¿Cómo dirimir peleas entre ejecutivos claves?
¿Qué hacer cuando dos trabajadores se convierten en enemigos mortales? Los ejecutivos estaban cargando las armas para enfrentarse en un duelo. Llega el jefe y les dice: "¡Esperen! Vamos a la sala de reuniones". Una hora después, la puerta se abre, los trabajadores dejan las armas en el suelo y se dan un abrazo. ¿Cuál fue el secreto del líder?
Mr. Core y Sr. Global, ejecutivos estrella, se apuñalan con la mirada cada vez que se cruzan en los pasillos. El Sr. Global es un ferviente defensor de la diversificación de las actividades de la compañía. Mr. Core, por su parte, cree que la estrategia debe concentrarse en el core business.
Ambos compiten para deslumbrar al directorio con brillantes presentaciones en Powerpoint. Ambos buscan aliados para su causa. Todos saben que, bajo un manto de respeto, Sr. Global y Mr. Core son enemigos mortales. Una tarde, tras una presentación de su rival ante el directorio, Mr. Core estalló: "¿No te das cuenta de que la diversificación es una estupidez?" El CEO, que hasta entonces se había mantenido al margen, comprendió que era hora de tomar cartas en el asunto.
Se reunió con ambos directivos y les mostró la imagen de arriba. "Es un jarrón", dijo Sr. Global. "No, son dos rostros enfrentados", acotó el Sr. Core. "La lección", repuso el CEO, "No siempre existe una respuesta correcta. Cuando dos personas tienen opiniones diferentes sobre un mismo asunto, no necesariamente significa que una de ellas está equivocada".
Según el artículo Moving Beyond Debate de Harvard Business School, este tipo de situaciones son comunes en las empresas. Muchas veces, lo que parece un fuerte conflicto de intereses, en el fondo no es más que el fruto de dos formas distintas de ver el mundo, a través de diferentes modelos mentales y sistemas de creencias. Un debate de trinchera que se polariza en términos de "Diversificación vs. Concentración" es muy difícil de quebrar. Difícil, pero no imposible.
Cuando el mar está embravecido, el líder debe construir un puente de diálogo entre los adversarios, un puente que conecte los paradigmas opuestos e inspire confianza. ¿Cómo lograrlo?
Como buen filósofo, el líder debe observar el conflicto como un todo, sin tomar partido por ninguno de los bandos. El objetivo: comprender la perspectiva de cada contrincante. ¿Cuál es su visión del mundo? ¿Sus modelos mentales? ¿Por qué están dispuestos a pelearse para defender sus creencias? La clave: examinar los preconceptos y estereotipos que cada empleado se ha formado sobre el otro. El diálogo desnuda los prejuicios y permite analizar cuánto hay de cierto en ellos (en general, muy poco).
Sin dudas, esta no es tarea sencilla. Comprender la visión del mundo de otra persona exige una gran apertura mental. Sócrates sabía que la dialéctica es preguntar y escuchar. Los líderes más efectivos son quienes hacen las preguntas correctas y tienen paciencia para escuchar las respuestas. Pregunta, respuesta. Pregunta, respuesta
Según el estudio de Harvard, así hacen los líderes para destrabar conflictos. Una vez dejados al desnudo los prejuicios de cada rival, el proceso muchas veces termina con un apretón de manos y una misma frase: "¿Por qué nos peleábamos? ¡En el fondo buscábamos lo mismo!". Clarin.
Mr. Core y Sr. Global, ejecutivos estrella, se apuñalan con la mirada cada vez que se cruzan en los pasillos. El Sr. Global es un ferviente defensor de la diversificación de las actividades de la compañía. Mr. Core, por su parte, cree que la estrategia debe concentrarse en el core business.
Ambos compiten para deslumbrar al directorio con brillantes presentaciones en Powerpoint. Ambos buscan aliados para su causa. Todos saben que, bajo un manto de respeto, Sr. Global y Mr. Core son enemigos mortales. Una tarde, tras una presentación de su rival ante el directorio, Mr. Core estalló: "¿No te das cuenta de que la diversificación es una estupidez?" El CEO, que hasta entonces se había mantenido al margen, comprendió que era hora de tomar cartas en el asunto.
Se reunió con ambos directivos y les mostró la imagen de arriba. "Es un jarrón", dijo Sr. Global. "No, son dos rostros enfrentados", acotó el Sr. Core. "La lección", repuso el CEO, "No siempre existe una respuesta correcta. Cuando dos personas tienen opiniones diferentes sobre un mismo asunto, no necesariamente significa que una de ellas está equivocada".
Según el artículo Moving Beyond Debate de Harvard Business School, este tipo de situaciones son comunes en las empresas. Muchas veces, lo que parece un fuerte conflicto de intereses, en el fondo no es más que el fruto de dos formas distintas de ver el mundo, a través de diferentes modelos mentales y sistemas de creencias. Un debate de trinchera que se polariza en términos de "Diversificación vs. Concentración" es muy difícil de quebrar. Difícil, pero no imposible.
Cuando el mar está embravecido, el líder debe construir un puente de diálogo entre los adversarios, un puente que conecte los paradigmas opuestos e inspire confianza. ¿Cómo lograrlo?
Como buen filósofo, el líder debe observar el conflicto como un todo, sin tomar partido por ninguno de los bandos. El objetivo: comprender la perspectiva de cada contrincante. ¿Cuál es su visión del mundo? ¿Sus modelos mentales? ¿Por qué están dispuestos a pelearse para defender sus creencias? La clave: examinar los preconceptos y estereotipos que cada empleado se ha formado sobre el otro. El diálogo desnuda los prejuicios y permite analizar cuánto hay de cierto en ellos (en general, muy poco).
Sin dudas, esta no es tarea sencilla. Comprender la visión del mundo de otra persona exige una gran apertura mental. Sócrates sabía que la dialéctica es preguntar y escuchar. Los líderes más efectivos son quienes hacen las preguntas correctas y tienen paciencia para escuchar las respuestas. Pregunta, respuesta. Pregunta, respuesta
Según el estudio de Harvard, así hacen los líderes para destrabar conflictos. Una vez dejados al desnudo los prejuicios de cada rival, el proceso muchas veces termina con un apretón de manos y una misma frase: "¿Por qué nos peleábamos? ¡En el fondo buscábamos lo mismo!". Clarin.
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