Viaje a las entrañas de una mega fusión
Los CEOs se estrecharon sonrientes las manos ante los flashes de las cámaras. "Esta fusión inaugura una nueva etapa", declararon orgullosos. Un año después, ambos renunciaban en medio de una tremenda crisis, víctimas de la "anergia" del proceso de integración.
En los años '60 del siglo pasado, fusiones y adquisiciones estaban de moda. En los '80, se impuso un cierto escepticismo con respecto a la habilidad empresaria para gerenciar y agregar valor a grandes estructuras.
Actualmente, como señala un reciente artículo de The Economist, se dibuja una nueva ola de fusiones. Esta prestigiosa publicación, con ironía y acierto, las agrupa en dos categorías: el caso de dos firmas desesperadas que esperan resolver todos sus problemas al volverse más grandes (unión por el espanto) y el caso de dos empresas en buena situación que quieren crecer (unión por el amor).
En la primera variante parecen inscribirse la compra de Serono de Suiza por Merck de Alemania y la venta de la rama farmacéutica de Altana de Alemania a Nycomed de Dinamarca. Un ejemplo del segundo caso (según declaran los ejecutivos) sería la compra de la alemana Schwarz Pharma por UCB de Bélgica. Todo es, sin duda, materia de opinión.
En Sudamérica, también existen algunos casos de grandes operaciones. La compra de PECOM por Petrobras, la de Acindar por BelgoMineira, la de Swift por un consorcio brasileño, la reciente (en segundo acto) de Quilmes por AMBEV (que significó el alejamiento definitivo de los descendientes de Otto Bemberg) y la ultimísima de Cablevisión con Multicanal.
Los especialistas discuten si los "Mega Deals" son adquisiciones o si en realidad se trata de fusiones. Estas operaciones, que superan los 1.000 millones de dólares, rara vez se realizan mediante pagos monetarios. En general, las mega operaciones se ejecutan a través de intercambio accionario entre las dos firmas. En mercados emergentes, suelen considerarse como Mega Deals a operaciones que tal vez no alcanzan los 1.000 millones de dólares pero que representan un importante impacto para el mercado.
Una vez concluido el proceso de consolidación de una negociación (que se traduce en la adquisición de uno por otro o cruzada), las estructuras operativas tienden a fusionarse. Esa es la principal razón que ha justificado la compra. En este punto, se esgrime el concepto, fuera de toda discusión, de "sinergia".
Suele decirse que, gracias a su mayor tamaño, la nueva empresa será más efectiva, más rápida, utilizará mejor los recursos, brindará mejores productos y servicios, reducirá costos, competirá mejor y, en última instancia, será más rentable que cada compañía por separado.
¿Es esto siempre así?
La cruda realidad parece indicar lo contrario. Muchas veces, la sinergia no se alcanza. En su lugar, sobreviene la "Anergy" ("Anergia" en español), un interesante término acuñado por Guy Jillins, Jefe del área de Planeamiento Estratégico de Shell International Petroleum.
Según Jillins, "más importante que lograr sinergia es evitar la anergia". Es decir, impedir la destrucción de aquello que no sólo se intenta preservar sino que se quiere optimizar. La anergia produce rechazo, desintegración y, finalmente, la ruptura de lo que se intentó alguna vez y no pudo ser.
Por eso, no sólo hay que concentrar la atención en la trama financiera de la mega operación. Al final de la negociación del Mega Deal, tras la retirada de operadores, agentes financieros, abogados, escribanos y demás intermediarios, comienza la verdadera vida de la nueva estructura. ¿Qué ocurre cuando quedan "al fin solos" los protagonistas de la gestión?
En este período generalmente oscuro se debate, de modo más o menos abierto, el control del poder y de la agenda de gestión futura. Es aquí donde debe aparecer un esfuerzo ordenado y consciente para encauzar el proceso, al cual se debe dedicar tanta o más energía que la que se puso en lograr el acuerdo financiero.
En esta etapa, acecha constantemente la "trampa de la sinergia", un concepto acuñado por Mark Sirower, autor de un famoso libro sobre el tema y responsable del área respectiva en la consultora Price Waterhouse Coopers en los Estados Unidos. ¿Cuáles son los aspectos de la trampa?
Primero, la dificultad en lograr que la gestión de la nueva empresa "repague" el costo de la adquisición (muchas veces con sobreprecio) y además obtenga una rentabilidad razonable. Si además la nueva empresa cotiza en Bolsa, las expectativas de mercado serán muy altas respecto a las posibilidades concretas de presentar un informe trimestral "atractivo". Esto puede afectar fuertemente el valor de la acción.
Por consiguiente, y como reacción, se genera una tendencia natural a reducir estructuras y desprenderse de personal idóneo. El resultado: una pérdida de eficacia, calidad de producto y servicio a los clientes.
Este punto nos lleva a otro aspecto importante: la dificultad de alcanzar un posicionamiento estratégico afín con la mega estructura recientemente creada. Es difícil armonizar los rasgos culturales de las organizaciones anteriores y la nueva mega organización es más compleja de operar que las anteriores empresas por separado.
En síntesis, las grandes operaciones son todo un desafío. El anuncio triunfal ante las cámaras de un Mega Deal es apenas el comienzo de la aventura. Lo importante es lo que está por venir. Y esto no puede quedar librado al libre juego de las fuerzas intervinientes. Se requiere entonces de una actitud proactiva y de una capacidad de liderazgo muy fuerte que sepa ver y actuar en una dimensión hasta el momento desconocida. No hay espacio para la improvisación.
Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA), Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella
En los años '60 del siglo pasado, fusiones y adquisiciones estaban de moda. En los '80, se impuso un cierto escepticismo con respecto a la habilidad empresaria para gerenciar y agregar valor a grandes estructuras.
Actualmente, como señala un reciente artículo de The Economist, se dibuja una nueva ola de fusiones. Esta prestigiosa publicación, con ironía y acierto, las agrupa en dos categorías: el caso de dos firmas desesperadas que esperan resolver todos sus problemas al volverse más grandes (unión por el espanto) y el caso de dos empresas en buena situación que quieren crecer (unión por el amor).
En la primera variante parecen inscribirse la compra de Serono de Suiza por Merck de Alemania y la venta de la rama farmacéutica de Altana de Alemania a Nycomed de Dinamarca. Un ejemplo del segundo caso (según declaran los ejecutivos) sería la compra de la alemana Schwarz Pharma por UCB de Bélgica. Todo es, sin duda, materia de opinión.
En Sudamérica, también existen algunos casos de grandes operaciones. La compra de PECOM por Petrobras, la de Acindar por BelgoMineira, la de Swift por un consorcio brasileño, la reciente (en segundo acto) de Quilmes por AMBEV (que significó el alejamiento definitivo de los descendientes de Otto Bemberg) y la ultimísima de Cablevisión con Multicanal.
Los especialistas discuten si los "Mega Deals" son adquisiciones o si en realidad se trata de fusiones. Estas operaciones, que superan los 1.000 millones de dólares, rara vez se realizan mediante pagos monetarios. En general, las mega operaciones se ejecutan a través de intercambio accionario entre las dos firmas. En mercados emergentes, suelen considerarse como Mega Deals a operaciones que tal vez no alcanzan los 1.000 millones de dólares pero que representan un importante impacto para el mercado.
Una vez concluido el proceso de consolidación de una negociación (que se traduce en la adquisición de uno por otro o cruzada), las estructuras operativas tienden a fusionarse. Esa es la principal razón que ha justificado la compra. En este punto, se esgrime el concepto, fuera de toda discusión, de "sinergia".
Suele decirse que, gracias a su mayor tamaño, la nueva empresa será más efectiva, más rápida, utilizará mejor los recursos, brindará mejores productos y servicios, reducirá costos, competirá mejor y, en última instancia, será más rentable que cada compañía por separado.
¿Es esto siempre así?
La cruda realidad parece indicar lo contrario. Muchas veces, la sinergia no se alcanza. En su lugar, sobreviene la "Anergy" ("Anergia" en español), un interesante término acuñado por Guy Jillins, Jefe del área de Planeamiento Estratégico de Shell International Petroleum.
Según Jillins, "más importante que lograr sinergia es evitar la anergia". Es decir, impedir la destrucción de aquello que no sólo se intenta preservar sino que se quiere optimizar. La anergia produce rechazo, desintegración y, finalmente, la ruptura de lo que se intentó alguna vez y no pudo ser.
Por eso, no sólo hay que concentrar la atención en la trama financiera de la mega operación. Al final de la negociación del Mega Deal, tras la retirada de operadores, agentes financieros, abogados, escribanos y demás intermediarios, comienza la verdadera vida de la nueva estructura. ¿Qué ocurre cuando quedan "al fin solos" los protagonistas de la gestión?
En este período generalmente oscuro se debate, de modo más o menos abierto, el control del poder y de la agenda de gestión futura. Es aquí donde debe aparecer un esfuerzo ordenado y consciente para encauzar el proceso, al cual se debe dedicar tanta o más energía que la que se puso en lograr el acuerdo financiero.
En esta etapa, acecha constantemente la "trampa de la sinergia", un concepto acuñado por Mark Sirower, autor de un famoso libro sobre el tema y responsable del área respectiva en la consultora Price Waterhouse Coopers en los Estados Unidos. ¿Cuáles son los aspectos de la trampa?
Primero, la dificultad en lograr que la gestión de la nueva empresa "repague" el costo de la adquisición (muchas veces con sobreprecio) y además obtenga una rentabilidad razonable. Si además la nueva empresa cotiza en Bolsa, las expectativas de mercado serán muy altas respecto a las posibilidades concretas de presentar un informe trimestral "atractivo". Esto puede afectar fuertemente el valor de la acción.
Por consiguiente, y como reacción, se genera una tendencia natural a reducir estructuras y desprenderse de personal idóneo. El resultado: una pérdida de eficacia, calidad de producto y servicio a los clientes.
Este punto nos lleva a otro aspecto importante: la dificultad de alcanzar un posicionamiento estratégico afín con la mega estructura recientemente creada. Es difícil armonizar los rasgos culturales de las organizaciones anteriores y la nueva mega organización es más compleja de operar que las anteriores empresas por separado.
En síntesis, las grandes operaciones son todo un desafío. El anuncio triunfal ante las cámaras de un Mega Deal es apenas el comienzo de la aventura. Lo importante es lo que está por venir. Y esto no puede quedar librado al libre juego de las fuerzas intervinientes. Se requiere entonces de una actitud proactiva y de una capacidad de liderazgo muy fuerte que sepa ver y actuar en una dimensión hasta el momento desconocida. No hay espacio para la improvisación.
Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA), Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella
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