Los que se quedan, luego de las reestructuraciones
General Motors: 37 mil trabajadores menos. Citibank: 15 mil trabajadores menos. Chrysler: 10 mil trabajadores menos. Y así se podría sumar y seguir.
Una detrás de otra, las grandes compañías anuncian severos recortes de personal. Antes, para aliviar los efectos de la crisis que sofocaba a la economía global. Ahora, para apuntalar ganancias que no son tan fabulosas como los accionistas hubieran querido.
En el caso de Citibank, el plan de ajuste será anunciado durante estos días por el propio presidente de la compañía, Charles Prince, y se anuncia masivo y bullicioso.
Con todo, lo importante no son los miles que se van, sino los sobrevivientes que, a pesar del golpe bajo, tendrán que sacudirse el polvo y alinearse rápido detrás de los objetivos que trace la compañía.
Los que se quedan
Un buen indicador de los riesgos de estos procesos es el que presenta un estudio de la consultora Watson-Wyatt. El sondeo revela que la mayoría de las reestructuraciones (75%) no termina de cubrir las expectativas de los gestores; en el 50% de los casos se observa una caída de la productividad durante los primeros cuatro a ocho meses; y si se trata de fusiones, casi la mitad de los ejecutivos clave de las empresas adquiridas se van durante el primer año y casi todos en tres años por problemas de adaptación cultural.
¿Cuál es el factor común de tan agrio panorama? Que durante el remezón inicial no hubo tiempo, recursos ni voluntad para acordarse de gestionar el trauma entre los sobrevivientes. Tal como advierte la vicepresidenta ejecutiva de DBM, María Olga Zalazar, todo pasa por una insuficiente inversión en las personas, lo que va desde "lo más higiénico, como la renta y los incentivos bien puestos, hasta lo más complejo, como la contratación de un coach para aquellos que, por la naturaleza de su trabajo, deben liderar el proceso".
Ford ofreció un buen ejemplo durante enero de 2006. Bajo el sugerente título de "El Camino hacia Adelante", la compañía presentó un plan que contemplaba más de 30 mil despidos y el cierre de 14 fábricas. La idea de la cuarta automotora a nivel mundial era volver a exhibir cifras azules después de un 2005 cargado de pérdidas (US$ 1.200 millones). Lo malo es que el mercado no le creyó. Los principales bancos de inversión calificaron el plan con nota roja. Y juzgaron tajantes: "Es reactivo".
Otro tanto ocurre por estos días con el denominado programa Power 8, de Airbus (12 mil trabajadores menos en una primera fase). A menos de una semana de haberse anunciado, el programa se cargó de incertidumbre, roces y conflictos políticos entre Francia y Alemania. Como corolario, el presidente de la compañía, Louis Gallois, informó que el programa estaba postergado hasta nuevo aviso, con todo lo que aquello implicaba para los empleados.
Lo peor de todo es que hay que aprender a operar bajo estas condiciones. Según analistas, con el actual ritmo de destrucción de empleos, unos 15 millones de trabajadores de la Unión Europea tendrán que temer por sus empleos a tiempo completo en los próximos años.
Formas de hacer lo mismo
Hay tres maneras de hacer lo mismo. Deshacerse de los que, por alguna razón, ya no pueden continuar en la organización adquiere formas menos dolorosas si uno quiere.
Uno: el despido directo; vale decir, el que cayó, cayó. Dos: los planes de retiro con incentivo abierto, que "invitan" a la gente a inscribirse en la lista de los que se van con ciertas condiciones de salida. Tres: planes de retiro con incentivo cerrado. Se elige cierta masa de personas y se hace una oferta que atiende temas de edad, entre otros.
Sólo se informa
El director ejecutivo de OCT, Mario Livingstone, está convencido de que la inmensa mayoría de las empresas locales se limitan a implementar un plan de comunicaciones, en el mejor de los casos. "Se informa sobre los alcances, se afianza la confianza sobre los trabajadores, pero no implementan programas más sofisticados". Por lo demás, éstos son procesos de sentimientos encontrados: hay gente que queda dolida, porque se fue la novia o el amigo, pero también está la tranquilidad de no haber sido uno de los que han salido. No hay que olvidar que la sobrevivencia opera como un potente estímulo. Si lo que se hace es rescatar a los mejores y enfatizar la necesidad de afianzar los equipos, la gente sabe que tiene que esmerarse.
Despido a puerta cerrada
Reaccionar cuando los despidos masivos ya ocupan espacio en las portadas de los diarios no sirve de mucho. Tal como advierte el gerente general de People & Partners, Danilo Rojic, cuando la etapa previa al remezón no se gestiona adecuadamente, todo lo que venga de ahí en adelante suele resultar impotente.
¿Pautas básicas? Uno: Explicitar que las condiciones de salida de los afectados van a ser tales es clave. Dos: hablar apresuradamente sobre una cantidad determinada de despidos tampoco corresponde. Resulta más adecuado comunicar por área, en el momento justo en que se materializarán las desvinculaciones. Tres: si hay áreas no afectadas, eso sí debiera saberse desde el inicio, para no afectar el ambiente laboral de forma innecesaria. Cuatro: tampoco es oportuno decir 'señores, el proceso ha concluido y no hay más despidos'. No hay que olvidar que, después del remezón inicial, viene una serie de réplicas de ajuste. Cinco: nunca hay que materializar estas decisiones los viernes. Eso es como hacerlo escondido. Never friday debe ser la consigna final en todo esto".
PABLO OBREGÓN CASTRO
Una detrás de otra, las grandes compañías anuncian severos recortes de personal. Antes, para aliviar los efectos de la crisis que sofocaba a la economía global. Ahora, para apuntalar ganancias que no son tan fabulosas como los accionistas hubieran querido.
En el caso de Citibank, el plan de ajuste será anunciado durante estos días por el propio presidente de la compañía, Charles Prince, y se anuncia masivo y bullicioso.
Con todo, lo importante no son los miles que se van, sino los sobrevivientes que, a pesar del golpe bajo, tendrán que sacudirse el polvo y alinearse rápido detrás de los objetivos que trace la compañía.
Los que se quedan
Un buen indicador de los riesgos de estos procesos es el que presenta un estudio de la consultora Watson-Wyatt. El sondeo revela que la mayoría de las reestructuraciones (75%) no termina de cubrir las expectativas de los gestores; en el 50% de los casos se observa una caída de la productividad durante los primeros cuatro a ocho meses; y si se trata de fusiones, casi la mitad de los ejecutivos clave de las empresas adquiridas se van durante el primer año y casi todos en tres años por problemas de adaptación cultural.
¿Cuál es el factor común de tan agrio panorama? Que durante el remezón inicial no hubo tiempo, recursos ni voluntad para acordarse de gestionar el trauma entre los sobrevivientes. Tal como advierte la vicepresidenta ejecutiva de DBM, María Olga Zalazar, todo pasa por una insuficiente inversión en las personas, lo que va desde "lo más higiénico, como la renta y los incentivos bien puestos, hasta lo más complejo, como la contratación de un coach para aquellos que, por la naturaleza de su trabajo, deben liderar el proceso".
Ford ofreció un buen ejemplo durante enero de 2006. Bajo el sugerente título de "El Camino hacia Adelante", la compañía presentó un plan que contemplaba más de 30 mil despidos y el cierre de 14 fábricas. La idea de la cuarta automotora a nivel mundial era volver a exhibir cifras azules después de un 2005 cargado de pérdidas (US$ 1.200 millones). Lo malo es que el mercado no le creyó. Los principales bancos de inversión calificaron el plan con nota roja. Y juzgaron tajantes: "Es reactivo".
Otro tanto ocurre por estos días con el denominado programa Power 8, de Airbus (12 mil trabajadores menos en una primera fase). A menos de una semana de haberse anunciado, el programa se cargó de incertidumbre, roces y conflictos políticos entre Francia y Alemania. Como corolario, el presidente de la compañía, Louis Gallois, informó que el programa estaba postergado hasta nuevo aviso, con todo lo que aquello implicaba para los empleados.
Lo peor de todo es que hay que aprender a operar bajo estas condiciones. Según analistas, con el actual ritmo de destrucción de empleos, unos 15 millones de trabajadores de la Unión Europea tendrán que temer por sus empleos a tiempo completo en los próximos años.
Formas de hacer lo mismo
Hay tres maneras de hacer lo mismo. Deshacerse de los que, por alguna razón, ya no pueden continuar en la organización adquiere formas menos dolorosas si uno quiere.
Uno: el despido directo; vale decir, el que cayó, cayó. Dos: los planes de retiro con incentivo abierto, que "invitan" a la gente a inscribirse en la lista de los que se van con ciertas condiciones de salida. Tres: planes de retiro con incentivo cerrado. Se elige cierta masa de personas y se hace una oferta que atiende temas de edad, entre otros.
Sólo se informa
El director ejecutivo de OCT, Mario Livingstone, está convencido de que la inmensa mayoría de las empresas locales se limitan a implementar un plan de comunicaciones, en el mejor de los casos. "Se informa sobre los alcances, se afianza la confianza sobre los trabajadores, pero no implementan programas más sofisticados". Por lo demás, éstos son procesos de sentimientos encontrados: hay gente que queda dolida, porque se fue la novia o el amigo, pero también está la tranquilidad de no haber sido uno de los que han salido. No hay que olvidar que la sobrevivencia opera como un potente estímulo. Si lo que se hace es rescatar a los mejores y enfatizar la necesidad de afianzar los equipos, la gente sabe que tiene que esmerarse.
Despido a puerta cerrada
Reaccionar cuando los despidos masivos ya ocupan espacio en las portadas de los diarios no sirve de mucho. Tal como advierte el gerente general de People & Partners, Danilo Rojic, cuando la etapa previa al remezón no se gestiona adecuadamente, todo lo que venga de ahí en adelante suele resultar impotente.
¿Pautas básicas? Uno: Explicitar que las condiciones de salida de los afectados van a ser tales es clave. Dos: hablar apresuradamente sobre una cantidad determinada de despidos tampoco corresponde. Resulta más adecuado comunicar por área, en el momento justo en que se materializarán las desvinculaciones. Tres: si hay áreas no afectadas, eso sí debiera saberse desde el inicio, para no afectar el ambiente laboral de forma innecesaria. Cuatro: tampoco es oportuno decir 'señores, el proceso ha concluido y no hay más despidos'. No hay que olvidar que, después del remezón inicial, viene una serie de réplicas de ajuste. Cinco: nunca hay que materializar estas decisiones los viernes. Eso es como hacerlo escondido. Never friday debe ser la consigna final en todo esto".
PABLO OBREGÓN CASTRO
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