Acciones de la gerencia que pueden contribuir con el trabajo colectivo
Los gerentes responsables por el desempeño de un equipo suelen caer en una de las siguientes dos trampas: algunos continúan actuando como jefes tradicionales, informando al equipo qué hacer, cuándo hacerlo, por qué y cómo hacerlo. En el lado opuesto, otros creen que están dando 'poder' al equipo manteniendo una política de no intervención y brindándole autonomía absoluta en el diseño y la ejecución de estrategias .
Las posiciones son irreconciliables y ningúno de esos enfoques externos funciona. La tarea del gerente, escribe Hackman en un estudio sobre la labor de equipo, es "mantener un adecuado equilibrio de autoridad" entre él y el equipo. ¿Qué significa lo anterior en la práctica? Por una parte, los gerentes deben explicar los objetivos del equipo sin restricciones ni disculpas.
Eso impide que los equipos pierdan tiempo valioso discutiendo qué es lo que deben hacer o los motivos para hacerlo. Adicionalmente, permite que desde el inicio, los miembros se sientan comprometidos con una meta que los cobija a todos, mas allá de sus individualidades.
"Si a un equipo se le ofrece con autoridad una dirección clara, de compromiso, eso le da poder, no se lo quita", señala Hackman.
Por otro lado, la autoridad de adoptar decisiones sobre los medios necesarios para llegar a esos fines, debe descansar en el equipo. Los miembros del equipo pueden actuar como tal, unicamente cuando tienen una responsabilidad real. Por ejemplo, determinar de manera independiente la forma en la cuál serán concretados sus objetivos. Los miembros del equipo también necesitan aprender destrezas tales como escuchar, comunicarse con diferentes clases de personas, y concentrarse en las tareas.
Ejecutivos de empresas han aprendido, a menudo de la manera mas difícil, que el habitual enfoque de 'adiestrar primero, y formar equipos luego', resulta ineficaz en la práctica.
Una alternativa mejor es el entrenamiento periódico. "Soliamos traer (a miembros del equipo) a una habitación y someterlos a un adiestramiento intensivo", dice Tom Ruddy, ex gerente de Xerox Worldwide Customer Services.
Pero los miembros del equipo ignoraban que era lo que necesitaban aprender. Xerox decidió diseminar el entrenamiento. Una sesión destinada a desarrollar normas de conducta era seguida por algunas semanas en el empleo y luego otra sesión para revisar las normas. "Se trata de entrenamiento en el trabajo" señala.
Las posiciones son irreconciliables y ningúno de esos enfoques externos funciona. La tarea del gerente, escribe Hackman en un estudio sobre la labor de equipo, es "mantener un adecuado equilibrio de autoridad" entre él y el equipo. ¿Qué significa lo anterior en la práctica? Por una parte, los gerentes deben explicar los objetivos del equipo sin restricciones ni disculpas.
Eso impide que los equipos pierdan tiempo valioso discutiendo qué es lo que deben hacer o los motivos para hacerlo. Adicionalmente, permite que desde el inicio, los miembros se sientan comprometidos con una meta que los cobija a todos, mas allá de sus individualidades.
"Si a un equipo se le ofrece con autoridad una dirección clara, de compromiso, eso le da poder, no se lo quita", señala Hackman.
Por otro lado, la autoridad de adoptar decisiones sobre los medios necesarios para llegar a esos fines, debe descansar en el equipo. Los miembros del equipo pueden actuar como tal, unicamente cuando tienen una responsabilidad real. Por ejemplo, determinar de manera independiente la forma en la cuál serán concretados sus objetivos. Los miembros del equipo también necesitan aprender destrezas tales como escuchar, comunicarse con diferentes clases de personas, y concentrarse en las tareas.
Ejecutivos de empresas han aprendido, a menudo de la manera mas difícil, que el habitual enfoque de 'adiestrar primero, y formar equipos luego', resulta ineficaz en la práctica.
Una alternativa mejor es el entrenamiento periódico. "Soliamos traer (a miembros del equipo) a una habitación y someterlos a un adiestramiento intensivo", dice Tom Ruddy, ex gerente de Xerox Worldwide Customer Services.
Pero los miembros del equipo ignoraban que era lo que necesitaban aprender. Xerox decidió diseminar el entrenamiento. Una sesión destinada a desarrollar normas de conducta era seguida por algunas semanas en el empleo y luego otra sesión para revisar las normas. "Se trata de entrenamiento en el trabajo" señala.
0 comentarios