CEOs creíbles y hollywoodenses, los mejores pilotos de tormenta
En tiempos tormentosos de cambio organizacional, el liderazgo del número uno es fundamental. En cierta forma, un proceso exitoso de cambio exige una puesta en escena a lo Hollywood.
Tiempos difíciles requieren líderes talentosos, líderes que sepan transmitir lo que dijo el presidente Franklin Roosevelt en su discurso inaugural de 1933, en plena debacle económica norteamericana: "A lo único que debemos temer es al miedo mismo".
Roosevelt es hoy recordado como uno de los mejores presidentes de la historia de los Estados Unidos, un hombre de férrea voluntad que lideró un formidable proceso de cambio en los durísimos días de la crisis del '30.
El cambio organizacional en las empresas no es esencialmente diferente a la hercúlea tarea que enfrentó Roosevelt. Para el artículo The CEO's role in leading transformation, los consultores de McKinsey convocaron a un panel de CEOs de corporaciones globales para que relataran sus propias experiencias al frente de procesos de transformación. Veamos algunos de sus consejos:
1) Hacer que la transformación tenga sentido
Las épocas de cambio son siempre inciertas. Los empleados se preguntan: ¿Por qué estamos cambiando? ¿Cómo llegaremos al final? ¿Cómo me afecta el cambio personalmente? ¿Perderé mi empleo?
Responder eficazmente a estas preguntas (y que las respuestas sean creíbles) debe ser la principal tarea del CEO. De una buena comunicación depende el compromiso de los empleados y, en última instancia, el éxito de la iniciativa.
En general, no es buena idea que el número uno presente el proceso de cambio con un insulso PowerPoint ante los gerentes de área para que ellos luego lo transmitan al resto de los empleados.
El CEO de la italiana Banca Intesa tenía clarísima la importancia de la confianza. Y sabía que no podía delegar en sus gerentes la tarea de comunicar el cambio. ¿Qué hizo? Recorrió varias veces Italia para explicar personalmente la situación a cada grupo de trabajo. Una tarea agotadora para alguien que dirige una empresa de 60.000 personas.
2) Un gesto vale más que mil palabras
Así como un estornudo de Bernanke puede generar un descalabro financiero, todas las acciones del CEO son escudriñadas e impactan en los seguidores. Por más convincentes que parezcan las razones para cambiar, los trabajadores no la creerán si no ven que el líder está personalmente comprometido. Los bellos discursos son inútiles si no van acompañados por gestos en la misma dirección.
El CEO de una petrolera texana lo comprendió a la perfección. Un día, ofreció un gran bono salarial a una empleada que se mostró muy comprometida con el cambio e intentó transmitir a otros su entusiasmo. El mensaje quedó claro: "La empresa premia al que se compromete".
3) Construir un equipo unido de top managers
Los team players siempre son importantes. Pero en momentos de transformación, se vuelven fundamentales. En épocas normales, no es extraño que se toleren algunas actitudes "personalistas" de ciertos talentosísimos altos ejecutivos. Al fin y al cabo, ¿no es mejor tenerlos en casa antes de que se los robe la competencia?
Sin embargo, en épocas de cambio, la incapacidad de trabajar en equipo es costosísima y transmite una pésima imagen a los empleados. Circunstancias excepcionales requieren medidas excepcionales. El CEO de Banca Intesa prefiere cortar por lo sano y deshacerse de todos los altos ejecutivos que no sean trabajadores de equipo.
4) Buscar golpes de efecto
Un proceso de cambio exitoso también tiene un poco de Hollywood. El simbolismo es fundamental.
Peter Gossas, CEO de una siderúrgica, destacó la importancia de que el número uno se involucre en tareas operativas. Es hora de arremangarse, bajar a la planta, pararse sobre una caja y resolver aquel cuello de botella por uno mismo. En épocas turbulentas, cuando se pide sacrificio a los empleados, no hay mejor imagen que un CEO "trabajando codo a codo" con los operarios.
Aunque claro, de la habilidad del CEO y de la coherencia de sus acciones dependerá que este gesto no sea considerado como "populismo barato" que resulte, en definitiva, perjudicial para el proceso de cambio.
MATERIABIZ
Tiempos difíciles requieren líderes talentosos, líderes que sepan transmitir lo que dijo el presidente Franklin Roosevelt en su discurso inaugural de 1933, en plena debacle económica norteamericana: "A lo único que debemos temer es al miedo mismo".
Roosevelt es hoy recordado como uno de los mejores presidentes de la historia de los Estados Unidos, un hombre de férrea voluntad que lideró un formidable proceso de cambio en los durísimos días de la crisis del '30.
El cambio organizacional en las empresas no es esencialmente diferente a la hercúlea tarea que enfrentó Roosevelt. Para el artículo The CEO's role in leading transformation, los consultores de McKinsey convocaron a un panel de CEOs de corporaciones globales para que relataran sus propias experiencias al frente de procesos de transformación. Veamos algunos de sus consejos:
1) Hacer que la transformación tenga sentido
Las épocas de cambio son siempre inciertas. Los empleados se preguntan: ¿Por qué estamos cambiando? ¿Cómo llegaremos al final? ¿Cómo me afecta el cambio personalmente? ¿Perderé mi empleo?
Responder eficazmente a estas preguntas (y que las respuestas sean creíbles) debe ser la principal tarea del CEO. De una buena comunicación depende el compromiso de los empleados y, en última instancia, el éxito de la iniciativa.
En general, no es buena idea que el número uno presente el proceso de cambio con un insulso PowerPoint ante los gerentes de área para que ellos luego lo transmitan al resto de los empleados.
El CEO de la italiana Banca Intesa tenía clarísima la importancia de la confianza. Y sabía que no podía delegar en sus gerentes la tarea de comunicar el cambio. ¿Qué hizo? Recorrió varias veces Italia para explicar personalmente la situación a cada grupo de trabajo. Una tarea agotadora para alguien que dirige una empresa de 60.000 personas.
2) Un gesto vale más que mil palabras
Así como un estornudo de Bernanke puede generar un descalabro financiero, todas las acciones del CEO son escudriñadas e impactan en los seguidores. Por más convincentes que parezcan las razones para cambiar, los trabajadores no la creerán si no ven que el líder está personalmente comprometido. Los bellos discursos son inútiles si no van acompañados por gestos en la misma dirección.
El CEO de una petrolera texana lo comprendió a la perfección. Un día, ofreció un gran bono salarial a una empleada que se mostró muy comprometida con el cambio e intentó transmitir a otros su entusiasmo. El mensaje quedó claro: "La empresa premia al que se compromete".
3) Construir un equipo unido de top managers
Los team players siempre son importantes. Pero en momentos de transformación, se vuelven fundamentales. En épocas normales, no es extraño que se toleren algunas actitudes "personalistas" de ciertos talentosísimos altos ejecutivos. Al fin y al cabo, ¿no es mejor tenerlos en casa antes de que se los robe la competencia?
Sin embargo, en épocas de cambio, la incapacidad de trabajar en equipo es costosísima y transmite una pésima imagen a los empleados. Circunstancias excepcionales requieren medidas excepcionales. El CEO de Banca Intesa prefiere cortar por lo sano y deshacerse de todos los altos ejecutivos que no sean trabajadores de equipo.
4) Buscar golpes de efecto
Un proceso de cambio exitoso también tiene un poco de Hollywood. El simbolismo es fundamental.
Peter Gossas, CEO de una siderúrgica, destacó la importancia de que el número uno se involucre en tareas operativas. Es hora de arremangarse, bajar a la planta, pararse sobre una caja y resolver aquel cuello de botella por uno mismo. En épocas turbulentas, cuando se pide sacrificio a los empleados, no hay mejor imagen que un CEO "trabajando codo a codo" con los operarios.
Aunque claro, de la habilidad del CEO y de la coherencia de sus acciones dependerá que este gesto no sea considerado como "populismo barato" que resulte, en definitiva, perjudicial para el proceso de cambio.
MATERIABIZ
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