Algunos jefes son víboras a la hora de criticar a sus empleados. Otros, tienen miedo de hacerlo
El escritor inglés William Somerset Maugham, alguna vez dijo: "La gente pide críticas. Pero sólo espera elogios". Criticar sin ofender es una de las artes más difíciles del mundo. Por eso, son muy pocos quienes la practican. Los elegidos que lo logran son unos verdaderos maestros de la motivación.
"¡Este informe es un desastre!", bramó el gerente, "¡Vaya a escribirlo de nuevo!". El empleado huyó despavorido de la oficina. La secretaria del jefe, que había presenciado la escena, le dijo: "¿No fue un poco duro?". Con aires magnánimos, el gerente repuso: "Sólo fue una crítica constructiva".
Según el artículo Dealing with Negative Feedback, de la escuela de negocios francesa de INSEAD, algunos jefes son pésimos a la hora de criticar a sus subordinados. Otros, ni siquiera lo hacen y se escudan tras frases como "No quiero que se desmotive" o "Tendrá sus errores pero es un buen trabajador". Habilidad para la crítica constructiva: cero.
Pero los jefes que no se atreven a criticar tienen un punto a su favor. Nada más destructivo para la autoestima (y, en última instancia, el rendimiento) de un trabajador que un reproche de su jefe. Una crítica mal formulada es veneno para la motivación.
Según el estudio de INSEAD, existen dos clases de críticas. Los mensajes "funcionales" motivan y mejoran la performance. Los mensajes "disfuncionales" paralizan y reducen el rendimiento. Lamentablemente, estos últimos son los que más abundan en las organizaciones. En general, las críticas son vagas, ruidosas, incompletas y cargadas de emociones. La clave: convertirlas en mensajes racionales, precisos y bien enfocados.
Impulsar la motivación de los trabajadores a través de la crítica constructiva exige un tránsito desde el "usted es un desastre" al "usted es capaz de mucho más", un camino desde la crítica disfuncional hacia la funcional. El mensaje a transmitir es, en líneas generales, el mismo. No se trata de lo que se dice sino de cómo se lo dice.
En definitiva, concluye el estudio de INSEAD, convertirse en un maestro de la motivación exige el desarrollo de dos habilidades básicas. Primero, aprender la diferencia entre una crítica de calidad y una crítica destructiva. Segundo, empatía. La reacción natural ante una crítica es ponerse a la defensiva y buscar una justificación. ¿Cómo le caería a usted ser objeto de la misma crítica que está a punto de realizar? ¿Cómo le gustaría que su jefe se dirigiera hacia usted? No existen recetas únicas, señala la investigación de INSEAD, todo se trata de un perfeccionamiento de la inteligencia emocional.
Pero, ante todo, tenga siempre una cosa en mente. Si puede aprender a ser un buen crítico, ¡excelente! Está en camino a convertirse en un motivador de primera. Si no le sale, ¡cuidado! Mejor muérdase la lengua y diga sólo lo estrictamente necesario. Jamás permita que en su boca crezcan unos afilados colmillos. El veneno mata la motivación.
MATERIABIZ
"¡Este informe es un desastre!", bramó el gerente, "¡Vaya a escribirlo de nuevo!". El empleado huyó despavorido de la oficina. La secretaria del jefe, que había presenciado la escena, le dijo: "¿No fue un poco duro?". Con aires magnánimos, el gerente repuso: "Sólo fue una crítica constructiva".
Según el artículo Dealing with Negative Feedback, de la escuela de negocios francesa de INSEAD, algunos jefes son pésimos a la hora de criticar a sus subordinados. Otros, ni siquiera lo hacen y se escudan tras frases como "No quiero que se desmotive" o "Tendrá sus errores pero es un buen trabajador". Habilidad para la crítica constructiva: cero.
Pero los jefes que no se atreven a criticar tienen un punto a su favor. Nada más destructivo para la autoestima (y, en última instancia, el rendimiento) de un trabajador que un reproche de su jefe. Una crítica mal formulada es veneno para la motivación.
Según el estudio de INSEAD, existen dos clases de críticas. Los mensajes "funcionales" motivan y mejoran la performance. Los mensajes "disfuncionales" paralizan y reducen el rendimiento. Lamentablemente, estos últimos son los que más abundan en las organizaciones. En general, las críticas son vagas, ruidosas, incompletas y cargadas de emociones. La clave: convertirlas en mensajes racionales, precisos y bien enfocados.
Impulsar la motivación de los trabajadores a través de la crítica constructiva exige un tránsito desde el "usted es un desastre" al "usted es capaz de mucho más", un camino desde la crítica disfuncional hacia la funcional. El mensaje a transmitir es, en líneas generales, el mismo. No se trata de lo que se dice sino de cómo se lo dice.
En definitiva, concluye el estudio de INSEAD, convertirse en un maestro de la motivación exige el desarrollo de dos habilidades básicas. Primero, aprender la diferencia entre una crítica de calidad y una crítica destructiva. Segundo, empatía. La reacción natural ante una crítica es ponerse a la defensiva y buscar una justificación. ¿Cómo le caería a usted ser objeto de la misma crítica que está a punto de realizar? ¿Cómo le gustaría que su jefe se dirigiera hacia usted? No existen recetas únicas, señala la investigación de INSEAD, todo se trata de un perfeccionamiento de la inteligencia emocional.
Pero, ante todo, tenga siempre una cosa en mente. Si puede aprender a ser un buen crítico, ¡excelente! Está en camino a convertirse en un motivador de primera. Si no le sale, ¡cuidado! Mejor muérdase la lengua y diga sólo lo estrictamente necesario. Jamás permita que en su boca crezcan unos afilados colmillos. El veneno mata la motivación.
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