Zara, de su primer local en 1975 a la segunda textil del mundo
Desde la apertura del primer local en 1975, la marca española Zara experimentó un crecimiento explosivo hasta convertirse en la segunda empresa de distribución textil del mundo. ¿Cuáles fueron las claves del éxito de su modelo de negocio? ¿Cuáles son los nuevos desafíos?
En 1975, se abrió la primera tienda Zara en una céntrica calle de La Coruña. ¿Quién podía imaginar que, treinta años más tarde, su fundador estaría en la lista Forbes de los hombres más ricos del planeta? ¿Quién hubiera dicho que su grupo, Inditex, sería la segunda empresa de distribución textil del mundo por capitalización bursátil, sólo superada por la sueca H&M?
Hoy, nadie duda de que se trata de una de las compañías mejor gestionadas y con un futuro más prometedor (aunque no exento de riesgos).
Para explicar su extraordinario crecimiento debemos hacer referencia a su modelo de negocio, caracterizado por un elevado grado de integración desde la fabricación a la distribución, y una alta centralización. Ambos aspectos le permiten responder velozmente a los cambios en la demanda minimizando inventarios.
Cada semana, desde la central de la empresa en Arteixo (La Coruña) se envían nuevos modelos a todas las tiendas (al principio, en cantidades limitadas para evaluar la aceptación de las prendas). De esta aceptación depende que la prenda siga siendo fabricada y así evitar los stocks.
A diferencia de sus principales rivales, que se abastecen en países asiáticos, Inditex sólo realiza el 30% de sus compras en Asia. El resto lo produce en España, Portugal y Marruecos, lo que proporciona gran flexibilidad para trasladar las últimas tendencias de la moda a sus tiendas.
Dada la volatilidad de los gustos y la incertidumbre de la demanda, esta característica confiere a su modelo de negocio un riesgo menor en comparación con sus rivales, aunque también mayores costos de aprovisionamiento.
El segundo aspecto diferencial del modelo de negocio de Inditex es la excelente ubicación de sus tiendas, localizadas en las mejores calles y centros comerciales de las principales ciudades. Así, ha logrado prescindir de la publicidad para atraer nuevos clientes y gozar, sin embargo, de un reconocimiento de marca superior al de sus rivales. Zara es la única marca española que aparece en el ranking de las cien marcas internacionales más valiosas publicado por Interbrand.
El tercer aspecto que diferencia a Inditex es su estrategia de crecimiento en diferentes segmentos del mundo de la moda. Aunque todavía la cadena Zara representa dos tercios de las ventas del grupo, sus otras siete cadenas (Pull&Bear, Massimo Dutti, Oysho, Bershka, Stradivarius, Kiddys Clas y Zara Home) cuentan con importantes planes de expansión apoyados por la presencia del buque insignia del grupo.
En definitiva, Inditex ha desarrollado dos capacidades fundamentales en este sector: interpretar las tendencias de moda y trasladarlas a las tiendas en un tiempo mínimo de apenas dos semanas. Y todo gracias a un modelo de negocio innovador que ha resistido muy bien el crecimiento en número de tiendas y en número de países. Su presencia en sesenta y cuatro países y sus tres mil tiendas avalan este éxito.
¿Hasta qué punto puede crecer Inditex? ¿Tiene límites su modelo de negocio? A la vista del plan de crecimiento previsto para los próximos años, parece que el equipo directivo piensa que no: la inversión de cinco mil millones de dólares para abrir dos mil nuevas tiendas en Europa y Asia supone un ritmo de aperturas de una tienda por día.
El primer reto que debe enfrentar la empresa es, sobre todo, logístico. Su alto grado de centralización constituye, de por sí, un límite al crecimiento. Por eso, la empresa ya está pensando en incrementar las inversiones en nuevos emplazamientos logísticos.
Segundo reto: el incremento de costos derivados de las nuevas aperturas y de la producción centralizada en Europa. Este es el aspecto que más preocupa a los analistas. Y la solución no es tan sencilla: reducir los costos de apertura, aumentar el ritmo de ventas en las nuevas tiendas, y mejorar la eficiencia de la producción interna.
Tercer reto (y quizá el más complejo): incertidumbre sobre la capacidad de crecimiento con su actual modelo de negocio. Hasta ahora, la concentración en el mercado europeo ha garantizado un buen funcionamiento del modelo. Sin embargo, en la medida en que el foco pase a ser el mercado asiático, la mayor distancia geográfica y cultural puede dificultar su actual sistema de diseño global y su capacidad de respuesta rápida.
¿Podrá seguir ofreciendo Inditex un mismo conjunto de prendas a todo el mercado internacional? ¿Deberá crear equipos de diseño especializados para distintas partes del mundo? ¿Cómo afectará esto a sus costos? ¿Tendrá que reducir su fabricación en Europa para producir más en Asia? Probablemente, veremos algunos cambios en un futuro no muy lejano. Y es de esperar que Inditex nos siga sorprendiendo.
Rosario Silva, Profesora de Dirección Estratégica del Instituto de Empresa
Especialista en dinámica competitiva y estrategias de diferenciación
En 1975, se abrió la primera tienda Zara en una céntrica calle de La Coruña. ¿Quién podía imaginar que, treinta años más tarde, su fundador estaría en la lista Forbes de los hombres más ricos del planeta? ¿Quién hubiera dicho que su grupo, Inditex, sería la segunda empresa de distribución textil del mundo por capitalización bursátil, sólo superada por la sueca H&M?
Hoy, nadie duda de que se trata de una de las compañías mejor gestionadas y con un futuro más prometedor (aunque no exento de riesgos).
Para explicar su extraordinario crecimiento debemos hacer referencia a su modelo de negocio, caracterizado por un elevado grado de integración desde la fabricación a la distribución, y una alta centralización. Ambos aspectos le permiten responder velozmente a los cambios en la demanda minimizando inventarios.
Cada semana, desde la central de la empresa en Arteixo (La Coruña) se envían nuevos modelos a todas las tiendas (al principio, en cantidades limitadas para evaluar la aceptación de las prendas). De esta aceptación depende que la prenda siga siendo fabricada y así evitar los stocks.
A diferencia de sus principales rivales, que se abastecen en países asiáticos, Inditex sólo realiza el 30% de sus compras en Asia. El resto lo produce en España, Portugal y Marruecos, lo que proporciona gran flexibilidad para trasladar las últimas tendencias de la moda a sus tiendas.
Dada la volatilidad de los gustos y la incertidumbre de la demanda, esta característica confiere a su modelo de negocio un riesgo menor en comparación con sus rivales, aunque también mayores costos de aprovisionamiento.
El segundo aspecto diferencial del modelo de negocio de Inditex es la excelente ubicación de sus tiendas, localizadas en las mejores calles y centros comerciales de las principales ciudades. Así, ha logrado prescindir de la publicidad para atraer nuevos clientes y gozar, sin embargo, de un reconocimiento de marca superior al de sus rivales. Zara es la única marca española que aparece en el ranking de las cien marcas internacionales más valiosas publicado por Interbrand.
El tercer aspecto que diferencia a Inditex es su estrategia de crecimiento en diferentes segmentos del mundo de la moda. Aunque todavía la cadena Zara representa dos tercios de las ventas del grupo, sus otras siete cadenas (Pull&Bear, Massimo Dutti, Oysho, Bershka, Stradivarius, Kiddys Clas y Zara Home) cuentan con importantes planes de expansión apoyados por la presencia del buque insignia del grupo.
En definitiva, Inditex ha desarrollado dos capacidades fundamentales en este sector: interpretar las tendencias de moda y trasladarlas a las tiendas en un tiempo mínimo de apenas dos semanas. Y todo gracias a un modelo de negocio innovador que ha resistido muy bien el crecimiento en número de tiendas y en número de países. Su presencia en sesenta y cuatro países y sus tres mil tiendas avalan este éxito.
¿Hasta qué punto puede crecer Inditex? ¿Tiene límites su modelo de negocio? A la vista del plan de crecimiento previsto para los próximos años, parece que el equipo directivo piensa que no: la inversión de cinco mil millones de dólares para abrir dos mil nuevas tiendas en Europa y Asia supone un ritmo de aperturas de una tienda por día.
El primer reto que debe enfrentar la empresa es, sobre todo, logístico. Su alto grado de centralización constituye, de por sí, un límite al crecimiento. Por eso, la empresa ya está pensando en incrementar las inversiones en nuevos emplazamientos logísticos.
Segundo reto: el incremento de costos derivados de las nuevas aperturas y de la producción centralizada en Europa. Este es el aspecto que más preocupa a los analistas. Y la solución no es tan sencilla: reducir los costos de apertura, aumentar el ritmo de ventas en las nuevas tiendas, y mejorar la eficiencia de la producción interna.
Tercer reto (y quizá el más complejo): incertidumbre sobre la capacidad de crecimiento con su actual modelo de negocio. Hasta ahora, la concentración en el mercado europeo ha garantizado un buen funcionamiento del modelo. Sin embargo, en la medida en que el foco pase a ser el mercado asiático, la mayor distancia geográfica y cultural puede dificultar su actual sistema de diseño global y su capacidad de respuesta rápida.
¿Podrá seguir ofreciendo Inditex un mismo conjunto de prendas a todo el mercado internacional? ¿Deberá crear equipos de diseño especializados para distintas partes del mundo? ¿Cómo afectará esto a sus costos? ¿Tendrá que reducir su fabricación en Europa para producir más en Asia? Probablemente, veremos algunos cambios en un futuro no muy lejano. Y es de esperar que Inditex nos siga sorprendiendo.
Rosario Silva, Profesora de Dirección Estratégica del Instituto de Empresa
Especialista en dinámica competitiva y estrategias de diferenciación
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carlanga -