Sun cambia el enfoque de su fuerza de ventas
La compañía quiere que se fije más en las necesidades de largo plazo del cliente y no en vender el servidor más caro.
Sun Microsystems Inc. se hizo un nombre vendiendo amplios y costosos sistemas de computación a cualquiera que quisiera comprarlos. Ahora, está reentrenando a sus 17.000 vendedores para que hagan lo contrario.
Brian Orvis, un ejecutivo de ventas de Sun desde 2000, dice que él y sus colegas solían llamar a los clientes repetidamente al azar. Recitaban automáticamente información técnica de cualquier computadora Sun que estuvieran tratando de vender, sin concentrarse en qué tecnología podía ayudar más al negocio de los clientes. El tipo de servidor (que el cliente) necesitaba se determinaba antes de contactarlo, dice.
En 2005, los ejecutivos de Sun instruyeron a Orvis para que cambiara su forma de vender. Le pidieron que se concentrara más en las necesidades de largo plazo de los clientes. Sun también reorganizó a sus expertos de productos para hacerlos más accesibles a Orvis y sus colegas. El vendedor ahora se reúne mensualmente con su equipo de ventas en lugar de hacerlo cada varios meses como antes.
En una de sus más recientes medidas para volver a la rentabilidad, Sun está transformando dramáticamente su equipo de ventas. En los últimos 18 meses, la empresa californiana de tecnología ha reducido el número de sus divisiones de siete a cuatro, así como el número de equipos de ventas a cuatro.
Ahora Sun asigna a un vendedor principal para que encabece una cuenta y así los clientes no tengan que lidiar con varios vendedores al mismo tiempo. La compañía también ha reducido el número de discursos de venta preestablecidos de 31 a cinco y ha reestructurado las comisiones por ventas para enfatizar un portafolio de productos más amplio.
Transformar la fuerza de ventas es crucial para Sun. Durante el auge tecnológico de finales de los años 90, Sun, que principalmente vende servidores de computadoras que usan microprocesadores y software de Sun, creció rápidamente. El incremento en ventas alcanzó tasas de 42% al año. Sin embargo, tras el desplome tecnológico a principios de esta década, Sun perdió terreno frente a rivales más baratos. La compañía ha registrado pérdidas en 16 de sus últimos 21 trimestres fiscales.
Ahora, Sun intenta reparar los daños. Ha reducido su personal de casi 44.000 en 2001 a 36.000 empleados y ha tratado de impulsar su línea de productos, adquiriendo en 2005 a la firma de almacenamiento Storage Technology Corp. por US$4.100 millones.
Pero para generar crecimiento también necesita hacer llegar sus productos al consumidor. Aquí es donde entra en juego el equipo de ventas. De hecho, la compañía identifica actualmente las ventas como su principal preocupación, explica Jonathan Schwartz, el presidente ejecutivo de Sun.
Los cambios parecen dar resultados. Las ventas crecieron un 17% en el trimestre que terminó el 1 de octubre frente a un año atrás, y 29% en el trimestre anterior, uno de sus mejores desempeños desde 2001.
Durante el tercer trimestre fiscal, que terminó en marzo, Sun también amplió su participación de mercado en el sector mundial de servidores, de 8,9% un año antes a 10%, creciendo más rápido que rivales como Dell Inc. y Hewlett-Packard Co., según la firma investigadora de mercado IDC. Aun así, H-P continúa en el liderazgo con un 26,3% de los ingresos mundiales en el tercer trimestre.
Algunos antiguos clientes están notando la diferencia. Robert Pick, director ejecutivo de servicios técnicos de Condé Nast Publications, una división de Advance Publications Inc., se quejó de que el año pasado su personal tuvo que llamar a unos 15 vendedores de Sun para hacer preguntas simples y expresar preocupaciones.
Pero, dice Pick, este año a Condé Nast le asignaron un vendedor principal que entendió las necesidades de la empresa y cómo opera su centro de información. Desde entonces, Condé Nast ha hecho más negocios con Sun.
POR CHRISTOPHER LAWTON - THE WALL STREET JOURNAL
Sun Microsystems Inc. se hizo un nombre vendiendo amplios y costosos sistemas de computación a cualquiera que quisiera comprarlos. Ahora, está reentrenando a sus 17.000 vendedores para que hagan lo contrario.
Brian Orvis, un ejecutivo de ventas de Sun desde 2000, dice que él y sus colegas solían llamar a los clientes repetidamente al azar. Recitaban automáticamente información técnica de cualquier computadora Sun que estuvieran tratando de vender, sin concentrarse en qué tecnología podía ayudar más al negocio de los clientes. El tipo de servidor (que el cliente) necesitaba se determinaba antes de contactarlo, dice.
En 2005, los ejecutivos de Sun instruyeron a Orvis para que cambiara su forma de vender. Le pidieron que se concentrara más en las necesidades de largo plazo de los clientes. Sun también reorganizó a sus expertos de productos para hacerlos más accesibles a Orvis y sus colegas. El vendedor ahora se reúne mensualmente con su equipo de ventas en lugar de hacerlo cada varios meses como antes.
En una de sus más recientes medidas para volver a la rentabilidad, Sun está transformando dramáticamente su equipo de ventas. En los últimos 18 meses, la empresa californiana de tecnología ha reducido el número de sus divisiones de siete a cuatro, así como el número de equipos de ventas a cuatro.
Ahora Sun asigna a un vendedor principal para que encabece una cuenta y así los clientes no tengan que lidiar con varios vendedores al mismo tiempo. La compañía también ha reducido el número de discursos de venta preestablecidos de 31 a cinco y ha reestructurado las comisiones por ventas para enfatizar un portafolio de productos más amplio.
Transformar la fuerza de ventas es crucial para Sun. Durante el auge tecnológico de finales de los años 90, Sun, que principalmente vende servidores de computadoras que usan microprocesadores y software de Sun, creció rápidamente. El incremento en ventas alcanzó tasas de 42% al año. Sin embargo, tras el desplome tecnológico a principios de esta década, Sun perdió terreno frente a rivales más baratos. La compañía ha registrado pérdidas en 16 de sus últimos 21 trimestres fiscales.
Ahora, Sun intenta reparar los daños. Ha reducido su personal de casi 44.000 en 2001 a 36.000 empleados y ha tratado de impulsar su línea de productos, adquiriendo en 2005 a la firma de almacenamiento Storage Technology Corp. por US$4.100 millones.
Pero para generar crecimiento también necesita hacer llegar sus productos al consumidor. Aquí es donde entra en juego el equipo de ventas. De hecho, la compañía identifica actualmente las ventas como su principal preocupación, explica Jonathan Schwartz, el presidente ejecutivo de Sun.
Los cambios parecen dar resultados. Las ventas crecieron un 17% en el trimestre que terminó el 1 de octubre frente a un año atrás, y 29% en el trimestre anterior, uno de sus mejores desempeños desde 2001.
Durante el tercer trimestre fiscal, que terminó en marzo, Sun también amplió su participación de mercado en el sector mundial de servidores, de 8,9% un año antes a 10%, creciendo más rápido que rivales como Dell Inc. y Hewlett-Packard Co., según la firma investigadora de mercado IDC. Aun así, H-P continúa en el liderazgo con un 26,3% de los ingresos mundiales en el tercer trimestre.
Algunos antiguos clientes están notando la diferencia. Robert Pick, director ejecutivo de servicios técnicos de Condé Nast Publications, una división de Advance Publications Inc., se quejó de que el año pasado su personal tuvo que llamar a unos 15 vendedores de Sun para hacer preguntas simples y expresar preocupaciones.
Pero, dice Pick, este año a Condé Nast le asignaron un vendedor principal que entendió las necesidades de la empresa y cómo opera su centro de información. Desde entonces, Condé Nast ha hecho más negocios con Sun.
POR CHRISTOPHER LAWTON - THE WALL STREET JOURNAL
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