El contrato está firmado. ¿Y ahora qué?
A la hora de realizar una alianza estratégica, todos se preocupan por la cláusulas del contrato. Pero pocos prevén el proceso posterior de integración. Muchos, se terminan llevando sorpresas desagradables.
Las alianzas pueden ser excelentes estrategias de crecimiento. ¿Su ventaja? Reducen drásticamente el tiempo necesario para desarrollar nuevos productos y conquistar nuevos mercados. Un objetivo que puede demorar años en alcanzarse vía crecimiento orgánico, puede obtenerse en pocos meses mediante una alianza.
Un dato: se estima que un 20 por ciento de los beneficios de las 2000 empresas top de Estados Unidos y Europa son fruto de alianzas.
Sin embargo, advierte la investigación Adapting Governance Models to Maximize Alliance Performance de la consultora Accenture, muchos acuerdos rinden por debajo de su potencial debido a problemas relacionados con la corporate governance.
En líneas generales, los problemas surgen de una misma raíz: creer que, una vez acordadas las cláusulas y firmado el contrato, la integración se resuelve mágicamente.
Sin embargo, en muchos casos (quizá la mayoría) lo que realmente importa es lo que NO está escrito: la "cara informal" de la gestión, las decisiones operativas del día a día y el intercambio de información crítica.
De hecho, señala el estudio de Accenture, la rigidez del contrato hasta puede convertirse en un problema cuando impide adaptarse a las fluctuaciones del ambiente de negocios. Cuando las cosas no salen como se habían planeado (y además existen restricciones legales para adaptarse) surgen tensiones entre los socios.
Otro problema frecuente: la dificultad de lograr que los trabajadores de las distintas firmas colaboren en un proyecto común. Como en todo proceso de cambio organizacional, muchos piensan que su situación personal era mejor antes y hasta intentan (consciente o inconscientemente), sabotear los planes.
Por lo tanto, toda alianza necesita acciones explícitas para armonizar la cultura de los dos socios. Incluso, hasta conviene pensar dos veces antes de asociarse con una empresa culturalmente opuesta (incluso, cuando esto signifique desaprovechar una interesante ventana estratégica).
En definitiva, advierte el estudio de Accenture, la governance post acuerdo no puede quedar fuera de las preocupaciones a la hora de diseñar una alianza. Las claves: asignar claramente roles y responsabilidades, organizar los flujos de información entre empresas y limar asperezas entre culturas organizativas.
Es cierto, estos consejos ya se han dado cientos de veces. Pero siguen siendo muy pocos los que los tienen en cuenta.
Las alianzas pueden ser excelentes estrategias de crecimiento. ¿Su ventaja? Reducen drásticamente el tiempo necesario para desarrollar nuevos productos y conquistar nuevos mercados. Un objetivo que puede demorar años en alcanzarse vía crecimiento orgánico, puede obtenerse en pocos meses mediante una alianza.
Un dato: se estima que un 20 por ciento de los beneficios de las 2000 empresas top de Estados Unidos y Europa son fruto de alianzas.
Sin embargo, advierte la investigación Adapting Governance Models to Maximize Alliance Performance de la consultora Accenture, muchos acuerdos rinden por debajo de su potencial debido a problemas relacionados con la corporate governance.
En líneas generales, los problemas surgen de una misma raíz: creer que, una vez acordadas las cláusulas y firmado el contrato, la integración se resuelve mágicamente.
Sin embargo, en muchos casos (quizá la mayoría) lo que realmente importa es lo que NO está escrito: la "cara informal" de la gestión, las decisiones operativas del día a día y el intercambio de información crítica.
De hecho, señala el estudio de Accenture, la rigidez del contrato hasta puede convertirse en un problema cuando impide adaptarse a las fluctuaciones del ambiente de negocios. Cuando las cosas no salen como se habían planeado (y además existen restricciones legales para adaptarse) surgen tensiones entre los socios.
Otro problema frecuente: la dificultad de lograr que los trabajadores de las distintas firmas colaboren en un proyecto común. Como en todo proceso de cambio organizacional, muchos piensan que su situación personal era mejor antes y hasta intentan (consciente o inconscientemente), sabotear los planes.
Por lo tanto, toda alianza necesita acciones explícitas para armonizar la cultura de los dos socios. Incluso, hasta conviene pensar dos veces antes de asociarse con una empresa culturalmente opuesta (incluso, cuando esto signifique desaprovechar una interesante ventana estratégica).
En definitiva, advierte el estudio de Accenture, la governance post acuerdo no puede quedar fuera de las preocupaciones a la hora de diseñar una alianza. Las claves: asignar claramente roles y responsabilidades, organizar los flujos de información entre empresas y limar asperezas entre culturas organizativas.
Es cierto, estos consejos ya se han dado cientos de veces. Pero siguen siendo muy pocos los que los tienen en cuenta.
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