Despidos y ascensos automáticos, el polémico método Welch de gestión del capital humano
Jack Welch, histórico CEO de General Electric, hizo célebre una política de recursos humanos basada en un ranking de rendimiento de los empleados. Los mejores son inmediatamente ascendidos. Los peores, automáticamente despedidos...
La regla 80/20 suele observarse en los más diversos ámbitos. En criminalística, por ejemplo, puede significar que el 80 por ciento de los delitos son cometidos por el 20 por ciento de los criminales. En la sociología de la ciencia, puede significar que el 20 por ciento de los científicos es responsable del 80 por ciento de los descubrimientos.
En los negocios, la regla 80/20 también tiene su ámbito de aplicación. Una relación bastante conocida indica que el 80 por ciento de los ingresos suele provenir del 20 por ciento de los clientes.
Y, cuando esta regla se aplica al mundo de los recursos humanos, puede dar origen a una descarnada política de gestión del talento. A lo largo de su carrera directiva, el célebre Jack Welch, ex CEO de General Electric, fue un gran adepto a la regla 80/20 para la gestión del capital humano (aunque Welch la modificó por una relación 20/70/10).
Según la sabiduría gerencial de Welch, el 20 por ciento de los trabajadores son responsables de la mayor parte de los resultados. El 70 por ciento son apenas "adecuados". Y el 10 por ciento restante son los improductivos que sólo van a la oficina a hacer lo mínimo indispensable para recibir su cheque a fin de mes. Entonces, deberían ser despedidos.
Así, en sus años al frente de GE, Welch implementó su regla 20/70/10 bajo un esquema conocido como "forced ranking", una peculiar manera de interpretar e instrumentar los planes de incentivos por rendimiento.
Los programas tradicionales de incentivos establecen ciertos objetivos de resultados que los trabajadores deben cumplir para hacerse acreedores de un bonus. El "forced ranking", por el contrario, evalúa el rendimiento en relación con los demás miembros de la organización. En líneas generales, el mecanismo funciona de la manera siguiente.
Todos los años, se confecciona un ranking de rendimiento de los trabajadores según ciertos parámetros establecidos. El 20 por ciento de mejor performance es recompensado con ascensos, bonos y stock-options. El 10 por ciento de menor rendimiento es inmediatamente despedido. Así, supuestamente la organización se libera de los trabajadores improductivos y premia el comportamiento de los mejores.
Ahora bien, ¿qué tan efectivo es el mecanismo de "forced ranking"?
No todos se ponen de acuerdo. Según el artículo Forced Ranking of Employees Bad for Business de la Universidad de Michigan, este modelo de gestión puede tener efectos devastadores sobre la motivación y cooperación de los empleados.
En una encuesta, tres de cada cuatro ejecutivos de empresas que utilizan rankings forzados declararon no tener incentivos para colaborar con otros managers para alcanzar objetivos comunes de la organización. Al fin y al cabo, cada gerente sabe que mientras mejor le vaya en relación con los demás, mayor será la probabilidad de obtener un ascenso. Así, la empresa corre riesgos de convertirse en un auténtico campo de batalla donde los ejecutivos estrella se hacen zancadillas unos a otros para acercarse a los primeros puestos del ranking.
Algunos hasta acusan a Welch de haber propiciado la instalación de una "cultura del miedo" en las organizaciones norteamericanas. Los rankings forzados resultan en corporaciones ultra competitivas, donde muchos trabajadores se niegan a abandonar sus computadoras (ni siquiera por unos minutos) por miedo a que sus competidores directos les roben información.
Y, sin embargo, esta política de gestión sigue teniendo grandes defensores encolumnados tras el gran Welch. De hecho, cada vez más organizaciones están implementando esta metodología. Cisco, Hewlett-Packard, Microsoft, Pepsi, Ford y Sun Microsystems son algunas de las que se han sumado al club.
Los académicos no se ponen de acuerdo sobre la efectividad de los rankings forzados. Algunos creen que el resultado inevitable es el surgimiento de una cultura organizacional ultra competitiva (en el mal sentido). Otros afirman que los rankings forzados incentivan a los trabajadores a realizar su máximo esfuerzo, fomentando el compromiso y la creatividad. ¿Usted qué piensa?
MATERIABIZ
En los negocios, la regla 80/20 también tiene su ámbito de aplicación. Una relación bastante conocida indica que el 80 por ciento de los ingresos suele provenir del 20 por ciento de los clientes.
Y, cuando esta regla se aplica al mundo de los recursos humanos, puede dar origen a una descarnada política de gestión del talento. A lo largo de su carrera directiva, el célebre Jack Welch, ex CEO de General Electric, fue un gran adepto a la regla 80/20 para la gestión del capital humano (aunque Welch la modificó por una relación 20/70/10).
Según la sabiduría gerencial de Welch, el 20 por ciento de los trabajadores son responsables de la mayor parte de los resultados. El 70 por ciento son apenas "adecuados". Y el 10 por ciento restante son los improductivos que sólo van a la oficina a hacer lo mínimo indispensable para recibir su cheque a fin de mes. Entonces, deberían ser despedidos.
Así, en sus años al frente de GE, Welch implementó su regla 20/70/10 bajo un esquema conocido como "forced ranking", una peculiar manera de interpretar e instrumentar los planes de incentivos por rendimiento.
Los programas tradicionales de incentivos establecen ciertos objetivos de resultados que los trabajadores deben cumplir para hacerse acreedores de un bonus. El "forced ranking", por el contrario, evalúa el rendimiento en relación con los demás miembros de la organización. En líneas generales, el mecanismo funciona de la manera siguiente.
Todos los años, se confecciona un ranking de rendimiento de los trabajadores según ciertos parámetros establecidos. El 20 por ciento de mejor performance es recompensado con ascensos, bonos y stock-options. El 10 por ciento de menor rendimiento es inmediatamente despedido. Así, supuestamente la organización se libera de los trabajadores improductivos y premia el comportamiento de los mejores.
Ahora bien, ¿qué tan efectivo es el mecanismo de "forced ranking"?
No todos se ponen de acuerdo. Según el artículo Forced Ranking of Employees Bad for Business de la Universidad de Michigan, este modelo de gestión puede tener efectos devastadores sobre la motivación y cooperación de los empleados.
En una encuesta, tres de cada cuatro ejecutivos de empresas que utilizan rankings forzados declararon no tener incentivos para colaborar con otros managers para alcanzar objetivos comunes de la organización. Al fin y al cabo, cada gerente sabe que mientras mejor le vaya en relación con los demás, mayor será la probabilidad de obtener un ascenso. Así, la empresa corre riesgos de convertirse en un auténtico campo de batalla donde los ejecutivos estrella se hacen zancadillas unos a otros para acercarse a los primeros puestos del ranking.
Algunos hasta acusan a Welch de haber propiciado la instalación de una "cultura del miedo" en las organizaciones norteamericanas. Los rankings forzados resultan en corporaciones ultra competitivas, donde muchos trabajadores se niegan a abandonar sus computadoras (ni siquiera por unos minutos) por miedo a que sus competidores directos les roben información.
Y, sin embargo, esta política de gestión sigue teniendo grandes defensores encolumnados tras el gran Welch. De hecho, cada vez más organizaciones están implementando esta metodología. Cisco, Hewlett-Packard, Microsoft, Pepsi, Ford y Sun Microsystems son algunas de las que se han sumado al club.
Los académicos no se ponen de acuerdo sobre la efectividad de los rankings forzados. Algunos creen que el resultado inevitable es el surgimiento de una cultura organizacional ultra competitiva (en el mal sentido). Otros afirman que los rankings forzados incentivan a los trabajadores a realizar su máximo esfuerzo, fomentando el compromiso y la creatividad. ¿Usted qué piensa?
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