Diseñadores de productos, de genios creativos a esclavos de los números
Muchos explican el éxito de Nike, BMW y Nokia por el cuidado diseño de sus productos. Si bien todavía se trata de una intuición, pronto podremos probarlo. Están surgiendo los primeros métodos de medición para el retorno de la inversión en diseño.
Un par de años atrás, el director del departamento de diseño de Whirlpool, Chuck Jones propuso una serie de mejoras estéticas a las heladeras de la marca. La gente a cargo de la asignación de recursos le dijo: "Señor Jones, los cambios que usted propone implican un aumento de cinco dólares en el costo por unidad. ¿Puede usted brindarnos una estimación del aumento esperado de facturación para justificar el aumento de los costos?"
Pero Jones no tenía una respuesta más que su intuición. Entre la espada y la pared, no tuvo más alternativa que contestar: "Confíen en mí. Soy diseñador". Previsiblemente, los responsables del presupuesto no hicieron caso y la propuesta fue rechazada.
Según el artículo No Accounting For Design de FastCompany, a pesar de su creciente importancia, el área de diseño es aún una zona gris de la vida corporativa.
Hoy existe un consenso de que un buen diseño es bueno para el negocio. Incluso, muchos sostienen que la innovadora estética de los productos es una clave del éxito de compañías como BMW, Nike y Nokia.
Tras ver denegada su propuesta, Jones comenzó a investigar los métodos de 15 compañías líderes en diseño. Y descubrió que ninguna tenía procesos establecidos para estimar el retorno de su inversión en diseñadores.
En efecto, ¿cómo medir el aporte concreto del diseño al valor del producto? ¿Cómo separarlo de la ingeniería, los mecanismos de distribución y el marketing?
De hecho, sostienen algunos, el diseño es una especie de "proceso mágico" que sin dudas aporta valor pero que no puede medirse.
Pero claro, esta postura no era un alivio para Jones en su disputa contra los rígidos encargados del presupuesto que sólo veían un gasto en el diseño, en lugar de una inversión.
Así, se propuso elaborar un método de medición del retorno del diseño. La premisa básica de su análisis fue: "Es muy difícil establecer una relación directa entre diseño y ventas. Sin embargo, es factible evaluar en qué medida una buena estética afecta las preferencias de los consumidores". Conociendo esta relación, es posible estimar el impacto final sobre las ventas. El método de medición funciona de la siguiente manera.
Se somete a un prototipo al juicio de varios grupos de consumidores que deben evaluar su apariencia, performance técnica y facilidad de uso. Luego, se pone a consideración un producto exactamente igual pero con una estética diferente.
Así, las diferencias entre las preferencias de los consumidores pueden atribuirse exclusivamente al diseño. De esta forma, si bien no puede saberse cuál será el impacto final sobre las ventas, puede tenerse al menos una idea cualitativa sobre cuál presentación resulta más atractiva (lo que finalmente se traducirá en ingresos).
Por el momento, la metodología parece estar dando buenos resultados. El primer producto lanzado al mercado con la utilización del método, el KitchenAid Architect Series II, tuvo un 15 por ciento de incremento en el retorno de la inversión en relación con su versión anterior.
En definitiva, advierte Jones, aún se trata de un método experimental. Sin embargo, a medida que más productos vayan siendo testeados, posiblemente pueda perfeccionarse hasta establecer relaciones cuantitativas entre la estética y las ventas.
Por lo tanto, señala el artículo de FastCompany, este es el nuevo camino del diseño. Pronto, los diseñadores ya no serán los creativos que no aceptan someterse a los mismos estándares de eficiencia que el resto de los trabajadores de la empresa. Tarde o temprano, tendrán que aprender el lenguaje que hablan el resto de los integrantes de la corporación: el idioma de los números.
MATERIABIZ
Un par de años atrás, el director del departamento de diseño de Whirlpool, Chuck Jones propuso una serie de mejoras estéticas a las heladeras de la marca. La gente a cargo de la asignación de recursos le dijo: "Señor Jones, los cambios que usted propone implican un aumento de cinco dólares en el costo por unidad. ¿Puede usted brindarnos una estimación del aumento esperado de facturación para justificar el aumento de los costos?"
Pero Jones no tenía una respuesta más que su intuición. Entre la espada y la pared, no tuvo más alternativa que contestar: "Confíen en mí. Soy diseñador". Previsiblemente, los responsables del presupuesto no hicieron caso y la propuesta fue rechazada.
Según el artículo No Accounting For Design de FastCompany, a pesar de su creciente importancia, el área de diseño es aún una zona gris de la vida corporativa.
Hoy existe un consenso de que un buen diseño es bueno para el negocio. Incluso, muchos sostienen que la innovadora estética de los productos es una clave del éxito de compañías como BMW, Nike y Nokia.
Tras ver denegada su propuesta, Jones comenzó a investigar los métodos de 15 compañías líderes en diseño. Y descubrió que ninguna tenía procesos establecidos para estimar el retorno de su inversión en diseñadores.
En efecto, ¿cómo medir el aporte concreto del diseño al valor del producto? ¿Cómo separarlo de la ingeniería, los mecanismos de distribución y el marketing?
De hecho, sostienen algunos, el diseño es una especie de "proceso mágico" que sin dudas aporta valor pero que no puede medirse.
Pero claro, esta postura no era un alivio para Jones en su disputa contra los rígidos encargados del presupuesto que sólo veían un gasto en el diseño, en lugar de una inversión.
Así, se propuso elaborar un método de medición del retorno del diseño. La premisa básica de su análisis fue: "Es muy difícil establecer una relación directa entre diseño y ventas. Sin embargo, es factible evaluar en qué medida una buena estética afecta las preferencias de los consumidores". Conociendo esta relación, es posible estimar el impacto final sobre las ventas. El método de medición funciona de la siguiente manera.
Se somete a un prototipo al juicio de varios grupos de consumidores que deben evaluar su apariencia, performance técnica y facilidad de uso. Luego, se pone a consideración un producto exactamente igual pero con una estética diferente.
Así, las diferencias entre las preferencias de los consumidores pueden atribuirse exclusivamente al diseño. De esta forma, si bien no puede saberse cuál será el impacto final sobre las ventas, puede tenerse al menos una idea cualitativa sobre cuál presentación resulta más atractiva (lo que finalmente se traducirá en ingresos).
Por el momento, la metodología parece estar dando buenos resultados. El primer producto lanzado al mercado con la utilización del método, el KitchenAid Architect Series II, tuvo un 15 por ciento de incremento en el retorno de la inversión en relación con su versión anterior.
En definitiva, advierte Jones, aún se trata de un método experimental. Sin embargo, a medida que más productos vayan siendo testeados, posiblemente pueda perfeccionarse hasta establecer relaciones cuantitativas entre la estética y las ventas.
Por lo tanto, señala el artículo de FastCompany, este es el nuevo camino del diseño. Pronto, los diseñadores ya no serán los creativos que no aceptan someterse a los mismos estándares de eficiencia que el resto de los trabajadores de la empresa. Tarde o temprano, tendrán que aprender el lenguaje que hablan el resto de los integrantes de la corporación: el idioma de los números.
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