Call centers: ¿por qué vuelven locos a sus clientes?
Las malas prácticas de gestión del capital humano en los call centers derivan en baja calidad de servicio y clientes furiosos. ¿Qué están haciendo mal?
¿Alguna vez llamó a un call center y sufrió alguna de las siguientes experiencias?
a) Lo pasearon por varios operadores y ninguno pudo resolver su problema.
b) Si bien usted sólo quería que le contestaran una simple pregunta, el operador se pasó el tiempo intentando venderle servicios que usted no había solicitado.
c) Tuvo que llamar diez veces hasta encontrar un operador que pudiera resolver su problema.
Si alguna vez llamó a un call center en su vida, a menos que sea una persona increíblemente afortunada, ha tenido que lidiar con estas situaciones. Y, cuando cortó el teléfono tras una mala experiencia, es probable que haya pensado en cambiarse de empresa.
Según la investigación Contact Center Agent Performance de Accenture, la mala atención en call centers es uno de los principales motivos por los que muchos terminan cambiando su operador de telefonía celular, proveedor de cable e ISP.
Según los investigadores de Accenture, la baja calidad se debe a las erradas políticas de capital humano que se aplican en el rubro. Estas políticas, además de generar un servicio deficiente, terminan siendo extremadamente costosas.
Un simple dato: en los Estados Unidos, capacitar a un operador de call center cuesta entre 4.000 y 7.000 dólares. Simultáneamente, la tasa de retención es bajísima. Apenas la empresa termina de capacitar a una nueva camada de operadores, muchos ya están migrando a otros trabajos. Nuevamente, quedan puestos por cubrir. Otro aviso en el diario, otra camada de operadores para capacitar, nuevos costos de entrenamiento, etc, etc, etc...
Así, señalan los investigadores, el gran problema del call center es su política de reclutamiento y retención.
Habitualmente, los operadores son contratados en masa. La necesidad de procesar un alto número de candidatos deja poco tiempo para evaluar su aptitud para el puesto (a veces, ni siquiera hay tiempo de explicarles bien en qué consiste el trabajo).
Una vez terminado el costoso proceso de capacitación, los operadores suelen quedar librados a su suerte. Los supervisores generalmente no pueden orientarlos porque están ocupados en despedir a los operadores ineficientes y capacitando a las nuevas camadas.
El resultado: trabajadores poco motivados (que seguramente se irán a la primera oferta laboral que reciban) y clientes furiosos por el servicio.
¿Cómo romper el círculo vicioso? ¿Cómo maximizar la eficiencia y la calidad de la atención al cliente?
Si usted es manager de un call center, algunas preguntas le servirán para averiguar si está llevando bien la gestión de recursos humanos del negocio:
1) ¿Sabe usted exactamente cuáles son las habilidades necesarias para trabajar en un call center? ¿Su proceso de reclutamiento le permite detectar a los candidatos con esas habilidades?
2) ¿Los operadores son recompensados (no sólo monetariamente) adecuadamente por su buen trabajo?
3) ¿Los supervisores se eligen por sus dotes de liderazgo y motivación o sólo por su antigüedad?
4) ¿Suele usted consultar a sus operadores estrella sobre nuevas formas de mejorar la performance del call center?
5) ¿Tiene usted un plan de carrera estructurado para los buenos operadores o el único premio es la posibilidad de ser ascendido a supervisor?
En definitiva, señala la investigación de Accenture, brindar un buen servicio al cliente necesita operadores capacitados y satisfechos en su trabajo. Ahí deben apuntar las políticas de capital humano. Los clientes estarán agradecidos (y menos estresados).
Giselle era una brillante operadora de call-center. Una mañana, cuando entraba a trabajar, el gerente le dijo: "¡Felicitaciones! Ha sido ascendida a supervisora". El gerente la reunió con otros nuevos supervisores y les dio una charla de media hora sobre sus nuevas responsabilidades.
Al rato, ella ya estaba trabajando en su nueva función. Ganaba poco más de dos mil pesos (no mucho más que cuando trabajaba de operadora). Giselle era una fantástica vendedora. Pero no tenía dotes de liderazgo. Y nadie le había enseñado cómo manejar grupos. Al poco tiempo, renunció.
Esta es, resumidamente, la típica carrera de un supervisor de call-center. Buen operador, ascenso, poca (o nula) capacitación, trabajo estresante, renuncia. Lo más grave: los supervisores son quienes tienen la tarea de capacitar, motivar y controlar a quienes están en contacto directo con los clientes.
¿Qué negocio puede soportar semejante riesgo? ¿Quién pondría gente mal paga y poco capacitada en un puesto estratégico?
Esto es lo que intenta develar un artículo de Accenture. El supervisor de call-center es, en buena medida, parecido al supervisor de una planta industrial. Ambos se ocupan de recibir un input (para el call-center, las llamadas) y coordinar un equipo para fabricar un producto de calidad (para el call-center, satisfacción del cliente).
Sin embargo, el encargado de planta suele estar altamente capacitado y bien pago. El supervisor de call-center, por el contrario, suele ser un estudiante universitario que intenta ganarse unos pesos.
Esto puede ser un suicidio de customer care. El supervisor, lejos de ser un puesto mal pago "para estudiantes", debería ser clave. Los investigadores de Accenture proponen una serie de consejos:
1) Salarios competitivos
Los buenos trabajadores cuestan dinero. Los salarios de los supervisores deberían ser protegidos contra los recortes de costos. Un supervisor mal pago es, en definitiva, un trabajador desmotivado que no tardará en renunciar (generando nuevos costos de reclutamiento).
2) Cualidades para el puesto
En general, los supervisores de call-center son ex operadores que se destacaron por su rendimiento (quizá porque vendían más que el resto o resolvían los problemas en menos tiempo).
Sin embargo, ¿tienen las cualidades necesarias para liderar equipos de trabajo? Quizá el mejor vendedor del call-center sea incapaz de coordinar grupos. Ascenderlo es una doble pérdida para la empresa. Por un lado, se pierde un gran vendedor. Por el otro, se gana un mal supervisor.
Según los expertos de Accenture, los supervisores no necesariamente deben ser ex operadores ascendidos. En muchos casos, es más conveniente traerlos de afuera.
3) Capacitación
La capacitación de los supervisores debería ser continua para mejorar gradualmente sus capacidades de liderazgo, coaching, management de crisis y ventas. Pero, ¿qué empresa destinará recursos a la capacitación si espera que el trabajador dure apenas unos meses en el puesto?
4) Crear un manual de instrucciones
En todo call-center debería existir un manual de procedimientos que determine exactamente cuáles deben ser las actividades del supervisor.
Según los expertos de Accenture, los supervisores deberían dedicar al menos el 60 por ciento de su tiempo con los operadores, escuchando llamados y capacitando a nuevos operadores. Lo ideal sería llegar a un 75 por ciento. Un 25 por ciento del tiempo debería ser más que suficiente para las actividades administrativas.
En definitiva, vivimos tiempos paradójicos. Por un lado, los managers pregonan la importancia del buen trato a los clientes. Por el otro, quienes están en contacto con ellos están pagos y escasamente capacitados.
MATERIABIZ
¿Alguna vez llamó a un call center y sufrió alguna de las siguientes experiencias?
a) Lo pasearon por varios operadores y ninguno pudo resolver su problema.
b) Si bien usted sólo quería que le contestaran una simple pregunta, el operador se pasó el tiempo intentando venderle servicios que usted no había solicitado.
c) Tuvo que llamar diez veces hasta encontrar un operador que pudiera resolver su problema.
Si alguna vez llamó a un call center en su vida, a menos que sea una persona increíblemente afortunada, ha tenido que lidiar con estas situaciones. Y, cuando cortó el teléfono tras una mala experiencia, es probable que haya pensado en cambiarse de empresa.
Según la investigación Contact Center Agent Performance de Accenture, la mala atención en call centers es uno de los principales motivos por los que muchos terminan cambiando su operador de telefonía celular, proveedor de cable e ISP.
Según los investigadores de Accenture, la baja calidad se debe a las erradas políticas de capital humano que se aplican en el rubro. Estas políticas, además de generar un servicio deficiente, terminan siendo extremadamente costosas.
Un simple dato: en los Estados Unidos, capacitar a un operador de call center cuesta entre 4.000 y 7.000 dólares. Simultáneamente, la tasa de retención es bajísima. Apenas la empresa termina de capacitar a una nueva camada de operadores, muchos ya están migrando a otros trabajos. Nuevamente, quedan puestos por cubrir. Otro aviso en el diario, otra camada de operadores para capacitar, nuevos costos de entrenamiento, etc, etc, etc...
Así, señalan los investigadores, el gran problema del call center es su política de reclutamiento y retención.
Habitualmente, los operadores son contratados en masa. La necesidad de procesar un alto número de candidatos deja poco tiempo para evaluar su aptitud para el puesto (a veces, ni siquiera hay tiempo de explicarles bien en qué consiste el trabajo).
Una vez terminado el costoso proceso de capacitación, los operadores suelen quedar librados a su suerte. Los supervisores generalmente no pueden orientarlos porque están ocupados en despedir a los operadores ineficientes y capacitando a las nuevas camadas.
El resultado: trabajadores poco motivados (que seguramente se irán a la primera oferta laboral que reciban) y clientes furiosos por el servicio.
¿Cómo romper el círculo vicioso? ¿Cómo maximizar la eficiencia y la calidad de la atención al cliente?
Si usted es manager de un call center, algunas preguntas le servirán para averiguar si está llevando bien la gestión de recursos humanos del negocio:
1) ¿Sabe usted exactamente cuáles son las habilidades necesarias para trabajar en un call center? ¿Su proceso de reclutamiento le permite detectar a los candidatos con esas habilidades?
2) ¿Los operadores son recompensados (no sólo monetariamente) adecuadamente por su buen trabajo?
3) ¿Los supervisores se eligen por sus dotes de liderazgo y motivación o sólo por su antigüedad?
4) ¿Suele usted consultar a sus operadores estrella sobre nuevas formas de mejorar la performance del call center?
5) ¿Tiene usted un plan de carrera estructurado para los buenos operadores o el único premio es la posibilidad de ser ascendido a supervisor?
En definitiva, señala la investigación de Accenture, brindar un buen servicio al cliente necesita operadores capacitados y satisfechos en su trabajo. Ahí deben apuntar las políticas de capital humano. Los clientes estarán agradecidos (y menos estresados).
Giselle era una brillante operadora de call-center. Una mañana, cuando entraba a trabajar, el gerente le dijo: "¡Felicitaciones! Ha sido ascendida a supervisora". El gerente la reunió con otros nuevos supervisores y les dio una charla de media hora sobre sus nuevas responsabilidades.
Al rato, ella ya estaba trabajando en su nueva función. Ganaba poco más de dos mil pesos (no mucho más que cuando trabajaba de operadora). Giselle era una fantástica vendedora. Pero no tenía dotes de liderazgo. Y nadie le había enseñado cómo manejar grupos. Al poco tiempo, renunció.
Esta es, resumidamente, la típica carrera de un supervisor de call-center. Buen operador, ascenso, poca (o nula) capacitación, trabajo estresante, renuncia. Lo más grave: los supervisores son quienes tienen la tarea de capacitar, motivar y controlar a quienes están en contacto directo con los clientes.
¿Qué negocio puede soportar semejante riesgo? ¿Quién pondría gente mal paga y poco capacitada en un puesto estratégico?
Esto es lo que intenta develar un artículo de Accenture. El supervisor de call-center es, en buena medida, parecido al supervisor de una planta industrial. Ambos se ocupan de recibir un input (para el call-center, las llamadas) y coordinar un equipo para fabricar un producto de calidad (para el call-center, satisfacción del cliente).
Sin embargo, el encargado de planta suele estar altamente capacitado y bien pago. El supervisor de call-center, por el contrario, suele ser un estudiante universitario que intenta ganarse unos pesos.
Esto puede ser un suicidio de customer care. El supervisor, lejos de ser un puesto mal pago "para estudiantes", debería ser clave. Los investigadores de Accenture proponen una serie de consejos:
1) Salarios competitivos
Los buenos trabajadores cuestan dinero. Los salarios de los supervisores deberían ser protegidos contra los recortes de costos. Un supervisor mal pago es, en definitiva, un trabajador desmotivado que no tardará en renunciar (generando nuevos costos de reclutamiento).
2) Cualidades para el puesto
En general, los supervisores de call-center son ex operadores que se destacaron por su rendimiento (quizá porque vendían más que el resto o resolvían los problemas en menos tiempo).
Sin embargo, ¿tienen las cualidades necesarias para liderar equipos de trabajo? Quizá el mejor vendedor del call-center sea incapaz de coordinar grupos. Ascenderlo es una doble pérdida para la empresa. Por un lado, se pierde un gran vendedor. Por el otro, se gana un mal supervisor.
Según los expertos de Accenture, los supervisores no necesariamente deben ser ex operadores ascendidos. En muchos casos, es más conveniente traerlos de afuera.
3) Capacitación
La capacitación de los supervisores debería ser continua para mejorar gradualmente sus capacidades de liderazgo, coaching, management de crisis y ventas. Pero, ¿qué empresa destinará recursos a la capacitación si espera que el trabajador dure apenas unos meses en el puesto?
4) Crear un manual de instrucciones
En todo call-center debería existir un manual de procedimientos que determine exactamente cuáles deben ser las actividades del supervisor.
Según los expertos de Accenture, los supervisores deberían dedicar al menos el 60 por ciento de su tiempo con los operadores, escuchando llamados y capacitando a nuevos operadores. Lo ideal sería llegar a un 75 por ciento. Un 25 por ciento del tiempo debería ser más que suficiente para las actividades administrativas.
En definitiva, vivimos tiempos paradójicos. Por un lado, los managers pregonan la importancia del buen trato a los clientes. Por el otro, quienes están en contacto con ellos están pagos y escasamente capacitados.
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7 comentarios
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