencillo. El mundo es, esencialmente, incierto. Pero nuestra América Latina añade un toque extra de complejidad a las actividades del manager. Esta fue la temática de la conferencia "¿Cómo integrar el pensamiento global a la estrategia regional?", organizada el 6 de septiembre por el IAE, la Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral. Entre otros expositores, el economista Ariel Casarín presentó una investigación sobre los diferentes desafíos del management en los países avanzados y en Latinoamérica. En el público, altos directivos de Telecom, Price Waterhouse Coopers, JP Morgan, Volkswagen, Pluspetrol y otras empresas de primer nivel.
Pidamos pasaporte a los gurúes del management. Primer puesto en el podio: norteamericanos (pensemos en Peters y Porter). Segundo puesto: europeos (el austríaco Peter Drucker, aunque enseñó buena parte de su vida en los Estados Unidos). Tercer puesto: japoneses (Ishikawa y Taguchi, entre otros). La mayor parte del conocimiento en negocios sale de las neuronas de académicos del "Norte" que buscan soluciones para empresas del "Norte", que operan en un contexto del "Norte", manejadas por ejecutivos del "Norte".
Sin embargo, insistió Casarín, la especificidad del contexto latinoamericano condiciona la posibilidad de implementar una estrategia basada en conceptos teóricos elaborados en los Estados Unidos, Europa o Japón.
Los pensadores del Norte no están familiarizados con la asombrosa volatilidad de nuestros tipos de cambio, la alternancia de períodos de crecimiento explosivo seguidos de brutales recesiones y la galopante inseguridad jurídica de muchas naciones latinoamericanas.
Un dato: En promedio, la alta dirigencia corporativa de Latinoamérica dedica un quinto de su tiempo a realizar el viejo y conocido lobby para influir sobre los funcionarios públicos. Esto no hace maravillas para la seguridad jurídica.
En este marco, ¿cómo evaluar, al menos con un grado razonable de certeza, un proyecto de inversión? ¿Qué hacer?, se pregunta retóricamente Casarín, ¿Huir de América Latina en busca de destinos más confortables? Es una alternativa posible (y, de hecho, elegida por muchos). Pero si usted elige quedarse, no hay más alternativa que adaptarse al contexto, adquiriendo una serie de habilidades específicas de las que carecen los managers de otros lugares del mundo, habilidades que no le enseñarán en la Harvard Business School.
¿Tiramos a la hoguera los papers que nos llegan del lejano Norte? Tampoco conviene irse al otro extremo. El conocimiento generado por las grandes escuelas globales de negocios contiene las bases fundamentales para la gestión de cualquier empresa moderna, ya sea argentina, china o estadounidense.
La clave es saber que no todas sus enseñanzas pueden adaptarse siempre a la realidad de la América profunda, la América de los mercados inestables y los ambientes de negocios no siempre transparentes. En otras palabras, el manager latinoamericano debe aprender a convertirse en un verdadero piloto de tormentas. Clarin.
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