Drucker: "La receta para ser un gran manager es obvia, pero pocos la aplican"
¿Cuál es la receta para ser un gran manager? Quien ofrezca una respuesta segura para este interrogante no es más que un charlatán (Drucker dixit). Pero no es tan difícil. La respuesta está justo frente a nuestros ojos. En el artículo Peter Drucker on Managerial Courage, la Harvard Business School homenajea al gran gurú del siglo XX reeditando algunas de sus célebres reflexiones.
Lo que todo manager quiere saber es la receta para triunfar en los negocios. ¿Cuánto pagaría usted por el manual de procedimientos hacia el éxito? En realidad, señala el gran Drucker, no es necesario que usted pague un solo centavo por el dato.
La respuesta, en buena medida, usted ya la tiene incorporada en su experiencia cotidiana. La clave para el éxito se resume en dos palabras: sentido común. Pero, como dice el viejo refrán, el sentido común es el menos común de los sentidos.
Lo difícil es precisamente desentrañar, entre la maraña de datos del fangoso terreno corporativo, lo que se necesita para desarrollar el sentido común. Drucker nos da una mano en nuestra búsqueda, al señalarnos algunas algunas fórmulas que, de tan sencillas, nos olvidamos de aplicar.
Empecemos por lo básico. ¿Cuál es el trabajo del manager?
Respuesta estándar: dirigir los recursos de la empresa hacia el aprovechamiento de las oportunidades con el objetivo de obtener la máxima rentabilidad. Obvio, ¿no es cierto? Entonces, ¿por qué tan pocos managers lo aplican?
Como bien advirtió Henry Mintzberg, los hombres de negocios dedican la mayor parte de su tiempo (y dinero) en apagar incendios. La detección de oportunidades suele ocupar el último lugar en su agenda diaria.
Y lo más sorprendente es que muchos managers hasta se enorgullecen de su fantástica habilidad para resolver los problemas del día a día. Sólo más tarde se dan cuenta de que, en la bottom line, las largas horas intentando destrabar cuellos de botella apenas tuvieron un impacto insignificante en los resultados globales.
¿Qué consecuencias se deducen? Los managers pelean las guerras equivocadas porque confunden efectividad y eficiencia. Ser eficiente es hacer las cosas con el mínimo costo en recursos. Pero claro... Muchas veces somos extraordinariamente eficientes en hacer las cosas equivocadas (por ejemplo, en apagar incendios).
La efectividad, por el contrario, es hacer bien las cosas que realmente valen la pena. El problema, advierte Drucker, es que seguimos enfocados en una incansable búsqueda de eficiencia cuando deberíamos preocuparnos por la efectividad. Sin embargo, ¿cómo saber con certeza qué hay que hacer? ¿Qué batallas pelear?
Si lo que busca son certezas, el management es un pésimo plan de carrera. La vida empresarial (y, más generalmente, la vida social) es esencialmente imprevisible. Sin embargo, esto no significa que los gerentes vayan a ciegas palpando entre las paredes. Existen algunas tendencias (que seguramente usted ya conozca por experiencia propia) que deberían servir para orientar sus decisiones.
En la mayoría de las empresas, un reducido puñado de clientes realiza la mayor cantidad de compras. De los cientos de vendedores de una compañía, apenas una decena es responsable del grueso de la facturación. Lo mismo vale para el resto de las funciones de la empresa. En general, unos pocos ejecutivos generan la mayor cantidad de proyectos y un puñado de investigadores desarrollan la mayor cantidad de productos.
Por lo tanto, advierte Drucker, en su odisea de la efectividad, el manager debe dedicar su esfuerzo en atender a estos pocos clientes que generan muchos ingresos, en detectar, formar y retener a los trabajadores talentosos que son los pilares de la competitividad.
En definitiva, señala el gran Drucker, las recetas mágicas sólo existen en los cuentos de hadas. Para los managers de carne y hueso, el trabajo consiste en descubrir el método de trabajo que permita detectar lo realmente importante (clientes rentables y empleados talentosos) para obtener sistemáticos incrementos en la efectividad.
Las palabras mágicas: trabajo duro, plan de acción, herramientas de análisis y, por sobre todo, mucho coraje.
Lo que todo manager quiere saber es la receta para triunfar en los negocios. ¿Cuánto pagaría usted por el manual de procedimientos hacia el éxito? En realidad, señala el gran Drucker, no es necesario que usted pague un solo centavo por el dato.
La respuesta, en buena medida, usted ya la tiene incorporada en su experiencia cotidiana. La clave para el éxito se resume en dos palabras: sentido común. Pero, como dice el viejo refrán, el sentido común es el menos común de los sentidos.
Lo difícil es precisamente desentrañar, entre la maraña de datos del fangoso terreno corporativo, lo que se necesita para desarrollar el sentido común. Drucker nos da una mano en nuestra búsqueda, al señalarnos algunas algunas fórmulas que, de tan sencillas, nos olvidamos de aplicar.
Empecemos por lo básico. ¿Cuál es el trabajo del manager?
Respuesta estándar: dirigir los recursos de la empresa hacia el aprovechamiento de las oportunidades con el objetivo de obtener la máxima rentabilidad. Obvio, ¿no es cierto? Entonces, ¿por qué tan pocos managers lo aplican?
Como bien advirtió Henry Mintzberg, los hombres de negocios dedican la mayor parte de su tiempo (y dinero) en apagar incendios. La detección de oportunidades suele ocupar el último lugar en su agenda diaria.
Y lo más sorprendente es que muchos managers hasta se enorgullecen de su fantástica habilidad para resolver los problemas del día a día. Sólo más tarde se dan cuenta de que, en la bottom line, las largas horas intentando destrabar cuellos de botella apenas tuvieron un impacto insignificante en los resultados globales.
¿Qué consecuencias se deducen? Los managers pelean las guerras equivocadas porque confunden efectividad y eficiencia. Ser eficiente es hacer las cosas con el mínimo costo en recursos. Pero claro... Muchas veces somos extraordinariamente eficientes en hacer las cosas equivocadas (por ejemplo, en apagar incendios).
La efectividad, por el contrario, es hacer bien las cosas que realmente valen la pena. El problema, advierte Drucker, es que seguimos enfocados en una incansable búsqueda de eficiencia cuando deberíamos preocuparnos por la efectividad. Sin embargo, ¿cómo saber con certeza qué hay que hacer? ¿Qué batallas pelear?
Si lo que busca son certezas, el management es un pésimo plan de carrera. La vida empresarial (y, más generalmente, la vida social) es esencialmente imprevisible. Sin embargo, esto no significa que los gerentes vayan a ciegas palpando entre las paredes. Existen algunas tendencias (que seguramente usted ya conozca por experiencia propia) que deberían servir para orientar sus decisiones.
En la mayoría de las empresas, un reducido puñado de clientes realiza la mayor cantidad de compras. De los cientos de vendedores de una compañía, apenas una decena es responsable del grueso de la facturación. Lo mismo vale para el resto de las funciones de la empresa. En general, unos pocos ejecutivos generan la mayor cantidad de proyectos y un puñado de investigadores desarrollan la mayor cantidad de productos.
Por lo tanto, advierte Drucker, en su odisea de la efectividad, el manager debe dedicar su esfuerzo en atender a estos pocos clientes que generan muchos ingresos, en detectar, formar y retener a los trabajadores talentosos que son los pilares de la competitividad.
En definitiva, señala el gran Drucker, las recetas mágicas sólo existen en los cuentos de hadas. Para los managers de carne y hueso, el trabajo consiste en descubrir el método de trabajo que permita detectar lo realmente importante (clientes rentables y empleados talentosos) para obtener sistemáticos incrementos en la efectividad.
Las palabras mágicas: trabajo duro, plan de acción, herramientas de análisis y, por sobre todo, mucho coraje.
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