Hurd, el anti-Fiorina

El presidente ejecutivo de Hewlett-Packard habla sobre cómo lidiar con los fantasmas del pasado.

PERSEGUIDA desde hace años por fantasmas, Hewlett-Packard parece haber encontrado a su salvador en un hombre que no les tiene miedo. Dos tipos de fantasmas sobrevuelan el escritorio de Mark Hurd, el presidente ejecutivo de la compañía estadounidense. Por un lado, están Bill Hewlett y Dave Packard, los santos patronos de Silicon Valley, dos de los más grandes, ilustres y exitosos ejecutivos de la historia.

Del otro lado está Carly Fiorina, la predecesora de Hurd y ejecutiva estrella que se aferró al legado de H-P al mismo tiempo que intentaba escaparse del “estilo H-P”, y que cayó en desgracia cuando perdió el favor de empleados, veteranos y, finalmente, los miembros de la junta.

Hurd mostró su seguridad desde el primer día, en gran parte por su personalidad pragmática y poco sentimental. Recorrió el mundo para escuchar la opinión de miles de empleados.

Desechó muchos de los radicales esquemas organizacionales de Fiorina y volvió a una estructura clásica de jerarquías basada en grupos de productos. Pero quizás lo más importante que hizo Hurd fue callarse y trabajar.

Como una familia que había sufrido una crisis dolorosa, H-P  necesitaba paz y tranquilidad, tiempo para curar sus heridas y concentrarse en el negocio. Fue la decisión correcta: aunque los cambios tardaron en reflejarse en el precio de la acción, H-P pareció encontrarse a sí misma. La famosa cultura corporativa, aún en una versión reducida con respecto a la de hace unos años, resistió una nueva ola de despidos, seis meses después de la llegada de Hurd, y, después, el escándalo por espionaje que sacudió a la junta directiva, especialmente a su presidenta, Patricia
Dunn.

Si Hurd está cansado, también tiene que estar contento. Las  últimas han sido algunas de las mejores semanas de su vida profesional. A fines de febrero, H-P no sólo anunció que sus ganancias habían aumentado un 26% frente al año anterior, sino también que sus ingresos podrían en el futuro alcanzar los US$100.000 millones, una cifra nunca alcanzada por una compañía tecnológica.

“Seremos una compañía de la que sus empleados se sentirán orgullosos en el futuro”, dice Hurd en una entrevista. La frase captura un cambio en la relación del ejecutivo con la cultura de H-P. Hace dos años, cuando le  preguntaron por el “estilo H-P”,  respondió con educación, pero parecía desconfiado. Eso ha cambiado.

Ahora, cuando Hurd habla de H-P, es “nosotros”, y habla con decisión sobre qué es lo mejor para la compañía y sus 156.000 empleados.

Por ejemplo, cuando le preguntan por qué H-P no publicitó el hecho de que ha sobrepasado a IBM como la mayor compañía de tecnología del mundo, Hurd responde: “Creo que no es el estilo de H-P salir a hablar de estas cosas. Nuestra historia es hablar de tecnología, lo que hacemos por nuestros clientes. Los ingresos son sólo el resultado. Por eso decidimos conscientemente que no era algo que necesitaba ser comentado”. La frase de Hurd es tan característica de los fundadores, Hewlett y Packard, que uno sólo puede asumir que ha perdido sus dudas iniciales sobre la cultura de la empresa. ¿Cree que ahora la entiende?

Responde sorprendido: “He estado aquí dos años y he tenido la oportunidad de hablar con decenas de miles de empleados... y... creo que estoy empezando a hacerlo. Cuando en la [vieja] H-P había problemas, se resolvían.

La diferencia crucial frente a otras compañías es cómo se arreglan.

Y eso es lo que intentamos hacer otra vez hoy”. ¿Y los fantasmas? Hurd dice que no les tiene miedo, pero eso no quiere decir que los ignore. “Dave Packard dijo una vez que hablar con gente exitosa es una muy buena manera de aprender qué hace falta para ser exitoso. Pero que no hay que apoyarse demasiado en esas personas para ser exitoso en el futuro. Tenía razón. No podemos vivir en el pasado.

En Hewlett-Packard, queremos estar en los canales de noticias, no en el History Channel”.

POR MICHAEL S. MALONE - especial para THE WALL STREET JOURNAL