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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

La crisis de GAP

Los ciclos de producción de la gigante del vestuario informal están lentos; sus precios han aumentado y la marca perdió su brillo. Los márgenes de utilidades, que llegan al 6,5%, corresponden a la mitad del promedio de la industria. Ahora surge la pregunta de que si serán capaces de convertirse nuevamente en el último grito de la moda.

"Es muy fácil equivocarse en el mundo de la moda", dice el consultor de retail Howard Davidowitz. Gap, la empresa de vestuarios, fue considerada una de las más exitosas de EE.UU., funcionaba bien. Tenía solvencia económica y ropa que tipificaba lo cool. Pero ya no. Sus ciclos de producción están muy lentos en comparación con el ritmo de sus rivales; los precios aumentaron y la marca perdió su brillo.

En los últimos años, Gap ha reportado bajas ventas. Los altos ejecutivos están abandonando la empresa y los márgenes de utilidades (de 6,5%) corresponden a la mitad del promedio de la industria. En diciembre pasado vendieron 8% menos que en diciembre de 2005. Incluso se dice que contrataron al banco de inversiones Goldman Sachs para evaluar sus alternativas.

Esta no es su primera crisis. En 2002 Donald y Doris Fisher, quienes fundaron la cadena de ropa en 1969 en San Francisco, despidieron a Mickey Drexler, quien había trabajado en la compañía por casi dos décadas y había hecho de Gap la empresa de retail en modas más grande de Estados Unidos. En 1983 absorbió Banana Republic, un fabricante de vestuario más caro que los artículos de Gap.

Once años después lanzaron Old Navy, una marca de bajo costo que se convirtió en la primera cadena de retail de vestuario en alcanzar US$ 1.000 millones en ventas en menos de cuatro años. Pero Gap y Old Navy se tropezaron de mala manera en 2000. Las ventas se desplomaron a medida que Gap alienaba a su principal clientela (veinteañeros y treintañeros) y cazaba infructuosamente a los adolescentes. En 2001 la empresa perdió US$ 25 millones.

Los Fisher reemplazaron a Drexler con Paul Pressler, un ex ejecutivo de Disney sin experiencia en modas. "Era bueno arreglando la infraestructura y las finanzas del negocio", dice Paul Lejuez, un analista de retail del banco de inversión CSFB. Él cerró las tiendas con bajo rendimiento, redujo el inventario y recortó las deudas. También lanzó Forth & Towne, una cadena para mujeres mayores de 35 años y Piperlime, una tienda de zapatos en línea. Pero lo que ahora necesita Gap, sostiene Lejuez, es un genio de la moda que haga la ropa nuevamente atractiva.

Buscando al "salvador"

Los analistas piensan que deberían nombrar un nuevo jefe que cierre más de 3.100 tiendas del grupo, reduzca el ciclo de nueve meses por ropa nueva y reclute nuevos talentos. La última vez que Gap estuvo en problemas, bastó la campaña llamada "Rayas locas" para reconstruirse.

Otra posibilidad sería que los fundadores de Gap, quienes todavía son dueños del 37% del grupo, vendieran su participación. Dana Cohen, analista del Bank of America, piensa que los fondos de inversión serían los compradores más probables, ya que pocas empresas podrían "tragarse" a Gap. Alternativamente, una de las tres principales marcas del grupo podría ser vendida. Pero tanto Gap como Old Navy venderían con descuento debido a sus problemas, y es improbable que los Fisher quieran deshacerse de Banana Republic, su única marca saludable.

Davidowitz piensa que Pressler tendrá que irse porque ha perdido toda credibilidad y que los dueños de la empresa deberían reinstalar a Drexler, quien hace cuatro años ocupó el mismo cargo en J. Crew, una compañía antigua y la transformó exitosamente en una versión más inteligente de Banana Republic.

Uno de los nombres que suena para "salvar" a Gap es Allen Questrom. Él dirigió Neiman Marcus, una elegante empresa de retail, a fines de los '80 , revivió Barney's en los '90 y convirtió a Federated en la cadena de departamentos más grandes a partir de la bancarrota. Así es el mundo de la moda: aunque las compañías pueden perder su brillo muy rápidamente, algunas estrellas logran nacer y renacer casi en cosa de una noche.

The Economist
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3 comentarios

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