Reducción de costos, un enfoque sistémico
Un eficaz sistema de costos permitirá conocer los reales costes de la organización, de tal forma se tendrá conocimiento de los diversos despilfarros y su cuantía monetaria.
Cuando se impone como objetivo la reducción de costos lo que realmente se debe encarar es la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros; entendiendo por tales a todas aquellas actividades, procesos, políticas y estrategias; que tienen como efecto la generación en el mediano y largo plazo de un mayor coste medio por unidad de ingreso generada.
Esta definición merece un análisis, para lo cual debemos comenzar por entender y comprender que muchas actividades, políticas y estrategias que en un corto plazo pueden generar una reducción de costos terminan generando mayores costos por unidad de ingreso en el mediano y en el largo plazo.
Otro aspecto a considerar es la importancia de los costes incurridos para generar cada unidad monetaria ingresada como resultante de las ventas. No se trata de disminuir los gastos, pueden estos últimos aumentarse pero generar ingresos en una mayor proporción por lo cual los gastos por unidad monetaria ingresada es menor. (Hacemos referencia a la unidades ingresadas como concepto de ventas del período y no como flujo de los fondos reales, ya que las ventas pueden ser percibidas en un período futuro).
Así pues el objetivo es reducir los costos incurridos para generar cada unidad monetaria obtenida por medio de la venta de bienes y servicios.
Ahora bien, reducir costos implica la eliminación de los desperdicios, pero ello debe hacerse de manera sistemática. La reducción real de costos sólo puede tener lugar bajo un enfoque sistémico, comprendiendo con ello la íntima interrelación de los diversos componentes que componen tanto los procesos productivos, como la estructura de la organización.
Un eficaz sistema de costos permitirá conocer los reales costes de la organización, de tal forma se tendrá conocimiento de los diversos despilfarros y su cuantía monetaria, permitiendo un posterior análisis para conocer y dictaminar acerca de las causas que motivaron los mismos. Una enorme cantidad de gruesos errores se están cometiendo en la contabilización y posterior análisis de los costos, y como consecuencia en las decisiones que hacen a la gestión de la empresa.
Para mencionar algunos y, sólo a título de ejemplo podemos citar:
Error 1 - Compran insumos a abonar en determinados plazos, imputando todo como costo del insumo, cuando en realidad hay un componente de financiación.
Error 2 - Los costes producto de las actividades de reprocesos debido a falencias o fallas en la calidad de los productos no se imputan a cuentas representativas tales como "Costes por Fallas Internas", "Costes de Reprocesamiento", o inclusive con mayor cuota analítica "Costes de Materia Prima por Reprocesamiento", "Costes de Mano de Obra por Reprocesamiento", y un paso más en el grado de análisis "Coste de Materia Prima XB por Reprocesamiento". Sino que son imputadas primariamente al coste de los productos terminados, y al final del ejercicio como resultante de las existencias iniciales más las compras menos las existencias finales son imputadas como costos de las bienes vendidos. El imputar a cuentas representativas permitiría un mayor nivel de análisis, haciendo factible el cálculo de índices como "Costos de Reprocesamiento de Producto B / Costo de Producto B Terminado". Ello permitirá conocer los grados o niveles de eficiencia con que opera la empresa, algo hasta hoy poco visto en la mayoría de las empresas.
Error 3 - La parte proporcional de los costos fijos o indirectos correspondientes a los períodos de inactividad generados por roturas de máquinas son la mayoría de las veces imputados al coste de los productos, cuando lo que corresponde es imputarlos como pérdidas, consignándose la máquina generadora de la pérdida, de tal forma si tenemos tres máquinas y una de ellas da como resultado $ 10,000 producto de los costos fijos que no pudieron generar productos o servicios, queda claro la necesidad de cambiar tal máquina. También queda en claro los niveles de efectividad y eficiencia de los responsables del mantenimiento y reparaciones, cómo así también la calidad de los componentes utilizados para el mantenimiento, y la capacidad misma de determinada marca de máquinas e insumos. No menos importante es afectar los pedidos cancelados por los compradores, los castigos económicos por entregas fuera de término, las multas por los servicios no prestados, todo ello dentro de la cuenta general de mantenimiento, desagregada luego en cada uno de sus componentes. Los costes de mantenimiento incluyen por un lado aquellos gastos incurridos a los efectos de la prevención y corrección en el funcionamiento de las máquinas, y por otro lado las pérdidas generadas por los tiempos de inactividad, defectos de fabricación, pérdidas de ventas entre otras, debidas a la mala o escasa gestión de mantenimiento.
Estos son tan sólo algunos de los muchos errores, pero ya queda clara la importancia y trascendencia de imputar correctamente los costes a los efectos de un mejor análisis, y posterior toma de decisiones.
En cuanto a la labor de análisis, la utilización del diagrama de Pareto es fundamental a los efectos de visualizar el grado de importancia de cada concepto de gastos, pero no puede encararse un plan de reducción de costos sólo atendiendo a la importancia relativa de cada coste. Así, si se encarará una reducción de costes en lo referente a materia prima dejando de lado los efectos en el resto de los procesos, terminaríamos generando un coste total mayor.
Comprar materia prima en función sólo de su precio dejando de lado su calidad y confiabilidad de entrega por parte del proveedor puede ocasionar gastos en concepto de inspección, pérdidas por tiempos de espera, costes de mala calidad, rotura o desgaste de maquinarias y equipos, entre muchos otros.
De igual forma reducir los costos de mano de obra mediante rebajas salariales, despidos, y eliminación de diversos beneficios da lugar a una mayor rotación de personal, aumento del disconformismo, reducción en los niveles de productividad y calidad, costes por contratación de personal en reemplazo del renunciante, "rotura" de la curva de aprendizaje, y como consecuencia de todo ello mayores costes.
Algo similar ocurre cuando se trata de los costes de prevención en materia de calidad, entre los cuales los costos vinculados a la capacitación cobran fundamental importancia. Reducir la capacitación en pro de mayores utilidades presentes es comerse el futuro de la empresa. Reducir los costes de prevención en materia de calidad termina generando mayores costes por fallas internas y externas. Lo mejor es todo lo contrario, con un incremento en los costes de prevención se obtiene una reducción varias veces superior en los costes de evaluación y por fallas, con lo cual se termina generando un menor coste total.
Debe destacarse que rubros como la capacitación o la publicidad más que costos son inversiones que tienden a generar en la medida en que sean gestionadas adecuadamente un mayor flujo de ingresos futuro para la empresa.
Debe tenerse presente que una cuestión son las registraciones a los efectos impositivos, o propios de las normativas contables, y otra muy distinta la información a los efectos de la toma de decisiones. La mayoría de las propuestas no implican alteraciones a las clásicas normas contables o regulaciones impositivas, simplemente permiten en el cuadro de egresos una desagregación tal que permite un mejor nivel de análisis. Otros cambios, requieren de simples modificaciones o adaptaciones a los efectos de generar la información de acuerdo a las normas vigentes. Por lo tanto no hay razón para no contar con mayores niveles de información máxime con los actuales recursos tecnológicos. Se puede incluso hablar de información extracontable para la toma de decisiones.
Como conclusión podemos afirmar que cualquier actividad o estrategia tendiente a la reducción de costos no puede llevarse a cabo sin un enfoque sistémico, y sin contar al mismo tiempo con información contable y/o extracontable que permita evaluar los distintos niveles de desperdicios producidos. Cualquier acción que no tome debidamente en consideración los efectos sobre las demás funciones, objetivos y procesos de la organización terminarán generando costes totales superiores a los que se trata de reducir. Y por otro lado, no contar con un sistema que indique correctamente los distintos costos incurridos llevará a aplicar medidas inconducentes e ineficaces.
Mauricio Lefcovich
Cuando se impone como objetivo la reducción de costos lo que realmente se debe encarar es la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros; entendiendo por tales a todas aquellas actividades, procesos, políticas y estrategias; que tienen como efecto la generación en el mediano y largo plazo de un mayor coste medio por unidad de ingreso generada.
Esta definición merece un análisis, para lo cual debemos comenzar por entender y comprender que muchas actividades, políticas y estrategias que en un corto plazo pueden generar una reducción de costos terminan generando mayores costos por unidad de ingreso en el mediano y en el largo plazo.
Otro aspecto a considerar es la importancia de los costes incurridos para generar cada unidad monetaria ingresada como resultante de las ventas. No se trata de disminuir los gastos, pueden estos últimos aumentarse pero generar ingresos en una mayor proporción por lo cual los gastos por unidad monetaria ingresada es menor. (Hacemos referencia a la unidades ingresadas como concepto de ventas del período y no como flujo de los fondos reales, ya que las ventas pueden ser percibidas en un período futuro).
Así pues el objetivo es reducir los costos incurridos para generar cada unidad monetaria obtenida por medio de la venta de bienes y servicios.
Ahora bien, reducir costos implica la eliminación de los desperdicios, pero ello debe hacerse de manera sistemática. La reducción real de costos sólo puede tener lugar bajo un enfoque sistémico, comprendiendo con ello la íntima interrelación de los diversos componentes que componen tanto los procesos productivos, como la estructura de la organización.
Un eficaz sistema de costos permitirá conocer los reales costes de la organización, de tal forma se tendrá conocimiento de los diversos despilfarros y su cuantía monetaria, permitiendo un posterior análisis para conocer y dictaminar acerca de las causas que motivaron los mismos. Una enorme cantidad de gruesos errores se están cometiendo en la contabilización y posterior análisis de los costos, y como consecuencia en las decisiones que hacen a la gestión de la empresa.
Para mencionar algunos y, sólo a título de ejemplo podemos citar:
Error 1 - Compran insumos a abonar en determinados plazos, imputando todo como costo del insumo, cuando en realidad hay un componente de financiación.
Error 2 - Los costes producto de las actividades de reprocesos debido a falencias o fallas en la calidad de los productos no se imputan a cuentas representativas tales como "Costes por Fallas Internas", "Costes de Reprocesamiento", o inclusive con mayor cuota analítica "Costes de Materia Prima por Reprocesamiento", "Costes de Mano de Obra por Reprocesamiento", y un paso más en el grado de análisis "Coste de Materia Prima XB por Reprocesamiento". Sino que son imputadas primariamente al coste de los productos terminados, y al final del ejercicio como resultante de las existencias iniciales más las compras menos las existencias finales son imputadas como costos de las bienes vendidos. El imputar a cuentas representativas permitiría un mayor nivel de análisis, haciendo factible el cálculo de índices como "Costos de Reprocesamiento de Producto B / Costo de Producto B Terminado". Ello permitirá conocer los grados o niveles de eficiencia con que opera la empresa, algo hasta hoy poco visto en la mayoría de las empresas.
Error 3 - La parte proporcional de los costos fijos o indirectos correspondientes a los períodos de inactividad generados por roturas de máquinas son la mayoría de las veces imputados al coste de los productos, cuando lo que corresponde es imputarlos como pérdidas, consignándose la máquina generadora de la pérdida, de tal forma si tenemos tres máquinas y una de ellas da como resultado $ 10,000 producto de los costos fijos que no pudieron generar productos o servicios, queda claro la necesidad de cambiar tal máquina. También queda en claro los niveles de efectividad y eficiencia de los responsables del mantenimiento y reparaciones, cómo así también la calidad de los componentes utilizados para el mantenimiento, y la capacidad misma de determinada marca de máquinas e insumos. No menos importante es afectar los pedidos cancelados por los compradores, los castigos económicos por entregas fuera de término, las multas por los servicios no prestados, todo ello dentro de la cuenta general de mantenimiento, desagregada luego en cada uno de sus componentes. Los costes de mantenimiento incluyen por un lado aquellos gastos incurridos a los efectos de la prevención y corrección en el funcionamiento de las máquinas, y por otro lado las pérdidas generadas por los tiempos de inactividad, defectos de fabricación, pérdidas de ventas entre otras, debidas a la mala o escasa gestión de mantenimiento.
Estos son tan sólo algunos de los muchos errores, pero ya queda clara la importancia y trascendencia de imputar correctamente los costes a los efectos de un mejor análisis, y posterior toma de decisiones.
En cuanto a la labor de análisis, la utilización del diagrama de Pareto es fundamental a los efectos de visualizar el grado de importancia de cada concepto de gastos, pero no puede encararse un plan de reducción de costos sólo atendiendo a la importancia relativa de cada coste. Así, si se encarará una reducción de costes en lo referente a materia prima dejando de lado los efectos en el resto de los procesos, terminaríamos generando un coste total mayor.
Comprar materia prima en función sólo de su precio dejando de lado su calidad y confiabilidad de entrega por parte del proveedor puede ocasionar gastos en concepto de inspección, pérdidas por tiempos de espera, costes de mala calidad, rotura o desgaste de maquinarias y equipos, entre muchos otros.
De igual forma reducir los costos de mano de obra mediante rebajas salariales, despidos, y eliminación de diversos beneficios da lugar a una mayor rotación de personal, aumento del disconformismo, reducción en los niveles de productividad y calidad, costes por contratación de personal en reemplazo del renunciante, "rotura" de la curva de aprendizaje, y como consecuencia de todo ello mayores costes.
Algo similar ocurre cuando se trata de los costes de prevención en materia de calidad, entre los cuales los costos vinculados a la capacitación cobran fundamental importancia. Reducir la capacitación en pro de mayores utilidades presentes es comerse el futuro de la empresa. Reducir los costes de prevención en materia de calidad termina generando mayores costes por fallas internas y externas. Lo mejor es todo lo contrario, con un incremento en los costes de prevención se obtiene una reducción varias veces superior en los costes de evaluación y por fallas, con lo cual se termina generando un menor coste total.
Debe destacarse que rubros como la capacitación o la publicidad más que costos son inversiones que tienden a generar en la medida en que sean gestionadas adecuadamente un mayor flujo de ingresos futuro para la empresa.
Debe tenerse presente que una cuestión son las registraciones a los efectos impositivos, o propios de las normativas contables, y otra muy distinta la información a los efectos de la toma de decisiones. La mayoría de las propuestas no implican alteraciones a las clásicas normas contables o regulaciones impositivas, simplemente permiten en el cuadro de egresos una desagregación tal que permite un mejor nivel de análisis. Otros cambios, requieren de simples modificaciones o adaptaciones a los efectos de generar la información de acuerdo a las normas vigentes. Por lo tanto no hay razón para no contar con mayores niveles de información máxime con los actuales recursos tecnológicos. Se puede incluso hablar de información extracontable para la toma de decisiones.
Como conclusión podemos afirmar que cualquier actividad o estrategia tendiente a la reducción de costos no puede llevarse a cabo sin un enfoque sistémico, y sin contar al mismo tiempo con información contable y/o extracontable que permita evaluar los distintos niveles de desperdicios producidos. Cualquier acción que no tome debidamente en consideración los efectos sobre las demás funciones, objetivos y procesos de la organización terminarán generando costes totales superiores a los que se trata de reducir. Y por otro lado, no contar con un sistema que indique correctamente los distintos costos incurridos llevará a aplicar medidas inconducentes e ineficaces.
Mauricio Lefcovich
1 comentario
Ramon Roldan Ortiz -
Soy estudiante de Maestria de diseño gráfico de Atlantic College en Guaynabo PR estoy en la elaboración de la tesis. Le solicito mas informacion a cerca de el efecto de la calidad de la publicidad de un producto vs el costo. Espero su gran ayuda.
Gracias anticipadas. Att. Ramon Roldan Ortiz