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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

Emprendedorismo

¿Le gustaría ganar US$ 1.000 millones en una zambullida?

Cazadores de tesoros profesionales que están trabajando en conjunto con el gobierno británico dicen haber recibido luz verde para recuperar piezas de oro y plata de lo que se cree fue el naufragio del HMS Sussex, que llevó a 560 marineros a una tumba submarina en las costas de Gibraltar en 1694.



Si bien el gobierno español había dado su aprobación, las autoridades del gobierno regional de Andalucía habían obstaculizado el progreso para recuperar las 10 toneladas de oro y plata que, según se cree, se hundieron con el navío. El viernes 23 de marzo, sin embargo, dieron la autorización para que el Odyssey Explorer vaya en busca del barco hundido.


El barco norteamericano, que pertenece a la compañía de exploración marina Odyssey Marine, con sede en el estado de Florida, Estados Unidos, ha estado explorando el fondo del mar en las aguas frente a Gibraltar durante casi una década. En los 1.035 kms cuadrados de lecho marino en el Mediterráneo se encontraron lo que parecen ser decenas de naufragios antiguos y modernos, entre ellos algunos que, según se estima, datan de hace 2.000 años, de los tiempos de los fenicios y los romanos.


Pero se cree que un barco naufragado en particular, que yace a 760 metros de profundidad y con los cañones todavía claramente detectables por las cámaras robot enviadas por la compañía, muy probablemente sea el HMS Sussex. El buque de guerra supuestamente cargado con oro y plata había sido una misión secreta para asegurar el apoyo del Duque de Savoya en la Guerra de la Liga de Augsburgo contra Luis XIV de Francia.


El almirante Sir Francis Wheeler, con el HMS Sussex como su buque insignia, había liderado una flota de unos 80 navíos hasta la boca de Mediterráneo en Gibraltar.


"Los registros históricos sugieren que un millón de libras esterlinas estaban destinadas a Savoya", dice Odyssey Marine. "Otros registros judiciales demuestran que mientras la flota de Wheeler se preparaba para navegar hacia el Mediterráneo, se estaban recaudando un millón de libras y que se había extendido una orden para que se emitiera "un millón de libras en dinero para uso de la flota".


A mediados de febrero de 1694, después de una escala en Gibraltar, el Sussex se topó con una tormenta terrible. El almirante Wheeler decidió achicar el mástil principal para mejorar la estabilidad de la nave. Pero, según dos marineros musulmanes que fueron los únicos sobrevivientes de la tripulación, el mástil se hizo pedazos mientras el barco navegaba a la deriva, se llenó de agua y, finalmente, se hundió hasta el fondo del océano. Entre los 1.253 marineros que murieron esa noche estaban los 560 miembros de la tripulación del Sussex.


El cuerpo del almirante Wheeler, vestido con su bata de noche, fue descubierto más tarde por pescadores españoles.


Desde hace mucho tiempo el HMS Sussex se ha convertido en el sueño de todo cazador de tesoros. Odyssey Marine, que recuperó más de 75 millones de dólares en monedas de oro y plata del naufragio del SS Republic en las costas de Georgia en 2003, comenzó la búsqueda del Sussex en 1997. En lo que se consideró un acuerdo inédito entre un gobierno y una compañía especializada en la búsqueda de tesoros, Gran Bretaña firmó un acuerdo con Odyssey Marine Exploration para que la empresa pudiera buscar al Sussex.


Según los términos del acuerdo, cualquier tesoro descubierto será dividido entre el gobierno y la compañía. El gobierno español inicialmente intentó impedir la búsqueda, pero España ahora acepta que, si se puede demostrar que se trata del Sussex, la carga le pertenece a Gran Bretaña.


Giles Tremlett, The Guardian.

Córdoba: la 'Silicon Valley' de A. Latina




CÓRDOBA: LA 'SILICON VALLEY' DE A. LATINA. La provincia de Córdoba (Argentina) ya tiene más de 250 empresas de tecnologías de la información instaladas, presencia de personal altamente calificado y beneficios tributarios. Sólo Motorola, Intel y EDS invirtieron unos 50 millones y planean llegar a 200 millones en los próximos 5 años.

Chile: Analistas anticipan problemas energéticos para período 2008-2010

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Un 2008 crítico y que se prolongará hasta el 2009 es el que esperan tanto privados como expertos en materia de abastecimiento energético, especialmente, en el Sistema Interconectado del Norte Grande (SING), donde los cortes de gas en Argentina se han intensificado este año y se espera que empeoren en el mediano plazo para llegar a cero.

El académico de la Universidad Católica, Hugh Rudnick, asegura que en el Sistema Interconectado Central (SIC) que se extiende entre Taltal y Chiloé, la situación no será dramática, ya que será posible sortear el menor suministro de gas argentino con las reservas que hay actualmente en los embalses, si es que el año hidrológico fuera más seco de lo normal.

Pero el panorama para el próximo año no es alentador en el Norte Grande, debido a que los recortes del hidrocarburo irán en aumento. Y los proyectos de centrales a carbón no estarán listos sino hasta 2010 o 2011, por lo que las grandes empresas mineras están teniendo que recurrir al diésel como combustible alternativo, lo que resulta más caro y en algunas épocas incluso no ha estado disponible en el mercado.

Rudnick dijo que incluso algunas mineras están estudiando la posibilidad de comprar generadores para enfrentar estos "meses complicados con costos muy altos".

Para Frederick Janssens, gerente de proyectos de Suez Energy -operador de Edelnor y Electroandina-, los problemas se extenderán hasta 2010, por lo que sostiene que las decisiones deben tomarse con rapidez para asegurar el sistema, apuntando a la diversificación.

"Todavía hay tiempo para tomar medidas y estamos confiados en que vamos a lograr una solución viable dentro de poco", dice refiriéndose al proyecto de GNL que lleva adelante en conjunto con GasAtacama y las cuatro grandes mineras -BHP Billiton, Codelco, Collahuasi y Phelps Dodge.

El impacto

El alza de precios energéticos ha tenido fuertes repercusiones en los sectores económicos. El agro se ha visto duramente afectado con el aumento que han ostentado los precios de la electricidad, algo que ha sido especialmente serio en el rubro frutícola, de la industria avícola y la vitivinícola.

Si bien los agricultores coinciden en que todos los cultivos han sufrido de una u otra forma el impacto de los mayores precios de la electricidad, son los más intensivos en el uso de este tipo de energía los que han sido golpeados más duramente, como las cadenas de frío, conservación, riego tecnificado y packings.

Una situación parecida han vivido las pequeñas y medianas industrias. Según el presidente de Conapyme, Andrés Ovalle, "hay muy pocas pymes que hoy muestran números azules" y que esto se debe en gran medida a los mayores costos de la energía.

El dirigente criticó la lentitud en la toma de decisiones de proyectos para paliar esta situación, aunque prevé que los nuevos ministerios -de energía y de medio ambiente- sean de ayuda al sector.

Incluso se sabe de otras empresas que no se atreven a reconocer la incidencia que tiene en sus costos de producción que tiene el mayor precio de la energía, por miedo a que las instituciones financieras les corten el acceso a fuentes de financiamiento y no puedan de esta manera enfrentar el alza de costos.

GENERADORES

ANTE la crítica situación, varias mineras están evaluando comprar generadores para hacer frente los próximos años.

 

Tamara Busch, Gustavo Orellana

Philip Crosby, Mr. "Cero Defectos"

Acuñó el concepto "cero defecto" como objetivo a alcanzar por las organizaciones en sus procesos de calidad

Consultor y autor estadounidense, especialista en management de calidad, ante el avance de las corporaciones japonesas sobre el mercado norteamericano, Philip Crosby (1926-2001) elaboró una serie de consejos para mejorar la calidad de los productos estadounidenses. Este gurú es autor de célebres frases como "cero defecto" y "hacerlo bien la primera vez".

Según Crosby, la filosofía en que debe basarse un buen management de calidad puede sintetizarse en cuatro principios:

1)
La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes

2) Prevenir es mejor que inspeccionar

3) El objetivo a alcanzar es un estándar de "defecto cero"

4) La calidad se mide monetariamente

Sobre estos cimientos, Crosby construyó un programa de 14 pasos que debe seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus productos:

1)
Para alcanzar una buena calidad de producto, es necesario un compromiso absoluto del management

2) Crear equipos de mejoramiento de calidad con representantes de los distintos departamentos de la empresa

3) Realizar una medición permanente de los procesos para prever potenciales problemas de calidad

4) Evaluar los costos monetarios de la baja calidad

5) Incrementar la conciencia de los empleados sobre problemas de calidad

6) Resolver los problemas que vayan siendo detectados

7) Monitorear constantemente el progreso de las mejoras de calidad

8) Capacitar a los supervisores de calidad

9) Organizar en la empresa "días de cero defecto"

10) Motivar a los empleados para que se sumen a la lucha por alcanzar el ideal del "cero defecto"

11) Incentivar a los empleados a que sugieran al management posibles formas de superar los obstáculos a la calidad

12) Reconocer y valorar sinceramente el esfuerzo que realizan los participantes

13) Crear comités de calidad

14) Hacer todo de nuevo: la mejora de calidad es una tarea que nunca se termina

Además de su lucha por la calidad de producto, en su obra "Organización Permanentemente Exitosa" Crosby describe las características de la empresa ideal:

1) La gente hace las cosas bien desde el principio

2) La gerencia anticipa el cambio y lo usa a su favor

3) El crecimiento es constante y rentable

4) Los nuevos bienes y servicios surgen cuando el público los demanda

5) Todos están contentos de trabajar allí

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Matsushita, creador de Panasonic y el empresario más admirado por los gurúes del management

Asombrosa capacidad para sobreponerse a la adversidad, habilidad para el crisis management e inigualable instinto comercial fueron las claves de este empresario endiosado por los gurúes del management...

Nacido en 1894 en el pueblo japonés de Wasa, Konosuke fue el menor de los ocho hijos del matrimonio Matsushita. Cuando tenía apenas nueve años, su padre perdió todo especulando en el mercado del arroz. Konosuke tuvo que abandonar su hogar para mudarse a Osaka a trabajar como aprendiz en una fábrica de bicicletas.

Sin embargo, ya de adolescente tenía claro que quería crecer. Así, a los 15 años, empezó a trabajar en la Osaka Electric Light Company como asistente de cableado. Su carrera fue meteórica. A los 22 años llegó a inspector, la máxima posición a la que podía aspirar un técnico.

Habiendo alcanzado su techo en la empresa, Konosuke decidió abrir su propio camino. Con apenas 50 dólares que le había prestado su cuñado, fundó "Matsushita Electric Devices Manufacturing Works", dedicada a la manufactura de accesorios eléctricos.

Su primer éxito llegó de la mano de las lámparas para bicicletas, que Konosuke empezó a distribuir en todo Japón. El negocio floreció y la empresa fue incorporando nuevos productos como radios y planchas eléctricas. En 1922, Matsushita inauguró la nueva fábrica de su creciente firma.

En 1927, comenzó a distribuir sus productos bajo la firma "National". La ampliación del mercado le permitió aprovechar economías de escala y recortar los precios. Sin embargo, cuando todo parecía marchar viento en popa, la crisis mundial del '29 derrumbó sus planes de expansión. La premisa: sobrevivir.

Mientras en Japón los despidos masivos estaban a la orden del día, Matsushita, que sentía una responsabilidad directa por sus empleados, reasignó a sus trabajadores de planta al área de ventas para deshacerse de los excedentes de stock. La idea dio resultado. Tres meses después, la fábrica retomaba su ritmo normal.

En 1934, Konosuke fue de los primeros en fundar un instituto de capacitación para los empleados de su empresa. Allí, se dictaba un curso de tres años de ingeniería combinada con nociones de negocios.

La Segunda Guerra Mundial fue un tremendo golpe para Japón. La derrota (y las bombas atómicas de Hiroshima y Nagasaki) habían dejado una economía en ruinas. Y también fueron días difíciles para Matsushita.

Las buenas épocas sólo regresaron con la ayuda norteamericana para la reconstrucción del antiguo Imperio del Sol Naciente. La reactivación del consumo amplió los mercados y el japonés medio accedió a artículos que, pocos años antes, consideraba lujos inalcanzables: televisores, lavarropas y heladeras. Matsushita se encargó de proporcionárselos.

A mediados de los '60, la economía japonesa volvía a entrar en recesión. Y Konosuke sacó a relucir sus dotes visionarias con la aplicación en su compañía de una serie de medidas que la resguardaban de los cambios inesperados en el ambiente de negocios.

En 1973, a los 79 años, Konosuke se retiró del día a día de los negocios para dedicar sus últimos años al desarrollo y explicación de la teoría filosófica, social y comercial que lo había llevado al éxito. Sus más de 40 libros vendieron más de cuatro millones de copias.

Konosuke Matsushita falleció el 27 de abril de 1989 a la edad de 94 años con una fortuna personal estimada en 3 mil millones de dólares. Tenía más de 200 empresas establecidas en 45 países y sus productos se comercializaban bajo marcas de primer nivel como Panasonic, National, JVC y Technics.

Sin embargo, no es su formidable imperio el mayor legado para los negocios. Su capacidad para sobreponerse a la adversidad, su habilidad para el crisis management, su instinto comercial y el desarrollo de modernas técnicas gerenciales lo han convertido en un caso de estudio para académicos de todo el mundo.

Tal vez, el caso más famoso sea el del célebre John Kotter, quien publicó un libro titulado: "El liderazgo de Matsushita. Lecciones del empresario más destacado del siglo XX". Con el tiempo, esta obra se ha convertido en un clásico que establece una correlación entre características personales y éxitos empresariales.

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Libro: Empresa inteligente y relaciones humanas

Cómo desarrollar actitudes y habilidades que contribuyen a un auténtico cambio

"Empresa inteligente y Relaciones Humanas", no contiene teorías y argumentos, sino que está basado en años de investigación sobre las conductas y comportamientos del ser humano en sus diferentes ámbitos laboral, social y personal. Constituye un apasionante viaje submarino, parte de la investigación de las aguas más superficiales (hechos externos), hasta adentrarse en aguas profundas, para llegar a la raíz y el porqué de los que somos y no de lo que nos gustaría ser.

Es un diálogo con el lector, que invita y anima a examinarse a sí mismo y su relación con los demás. La comprensión de lo que significa "la unicidad del ser humano", nos lleva a una auténtica transformación, que nos va a permitir ser libres y por consiguiente inteligentes. De esta forma estamos en disposición de construir empresas inteligentes y relaciones interpersonales auténticas.

La educación vista desde esta perspectiva de la unidad del ser humano se convierte en la única herramienta capaz de lograr en el futuro adultos que construyan un mundo totalmente nuevo, donde la oposición y las diferencias no constituyan conflicto sino respeto y afecto. Por último, la globalización dejará de ser una forma de acallar conciencias o de obtener mayores beneficios, para convertirse en lo que de verdad es: un mundo unido que comparte, coopera y colabora con equidad.

Datos de la autora:

María Sanz Gómez es Licenciada en Derecho por la Universidad de Deusto, Graduada en Psicología y Master en RRHH en la Universidad de UCLA, Los Angeles. Abogada en ejercicio y Directora de RRHH en empresas multinacionales y nacionales durante 14 años, profesora de Habilidades Directivas y en RRHH en la Universidad de Deusto y en empresas públicas y privadas en los últimos 10 años. Investigadora incansable sobre el mundo psicológico de los seres humanos, desde hace 18 años.

Tabla de contenidos:

Prólogo 1. Cultura empresarial tradicional 2. Resistencias para el cambio de cultura empresarial 3. Nueva dimensión del ser humano 4. Empresas inteligentes 5. Educación 6. La globalización. Índice alfabético.

Título: Empresa inteligente y relaciones humanas
Editorial: Thomson
Autor: María Sanz Gómez
Temática: Recursos Humanos
ISBN: 84-9732-410-2
Páginas: 154

Libro: Retener a los mejores empleados

Harvard Business School Press presenta una guía con una gran variedad de prácticas probadas de retención de talentos

¿Cuánto movimiento de personal está experimentando su equipo o unidad? ¿Intenta retener a los mejores empleados o, por el contrario, deja que se marchen a compañías rivales? Actualmente, el mercado laboral cambia cíclicamente, la responsabilidad de retener el talento de más alto nivel durante las épocas de escasez recae en los directores. Es cierto que en épocas de mercados laborales muy apretados, muchas organizaciones vinculan la compensación variable de los directivos a los índices de retención, y también recompensan a los directivos que ayudan a los empleados más competentes a buscar otro trabajo dentro de la compañía en lugar de dejarles marchar a firmas rivales. Pero ¿Por qué cada vez son más las compañías que enfatizan la importancia de la retención como estrategia competitiva central? Vivimos en la era del conocimiento, y el capital humano es la ventaja competitiva central de las compañías. Pero los cambios demográficos señalan una inminente escasez de una magnitud sin precedentes. Según un informe elaborado por una oficina de estadísticas laborales en el año 2010 podría haber tanto como diez millones de puestos disponibles en Estados Unidos, muchos más que empleados.

El libro señala que si una empresa consigue retener y comprometer a sus mejores empleados se beneficiará económicamente de las bonificaciones y otros incentivos monetarios que su empresa ofrezca, pero además estará generando un valor enorme para su organización. Los equipos que se enorgullecen de tener empleados leales, competentes y entusiastas:

1) Inspiran la lealtad y el compromiso de otros empleados.
2) Ofrecen mejor servicio al cliente porque han adquirido un conocimiento profundo de su compañía y clientes.
3) Se comprometen en un pensamiento más creativo y colaborador.
4) Buscan mayor satisfacción y significado a su trabajo.
5) Crean lazos muy poderosos entre sus miembros, unas conexiones que dependen aún más de su lealtad.

Con este tipo de resultados en juego, ¿qué directivo no intentará mejorar la retención en su grupo?

Tabla de contenidos: Primera Parte: Haga de la retención una estrategia central. Por qué la retención debería ser desde hoy una estrategia central por Paul Michelman. Alinear el capital humano con la estrategia empresarial, perspectivas de los líderes más atentos por Cassandra A. Frangos. La retención de los empleados, que pueden hacer los directivos. Como retener a los mejores empleados por Edward Prewitt. ¿Quiere la gente trabajar para usted? por Loren Gary. Segunda Parte: Comprometa a sus trabajadores. ¿Quién es el responsable de la satisfacción del empleado? por Angelina Herrin. Cómo dirigen a su gente los buenos directivos por Paul Michelman. Cómo entrenar a los empleados por Martha Craumer. El reconocimiento y la recompensa del empleado según Bob Nelson. ¿Dar autoridad? Controlar los límites por Alan Randolph. Tercera Parte: Adapte las técnicas a los diferentes tipos de empleados. Las claves para retener a los mejores en un reducido mercado laboral por Marie Gendron. ¿Por qué abandonan las mujeres? ¿Qué podrían hacer las empresas para evitarlo? Por Kristen B. Donahue. Controlar la escasez laboral: cómo retener a los más de cincuenta años, buscar y retener a los jóvenes más competentes. Cuarta Parte: Extraiga al máximo el valor de los empleados. Obtener las mejores ideas de los empleados con Alan Robinson. Afilar las fuerzas o apuntalar las debilidades ¿Qué es más efectivo? Melissa Raffoni. Cuando los mejores abandonan, ¿nos abandonan también sus conocimientos? David Boath y David Smith.

Título: Retener a los mejores empleados
Editorial: Gestión 2000
Autor: Harvard Business School Press
Temática: Recursos Humanos
ISBN: 8496612260
Páginas: 184

Mitos y verdades sobre el éxito en los negocios

¿Qué se necesita para ser un empresario exitoso? Genialidad y amor por el riesgo son algunas respuestas comunes. ¿Mito o realidad?

Las escuelas de negocios destinan muchos recursos a las investigaciones sobre Entrepreneurship. Suelen organizar encuestas entre miles de emprendedores con la esperanza de detectar rasgos comunes que puedan conducir a una respuesta para la pregunta del millón: ¿cuál es la clave para el éxito en los negocios?

Sin embargo, según Raffi Amit, pope de Entrepreneurship de Wharton Business School, ninguna de estas investigaciones ha brindado evidencia concluyente. Es un mito que el empresario sea amante del riesgo por naturaleza. Es un mito que posea un método secreto para el éxito (de hecho, muchos han fracasado en sus segundos proyectos).

Según el especialista, la mejor forma de abordar la cuestión es acercarse a los empresarios y escuchar sus historias. Este fue el espíritu de la 2006 Wharton Entrepreneurship Conference, que reunió a la crema de la crema del empresariado estadounidense. Sin ánimos generalizadores, veamos tres emprendedores exitosos, tres experiencias y tres perspectivas sobre los negocios.

1) Vault.com, la empresa que empezó con un rojo de 25.000 dólares en la tarjeta de crédito


Vault.com es un website neoyorkino destinado a conectar empleadores con postulantes. Su fundador, Sam Hamadeh, fundó la compañía con una deuda de 25.000 dólares en su tarjeta de crédito.

Según Hamadeh, el impulso emprendedor está íntimamente vinculado con el costo de oportunidad. Por eso, prosiguió, se observan tantos emprendedores entre minorías, inmigrantes y gays. Muchas veces, la discriminación les cierra las puertas de las tradicionales carreras corporativas.

El momento ideal para fundar una empresa es, según el creador de Vault.com, el día de la graduación de la universidad, cuando el costo de oportunidad es relativamente bajo. Si a uno le va mal, se queda sin un centavo. Pero lo bueno es que tampoco tenía un centavo antes de empezar.

2) Shopzilla, la creación de un hombre que detestaba la corbata

Farhad Mohit es hijo de inmigrantes iraníes en los Estados Unidos. Tras su graduación en la universidad, probó suerte en la vida corporativa como programador de Accenture. Pero pronto se hartó de la burocracia y las corbatas.

Mientras cursaba su MBA en Wharton, con dos compañeros fundó Shopzilla, un website que ofrece a los consumidores información sobre los mejores precios en retailers.

Mohit reconoce que no tenía idea de retailing: "Yo sólo ví un problema e intenté resolverlo". ¡Vaya si lo resolvió! En el 2005, vendió su compañía en 525 millones de dólares.

¿La clave para una empresa exitosa? Para Mohit, no hace falta ser un genio. Alcanza con ser un buen observador y detectar oportunidades en las experiencias (y frustraciones) cotidianas.

3) Adozu, no se complique la vida

Rob Poor es el fundador de Adozu, un fabricante de tecnología para redes inalámbricas. En la conferencia de Wharton, advirtió sobre un error común entre empresarios novatos: gastar demasiado tiempo en pensar todos los gadgets que podrían incorporar en sus productos.

¡Grave error! El empresario debería lanzar su producto lo antes posible. Su receta: "Déle el producto a su madre. Si ella puede usarlo sin problemas, está listo para el mercado".

MATERIABIZ

¿Puede aprenderse a ser exitoso? Entrevista exclusiva a un gurú mundial de los negocios

Jeffry Timmons es una autoridad global sobre entrepreneurship y autor de un famosísimo manual sobre el tema. Durante su paso por la Argentina, brindó una entrevista exclusiva a MATERIABIZ.  Entre al website de Amazon e ingrese "Jeffry Timmons" en el buscador. Se encontrará nada menos que con 29 resultados. Entre ellos, se encuentra el manual "New Venture Creation", un auténtico clásico de la educación para emprendedores.

Este profesor del prestigioso Babson College de los Estados Unidos se encuentra en la Argentina, en el marco del lanzamiento de un programa conjunto con el IAE y la universidad de San Andrés. Durante su estadía en Buenos Aires, ofreció una entrevista exclusiva a MATERIABIZ.

¿La educación formal puede enseñar a ser emprendedor? ¿Puede aprenderse a ser exitoso en los negocios?


Esta es una pregunta que me hacen con mucha frecuencia. Y me gusta responderla a través de una anécdota. En los Estados Unidos, conocí a un famoso emprendedor del real estate. Era un exitosísimo texano verborrágico de dos metros.

Un buen día, vino a la universidad y me dijo: “Profesor, ¿en verdad cree que puede enseñarle a alguien a ser un emprendedor? ¿No le parece arrogante creer que puede tomar a estudiantes universitarios y convertirlos en los equivalentes económicos de un Picasso o un Beethoven?”

Y yo le dije: “A los genios, dejémoslos solos. A los idiotas también. Pero la mayoría de la gente está en el medio. El aprendizaje del entrepreneurship se parece al aprendizaje de los deportes. No creo que nadie tenga un gen que lo predisponga a ser un gran jugador de fútbol en lugar de un gran jugador de tenis. Para ser un buen tenista, hay que aprender habilidades y know hows específicos. Lo mismo vale para los emprendedores. Hay mucho que aprender. Ser un buen emprendedor es un largo proceso de aprendizaje más parecido a una maratón que a una carrera de cien metros llanos”.

¿Cuáles son las principales habilidades que debería tener un emprendedor?

Liderazgo, trabajo en equipo y creatividad. El entrepreneur debe ser capaz de ver el panorama global en lugar de quedarse enfocado en los aspectos específicos del negocio. Debe comprender perfectamente la clase de habilidades que necesita en los miembros de su equipo.

En mi experiencia personal, creo que otros rasgos clave son la perseverancia, un optimismo a prueba de balas y un espíritu altamente competitivo. La mayoría de los emprendedores que conozco son personas muy competitivas, personas que nunca se conforman con el segundo puesto.

La característica fundamental de la mentalidad emprendedora es pensar en términos de oportunidades, no de recursos. Esto es algo que puede aprenderse desde pequeño. Desde la más tierna infancia se le puede enseñar a los chicos a empaparse de una actitud emprendedora. Hay que enseñarles a tomar riesgos sensatos, a no temer al fracaso. El fracaso no es una marca que queda de por vida sino otra manera de aprender.

Luego, esta mentalidad emprendedora debe complementarse con conceptos formales de negocios. No alcanza con detectar oportunidades. Éstas deben traducirse a un lenguaje con términos como “cashflow” o “retorno de la inversión”.

Los ambientes de negocios varían. Las culturas no son las mismas y las restricciones tampoco... ¿Las habilidades necesarias para el éxito empresarial son las mismas en Argentina que, por ejemplo, en los Estados Unidos?


A lo largo de mi carrera, he trabajado con emprendedores de más de 50 países. Por un lado, es cierto que los diferentes ambientes de negocios exigen algunas habilidades específicas.

Sin embargo, he llegado a la conclusión de que existen ciertas “leyes fundamentales del entrepreneurship” válidas en cualquier ambiente, ya sea en Argentina, Estados Unidos o China.

El emprendedor debe conocer estas leyes básicas y luego evaluar en qué medida son válidas en su contexto. Las recetas nunca se aplican exactamente. No existe una llave maestra universal para el éxito en los negocios.

En mi opinión, entre un 60 y un 90 de lo que se enseña en los cursos de Entrepreneurship tiene validez universal. Conceptos como el “cashflow” o el “retorno de la inversión” son universalmente válidos. Por eso, a pesar de las diferencias entre contextos de negocios, la educación sigue siendo una herramienta fundamental.

Federico Ast,
Editor de MATERIABIZ

Las multilatinas

Uno de los temas más discutidos en foros y publicaciones especializadas a nivel mundial hoy en día, es el boom de las multinacionales pertenecientes a economías emergentes. Ya no se trata sólo de saber cuál será la próxima estrategia de Shell o Rolls-Royce sino la de la brasileña Petrobrás o la coreana KIA por citar dos casos. Lo cierto es que estas compañías le pisan cada vez más los talones a sus pares del mundo industrializado.

La semana pasada Deutsche Bank, por ejemplo, citaba un informe que mostraba el crecimiento de las "multilatinas" (multinacionales latinoamericanas) a nivel mundial. Otro tanto hacía Boston Consulting Group unos meses más atrás con un trabajo sobre el mismo fenómeno pero para otras economías en desarrollo (India, China y Rusia). Y ahora llega a Buenos Aires Mark Foster, CEO mundial de Accenture Bussiness Consulting, para hablar, entre otros temas, sobre el impacto de este fenómeno en la economía mundial.

Pero antes de desembarcar en el país, Foster conversó con Clarín, y sostuvo que el cambio que está ocurriendo en la economía global (los países emergentes tienen más peso en el PIB mundial) se debe en parte a que estas empresas multinacionales conquistan velozmente nuevos mercados aprovechando su competitividad. De acuerdo a Foster, las únicas empresas locales que pueden acercarse a esta elite son Aluar, Arcor y Techint. "Son buenos ejemplos de empresas exitosas a nivel global", aseguró.

La fórmula para que haya más firmas argentinas que jueguen en esta liga se la dijo Foster al cronista: "La clave tiene que estar en que las firmas continúen invirtiendo en investigación y desarrollo. Sólo de esa forma podrán aumentar sus niveles de exportación en los próximos años".

La realidad es que el peso de las compañías argentinas a nivel mundial no es aún como el de sus pares vecinas. La Argentina no tiene ninguna firma ubicada en el ranking de las principales 500 empresas del mundo que elabora la revista Fortune por ejemplo. "Mientras que México tiene cinco y Brasil cuatro", destacaba el informe de DB.

Que la inversión en innovación es "la" clave puede sonar a frase hecha. Pero es una de las conclusiones de la investigación ("High Performance Business") que se hizo en base a los casos de 6.000 empresas a nivel mundial utilizando 500 variables para medir porqué algunas logran un mejor desarrollo que otras. Foster presentará el estudio que según Harvard Business Review, es una de las 10 iniciativas más importantes de los últimos 25 años.

Las conclusiones de este documento a las que tuvo acceso Clarín Económico, son más bien cualitativas. "Las firmas de mejor desempeño muestran determinadas características y prácticas", afirma Foster. Y marca que las empresas que integran este lote reúnen tres similitudes: criterio entre necesidades actuales y oportunidades futuras, capacidad de mantener un liderazgo a lo largo de ciclos económicos y mejora constante en los niveles de facturación y rentabilidad.



Se viene el consumo

Hombre con formación "made in Oxford", Foster habló en el último Foro Económico de Davos y aseguró que en el futuro los consumidores de países en desarrollo, como la Argentina, tendrán un peso cada vez mayor en la economía mundial.

Va un ejemplo: en 2005 las economías del G6 acaparaban la mitad del consumo global a pesar que su mercado albergaba sólo al 10% de la población mundial. Pero según una proyección de Accenture Business Global, el consumo del lote liderado por China, India, Brasil, México, Corea y Rusia, será superior al del G6 en veinte años. Se calcula así que el crecimiento del gasto de los hogares en estos mercados emergentes crezca 7,4% en los próximos diez años, un ritmo tres veces superior al del G6.

¿Cómo está la Argentina en medio de esto? Según el trabajo que presentará Foster, el consumo agregado a nivel mundial es de 30.374 millones de dólares medido en paridad de poder de compra (PPP, una medida más útil para comparar diferencias en los niveles de vida entre países porque tiene en cuenta el costo relativo de vida y elimina las distorsiones de los tipos de cambio).

El mercado más grande en estos términos es el de Estados Unidos (7.335.000 millones de dólares) y luego le sigue China (3.088.000 millones). Más abajo aparecen Brasil ( 757.000 millones de dólares) y México (648.000 millones).

El dato de la Argentina no figura en el ranking (aparecen solamente los primeros 15 y en ese lugar está Australia con 339.000 millones), pero teniendo en cuenta el PIB medido en PPP para la Argentina y la composición del consumo agregado, el mercado argentino se ubicaría en alrededor de 315.000 millones de dólares, siempre en PPP.

El desempeño de estas variables a futuro para estos países dependerá principalmente que sus economías sigan creciendo, aunque también que las empresas sepan como posicionarse en el nuevo tablero mundial.

"La Argentina tiene gente con talento y puede hacerlo valer mucho con exportaciones de alto valor agregado", dice Foster. "Muchos nuevos mercados está comenzándose a abrir. La diferencia con tiempos anteriores es que este tipo de economías ahora cumplen un rol activo en la globalización", concluyó.

Ezequiel Burgo.

Kaoru Ishikawa, un maestro de la Calidad Total

Kaoru Ishikawa (1915-1989), uno de los gurúes más influyentes en la calidad total en las organizaciones. Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al desarrollo después de la posguerra.

Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, 2) la defensa de los círculos de calidad, y 3) las siete herramientas básicas de la calidad.

Control Total de Calidad

Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.

Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.

Los Círculos de Calidad

Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a través de la participación del personal.

Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.

Las siete herramientas básicas de la calidad

La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa. Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la mejora de los procesos.

En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de Calidad:

1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.

2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.

3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.

4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.

5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.

6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).

7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.

Oswaldo Lorenzo Profesor de Operaciones y Tecnología del Instituto de Empresa (IE)

Libro: Cómo hacer marketing sin recursos

Las maneras de conseguir más clientes sin aumentar los gastos ni complicar más sus planes…

Un libro práctico, conciso, referido directamente a las soluciones que los problemas más corrientes de marketing requieren. Una obra que está dirigida a las pequeñas y medianas empresas, aunque por su carácter eminentemente práctico, y basado en ejemplos reales, se adapta a los requerimientos de cualquier manager que deba enfrentar operativamente su acción de marketing, sin importar el tamaño de su organización.

Datos del autor:

Craig S. Rice es el ex presidente de Royal Crown Cola Ltd. De Canadá. En este carácter aprendió y demostró cómo un pequeño negocio puede hacerse un lugar entre los grandes con más inteligencia que recursos. Obtuvo numerosos reconocimientos por sus trabajos sobre Marketing y Planeamiento de productos, incluyendo el premio Ginebra y el World Book Award.


Título:
Cómo hacer marketing sin recursos
Editorial: Granica
Autor: Craig S. Rice
Temática: Marketing
ISBN: 978-950-641-485-6
Páginas: 303

¿Cómo desarrollar su carrera laboral? Algunos consejos de los expertos de Harvard

En un ambiente de negocios fluctuante, no es sencillo desarrollar un plan de carrera profesional. Los directores del MBA de Harvard brindan algunos consejos para encarar la carrera con sentido estratégico.

¡El cambio es algo natural! El mundo cambia rápidamente, incluso el mundo laboral. La creciente velocidad de cambio que ha marcado las últimas décadas puede dejarlo a veces sin aire, más allá de que usted sea un gerente de una gran corporación, un empresario a cargo de su propio negocio o un trabajador individual en una pequeña compañía.

Cuando se trata de su carrera, el cambio es algo natural y saludable. Usted perfecciona sus habilidades profesionales cada vez que acepta nuevos desafíos, reconoce qué es lo que quiere de un trabajo y aprende nuevas aptitudes

El proceso de evaluar en qué punto de su carrera se encuentra usted ahora, decidir hacia dónde quiere ir e introducir los cambios necesarios para lograrlo es lo que se llama desarrollo de la carrera.

Para administrar su carrera, usted debe ver su desarrollo profesional como un camino más que un punto o un puesto específico. Su carrera no está marcada por una decisión que usted haya tomado después de graduarse, sino que se trata de un proceso iterativo que debe ir refinando o redefiniendo a medida que va creciendo profesionalmente.

En este tema, veremos cómo puede administrar su carrera, más allá de que usted esté en el inicio del proceso, o tan sólo tratando de hacer algunos cambios en su puesto actual.

Crecer dentro de su compañía

Cuando piense en redefinir el rumbo de su carrera (o descubrir uno nuevo), tenga cuidado de no caer en la tentación tan común de creer que si no está contento con su trabajo, entonces debería migrar a otra compañía. Quizás el problema no sea su compañía. Es más probable que el problema esté en su puesto actual.

Tiene grandes posibilidades de encontrar renovada satisfacción en su trabajo si aprovecha las oportunidades existentes en su compañía para ponerse a prueba y desarrollar nuevas aptitudes, ya sea perfeccionando su papel actual o asumiendo un papel nuevos dentro de la misma firma.

Cómo transitar el proceso del cambio laboral

Si bien el cambio es algo natural y saludable, ello no significa que sea siempre fácil. El hecho de administrar su propio desarrollo profesional implica cierta concentración de esfuerzos por su parte.

La tarea más importante es conocerse a uno mismo; es decir, ser capaz de expresar o comprender sus intereses comerciales más apasionados, sus valores laborales más profundos y sus aptitudes más fuertes.

Por eso, es importante que conozca las diferentes oportunidades de desarrollo que su compañía ofrece y aproveche aquellas que considere mejores para usted.

El proceso puede ser emocionante y desalentador a la vez. Sin embargo, si usted sabe qué esperar con el tiempo, tendrá mejores probabilidades de salir airoso del proceso de cambio.

El lado bueno es que existen muchos recursos para ayudarlo a transitar el proceso de crecimiento de su carrera, incluso el respaldo y la palabra de sus colegas, amigos y familiares. También puede aprovechar las diferentes herramientas de evaluación formal que lo ayudarán a reconocer cuáles son sus intereses, valores y aptitudes.

Finalmente, algunos consejos para elegir las oportunidades de desarrollo correctas:

1) Antes que nada, identifique sus intereses comerciales centrales, sus valores de gratificación y sus aptitudes.

2) Evalúe hasta qué punto las diferentes oportunidades de desarrollo se ajustan a esos intereses, valores y aptitudes.

3) Si una oportunidad se ajusta bastante a sus intereses y valores, podría ser un excelente próximo paso para usted. Si le faltan una o más de las aptitudes necesarias para ese nuevo puesto, piense cómo podría hacer para adquirirlas.

4) Piense a largo plazo; es decir, en varios pasos más en su carrera, no sólo en el próximo inmediato.

5) Pregúntese qué es lo que necesita aprender para poder llegar adonde quiere ir a largo plazo y luego piense de qué manera puede obtener esos conocimientos o experiencia.

Por último, siempre desconfíe del "canto de las sirenas", esas expectativas e impulsos que pueden llevarlo por mal camino laboral. Y preste atención a sus miedos, que podrían hacer disminuir sus expectativas, lo que sólo lograría limitar su éxito laboral a largo plazo.

James Waldroop y Timothy Butler, Directores del MBA de Harvard Business School

Falta de contactos, la manera más segura de estancarse en su carrera

Los managers que temen delegar suelen tener la menor base de contactos. En el largo plazo, por más capaces que sean, terminan estancados en puestos de mandos medios...

No es sorpresa para nadie que los contactos sean necesarios para progresar en el mundo empresarial. Y, sin embargo, por más que lo sepan, muchos prominentes ejecutivos de gran talento quedan estancados en puestos de mandos medios por su incapacidad de formarse el network adecuado para avanzar en su carrera.

Según Herminia Ibarra, profesora de Comportamiento Organizacional de INSEAD, fracasar a la hora de formarse un network es un gravísimo error estratégico que suele signar la suerte de una carrera.

Sin embargo, el problema no siempre es la falta de conexiones. De hecho, muchos dedican gran tiempo y esfuerzo al networking. Pero se forjan los contactos equivocados. Veamos esto un poco más de cerca.

Según la experta de INSEAD, existen tres tipos de redes:

1) Network operativo

Estas son las relaciones que usted necesita para hacer su trabajo cotidiano. En esta red se encuentran, por ejemplo, los proveedores con los que trata habitualmente o los compañeros de su equipo de trabajo.

Cualquiera que trabaje en una organización tiene necesariamente un network operativo. Y, seguramente, es el tipo de contactos a los que les dedica más tiempo.

2) Network personal

Cuando uno trabaja 60 horas por semana, seguramente no le sobre tiempo (o ganas) para reunirse con sus ex compañeros de la universidad o realizar otras actividades sociales. A la hora de elegir, el ocupado manager suele eliminar rápidamente estos compromisos de su agenda.

Grave error. El network personal es el mejor lugar al que acudir si usted quiere reorientar su carrera. Sus compañeros de universidad, por ejemplo, no están conectados con su trabajo de todos los días. Entonces, pueden brindarle acceso a círculos con oportunidades laborales completamente distintas.

3) Network estratégico

Ahora bien, señala Ibarra, si usted realmente quiere ser un líder empresarial, concéntrese en la formación de un network estratégico. Esta es la tarea más difícil (aunque también la más rentable). Intente relacionarse con los ejecutivos que están por encima suyo en su empresa, su industria y las demás industrias.

El objetivo: acceder a las mejores prácticas, aprender nuevos enfoques y tener un panorama más amplio del universo de los negocios. Estas experiencias (y las conexiones con personajes influyentes de la industria) le servirán para convencer a los accionistas de que usted es la persona adecuada para el puesto de CEO.

Ahora bien, estos consejos no son, en realidad, demasiado novedosos. La mayoría de los managers son conscientes de la necesidad de los contactos para acceder a puestos de mayor responsabilidad. Sin embargo, señala la experta de INSEAD, la mayoría falla porque se concentra demasiado en el trabajo cotidiano.

Desde luego, el trabajo de todos los días debe ser hecho. El problema lo tienen aquellos managers que se horrorizan ante la necesidad de delegar tareas.

Si usted pretende tener todo bajo su control directo, seguramente hará un magnífico trabajo, pero carecerá del tiempo necesario para construir los contactos que le permitirán seguir avanzando en su carrera.

Por lo tanto, el consejo es "anímese a delegar". Llegar a lo más alto de la organización existe una transubstanciación desde la figura del manager hacia la del líder.

Por eso, quizá sea muy acertada la famosa máxima del experto en liderazgo, Paul Birch: "Los managers se concentran en la tarea, los líderes se preocupan por la gente". Téngalo en cuenta a la hora de asignar su tiempo en la oficina.

MATERIABIZ

Los grandes ejecutivos petroleros en A. L.

 

  Estos hombres son los principales ejecutivos de las empresas petroleras que hoy por hoy rigen el destino económico del continente | La mayoría tiene por lo menos 10 años de experiencia en el campo, varios doctorados y maestrías, y un amplio desempeño político.

Antonio Brufau, Repsol YPF

Antonio Brufau es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona.

Inició su trayectoria profesional en Arthur Andersen, donde llegó a ser Socio Director de Auditoría. En 1988 ingresó en “la Caixa” como Director General Adjunto.

En su larga trayectoria empresarial, Brufau ha formado parte de distintos consejos, entre ellos los de Suez, Enagás, Abertis, Aguas de Barcelona, Colonial y de Caixa Holding, así como de CaixaBank France y de CaixaBank Andorra. En julio de 2002 fue nombrado presidente del Círculo de Economía de Barcelona, y desde marzo de 2003 es el único miembro español en el Comité Ejecutivo de la Cámara de Comercial Internacional (ICC).

Tiene una larga trayectoria en el sector energético, que le ha aportado los conocimientos y la experiencia que los miembros del Consejo de Repsol YPF han valorado como idóneos para desarrollar la responsabilidad de ser Presidente Ejecutivo de la Compañía en esta nueva etapa. En el año 1996 fue nombrado miembro del Consejo de Administración de Repsol, y en la actualidad es miembro también de la Comisión de Auditoría y Control de Repsol YPF.

Participó activamente en la fusión de Catalana de Gas y Gas Madrid, que dio origen, en 1992, al Grupo gasista. Posteriormente, en 1997, fue nombrado presidente del Grupo Gas Natural SDG.

José Sergio Gabrielli, PETROBRAS, Brasil

El Presidente de Petrobras se formó en Economía en la Universidad Federal de Bahía, con maestría en la misma institución con una disertación sobre Incentivos Fiscales y Desarrollo Regional. En 1987, obtuvo el PhD en Economía en la Boston University. Fue Vicerrector de Investigación y Postgrado, Director de la Facultad de Ciencias Económicas y Coordinador de la Maestría en Economía de la Universidad Federal de Bahia y Superintendente de la Fundación de Apoyo e Investigación y Extensión (Fapex). Gabrielli tiene 55 años y es profesor titular de la Universidad Federal de Bahía. Ejerció su cargo de Director Financiero y de Relaciones con los Inversores de Petrobras desde el 2003 hasta el 2005, con responsabilidad por las Gerencias Ejecutivas de Contabilidad; Finanzas Corporativas y Tesorería; Financiación de Proyectos; Relaciones con Inversores; Administración Tributaria y Planeación Financiera & Gestión de Riesgos. Durante su gestión en Petrobras, recibió los siguientes premios, entre otros: Ejecutivo de Finanzas 2004 por el Instituto Brasileño de Ejecutivos de Finanzas (IBEF) - Premio "O Equilibrista"; International Stevie Business Awards 2005: Mejor Ejecutivo de Finanzas de Latinoamérica.

Enrique Dávila, ENAP, Chile

Enrique Dávila estudió economía en Chile, e hizo estudios de postgrado en la Universidad de Glasgow, Gran Bretaña. Actualmente es miembro del Directorio de la Universidad de Concepción.

Ingresó a ENAP (Empresa Nacional del Petróleo) en 1990, y se desempeñó como Gerente General de Refinería Petrox S.A., filial de ENAP, hasta 1999. Desde marzo de 1999 hasta julio de 2004, fue Gerente de la Línea de Negocios de Refinación, Logística y Comercialización de ENAP y en julio de 2004, fue nombrado Gerente General de la empresa.

Javier Gutiérrez, ECOPETROL, Colombia

Javier Gutiérrez Pemberthy es presidente de la petrolera colombiana. Nacido en Bogotá se graduó como Ingeniero Civil. Ha cursado estudios de Magíster en Ingeniería Industrial, con énfasis en Estadística e Investigación de Operaciones. Realizó un curso en planeamiento de Expansión de Sistemas Eléctricos, en la Organización Internacional de Energía Atómica y Laboratorio Nacional de Argonne, Illinois; y una Especialización en Finanzas, en la Universidad EAFIT, de Medellín.

Es Presidente de las juntas directivas de las empresas filiales Transelca, Red de Energía del Perú, ISA Bolivia, Internexa, Flycom Comunicaciones y Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista –CTEEP-.

Carlos Pareja, PETROECUADOR, Ecuador

El presidente de la petrolera ecuatoriana, Carlos Pareja obtuvo su título de Ingeniero Químico, con especialización en petróleo, en la Universidad de Guayaquil. Realizó también cursos de Seguridad Industrial; Control, Uso y Manejo de G.L.P.; Control de Calidad de Derivados; Seguridad de Terminales; y Comercialización de Derivados.

Se ha desempeñado en varios cargos, siempre relacionados al sector de hidrocarburos. Fue Jefe de la Dirección de Hidrocarburos en Guayaquil, Vicepresidente de la Filial Petroindustrial en dos ocasiones y Presidente Ejecutivo. Es también asesor del Ministro de Energía y Minas y del Contralor en los temas relacionados a los hidrocarburos y tiene una amplia experiencia en asesorías de contratación petrolera, en las que actuó en representación de la empresa estatal. Ha publicado más de 300 artículos sobre petróleo y refinación.

Jesús Reyes-Heroles, PEMEX, México

Jesús Reyes-Heroles, es el presidente de PEMEX (Petróleos de México). Economista y político y miembro del Partido Revolucionario Institucional es hijo del destacado intelectual y político Jesús Reyes-Heroles, considerado el ideólogo del PRI. Estudió economía en México. En 1995 fue designado Secretario de Energía por el entonces presidente, Ernesto Zedillo. Dejó el cargo en 1997 cuando fue nombrado Embajador en los Estados Unidos. En las elecciones de 2006 hizo público su apoyo a Felipe Calderón, candidato del Partido Acción Nacional a la Presidencia y actual primer mandatario, pero sin renunciar a su militancia en el PRI.

Rafael Ramírez, PDVSA, Venezuela

El Presidente de la estatal venezolana es ingeniero mecánico graduado en la Universidad de Los Andes (ULA) en 1989, con maestría en Energética de la Universidad Central de Venezuela (UCV).

Tiene una amplia experiencia en el desarrollo, coordinación y gerencia de proyectos de ingeniería y construcción para la industria petrolera y gasífera nacional. Ha cumplido asignaciones de trabajo en Estados Unidos, para el desarrollo del Proyecto de Adecuación de la Refinería de Cardón, y en Francia para el Proyecto de Gas Natural Licuado de Nigeria. Además, fue Presidente fundador del Ente Nacional del Gas (Enagas), organismo encargado de la estructuración del Plan Nacional del Gas y responsable del diseño, desarrollo y promoción de la política del Estado para este sector.

Los romances de oficina son inevitables, ¿qué hacer cuando aparecen?

En "El diario de Bridget Jones", la protagonista vivía un romance con su jefe, encarnado por Hugh Grant. Se trata de un fenómeno cada día más común. ¿Qué hacen las empresas al respecto?

En una encuesta del Wall Street Journal, un 40 por ciento de los consultados confesó haber tenido un romance de oficina en algún momento de su carrera. Si le gustan los detalles, en una encuesta de Vault.com, el 19 por ciento confesó haber tenido "encuentros" con colegas en lugares tan disímiles como la oficina del jefe o en el auto, camino a visitar a un cliente.

Los romances de oficina son un fenómeno cada día más frecuente (e inevitable). La edad del matrimonio se estira. Los jóvenes suelen entrar solteros a la empresa. Las mujeres se consolidan en la fuerza laboral, trabajando codo a codo con los varones.

Si tenemos en cuenta las largas horas que pasamos en la oficina, no debería sorprendernos que las relaciones amorosas (o sólo sexo pasajero) sean tremendamente comunes en la vida corporativa. Según una encuesta conjunta de Lawyers.com y la revista Glamour, tres de cada cuatro empleados creen que los romances de oficina son más frecuentes que una década atrás.

Sin embargo, el hecho de que sean un fenómeno corriente no los convierte en menos preocupantes para los departamentos de recursos humanos.

Según un artículo de Wharton Business School, los romances oficinescos pueden ser verdaderos dolores de cabeza. La formación de una pareja puede quebrar la performance de un equipo de trabajo. Y la situación se vuelve infinitamente más compleja cuando la relación se produce entre el jefe y su colaborador. En estos casos, no tardan en llegar las denuncias de favoritismo (que hasta pueden terminar con la salida de la organización de los implicados).

Pregúntele a Harry Stonecipher, el CEO de Boeing que tuvo que renunciar cuando se descubrió que tenía un romance con una vicepresidenta de la compañía.

¿Qué hacen los departamentos de recursos humanos?

Algunas compañías tienen códigos de ética conocidos como "dating policy". Pero pocos confían en su eficacia. ¿Qué sentido tiene legislar sobre algo que no puede ser controlado? Por más prohibidos que estén los romances de oficina, cuando el amor llama, las regulaciones son la menor de las preocupaciones de los enamorados.

Por eso, muchas compañías escogen otra solución. En lugar de prohibir los romances, exigen que éstos sean informados desde el momento en que comienzan. Así, la empresa puede tomar una decisión rápida para que el clima laboral no se resienta, por ejemplo, transfiriendo a uno de los enamorados a otra área.

Aunque claro, la efectividad de esta solución depende en gran medida de la cultura de la compañía.

En una empresa culturalmente abierta y respetuosa, los romances no tienen por qué ser un problema. Los empleados no deberían temer a declarar: "Sí, es cierto, nos amamos. Pero nuestra relación no afectará nuestro desempeño".

Sin embargo, en las compañías de ambiente opresivo, ¿cuántos se animarán a confesar su amor? Posiblemente, muchos optarán por mantener en secreto su noviazgo por temor a venganzas o los infaltables rumores malintencionados.

En definitiva, romances de oficina, ¿sí o no?

Los expertos no se ponen de acuerdo. Por un lado, sostienen algunos, los vínculos sentimentales podrían afectar el rendimiento y engendrar favoritismos. Sin embargo, afirman otros, más allá de los imperativos de eficiencia, los miembros de las corporaciones siguen siendo hombres y mujeres de carne, hueso y sentimientos. Entonces, alegan, ¿qué sentido tiene luchar contra lo inevitable?

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Estudio destaca que inmigrantes no aumentan criminalidad en EEUU

La inmigración no causa ni agrava el problema de la criminalidad en Estados Unidos y los inmigrantes son menos propensos a cometer delitos, según un informe divulgado hoy por el Centro de Política Migratoria (IPC).

Durante una conferencia telefónica, los autores del estudio, los sociólogos Ruben Rumbaut y Walter Ewing, indicaron que los estereotipos en torno a los inmigrantes dificultan respuestas sensatas a los problemas de la inmigración y la criminalidad.

El informe del IPC, realizado en base al Censo de 2000, fue divulgado en momentos en que varios estados y localidades de EEUU analizan o han puesto en marcha ordenanzas y leyes que buscan estrechar el cerco a los inmigrantes indocumentados.

Pero, según los investigadores, los consabidos argumentos oficiales de que los inmigrantes aumentan a su paso la criminalidad y la inseguridad no tienen fundamento.

La ola anti-inmigrante en algunos sectores de EEUU, evidente en sitios como Farmers Branch (Texas), es producto del miedo y de la ansiedad más que la realidad sobre el terreno, según los analistas.

La inmigración más bien está asociada con una menor tasa de criminalidad y encarcelación que la que se registra entre los nacidos en el país, señaló Rumbaut.

Agregó que mientras la tasa de inmigración ha aumentado en EEUU, los índices de criminalidad han registrado una baja, especialmente en ciudades con grandes comunidades de inmigrantes.

"Los inmigrantes son menos propensos a cometer crímenes" y sin embargo persisten los estereotipos en su contra, especialmente después de los atentados del 11 de septiembre de 2001, indicó el experto.

"El miedo no escucha a la razón", lamentó.

Según el análisis, aun cuando la inmigración ilegal se duplicó a 12 millones de indocumentados desde 1994, el índice de delitos violentos en EEUU bajó en 34,2 por ciento y el índice de delitos contra la propiedad en 26,4 por ciento.

En 2000, el índice de encarcelación entre los extranjeros fue casi dos veces y medio menos que el 1,7 por ciento entre los blancos y casi 17 veces menos que el 11,6 por ciento entre los negros, según el estudio de 20 páginas.

Por su parte, Ewing destacó que los latinos incluso registran mejores índices sociales, pese a las desventajas que afrontan al llegar a este país.

EFE mp/ma

El 28 por ciento de los menores entran en webs pornográficas

Internet es una herramienta útil e indispensable en muchos casos, pero una amenaza y un riesgo en otros. Mientras que hace años los adolescentes se las ingeniaban para conseguir a duras penas una revista «subida de tono», ahora el 28 por ciento de los menores entran en páginas pornográficas y cada vez hay más adictos al sexo entre este colectivo, según denuncia la Guardia Civil.

Asimismo, la Benemerita advierte de que la filosofía imperante en internet del «todo vale» de descargas de contenidos es «muy peligrosa» porque podría extenderse «a otros campos».

En este sentido, el jefe del Grupo de Delitos Telemáticos de la Guardia Civil, Juan Salom, declaró que la banalización en torno a las descargas de obras por las que no se ha pagado, puede tener una influencia negativa en los menores a medio o largo plazo. En su opinión, se está creando una conducta «desviada».

En relación a las descargas de música, vídeo o «software», señaló que están extendiendo una cultura del «lo que quiero, lo cojo», la cual «es muy peligrosa porque se puede aplicar a otros campos». «El todo vale es un gran problema de educación muy preocupante», sentenció.

Salom también denunció a las mafias, «en su mayoría del Este», que timan o estafan por internet valiéndose, para abrir cuentas bancarias, de los DNI o pasaportes de «mulas» que muchas veces son personas alcohólicas, drogadictos o prostitutas.

Dentro de este contexto, Juan Salom aseguró que las amenazas e injurias por internet se han elevado hasta porcentajes «altísimos» y que cada vez hay más personas que usan la red para vengarse de ex novios o jefes.

OTR.

Citgo suspende venta de gasolina a 1.800 estaciones en Estados Unidos

Citgo, filial estadounidense de Petróleos de Venezuela presidida por Félix Rodríguez, decidió suspender entre lo que resta de este año y marzo de 2007 las ventas de gasolina en unas 1.800 estaciones de Estados Unidos, informó la compañía.

Citgo, que produce la gasolina en Estados Unidos, tomó la decisión en atención a los señalamientos hechos por el presidente Hugo Chávez en cuanto a que algunos negocios de la filial no son rentables para Venezuela. Citgo compra unos 130.000 barriles al día a otras refinadoras para suplir las 13.100 estaciones que posee Estados Unidos.

Citgo acordó sólo vender unos 750.000 barriles diarios que son producidos por las refinerías estadounidenses Lake Charles, en Louisiana; Corpus Christi en Texas, y Lemont, en Illinois, señala un comunicado que fue difundido el martes.

Esta decisión implicará que en los próximos ocho meses Citgo se retirará completamente de 10 estados y suspenderá los suministros en otros cuatro estados, indicó el miércoles vía telefónica desde Houston el vocero de Citgo, Fernando Garay.

El ministro de Energía y presidente de Pdvsa, Rafael Ramírez, ha planteado que Citgo no ofrece ganancias suficientes y que el gobierno venezolano podría vender algunos de sus negocios y refinerías.

Garay señaló que la compañía no está considerando la venta de ningún activo y que la medida tomada sólo afectará los contratos de servicios de las estaciones de gasolina. Los estados donde Citgo suspenderá la venta de gasolina son: Iowa, Kansas, Kentucky, Minnesota, Missouri, Nebraska, Dakota del Norte, Ohio, Oklahoma, y Dakota del Sur. Un número limitado de estaciones de gasolina de los estados de Illinois, Texas, Arkansas y Iowa, también se verán afectadas por la medida.

La decisión constituye, según observadores del mercado petrolero, una medida estratégica, claramente en línea con los esfuerzos que ha venido realizando para reajustar sus negocios.

Aunque el presidente Chávez no ha hecho un secreto de su antipatía hacia Estados Unidos, la movida realizada desde Houston no tiene necesariamente que ver con razones políticas, según comentaron analistas a la agencia Dow Jones.

“Me parece que se trata de una decisión comercial, y en un ambiente tan volátil, comprar productos para revender es una empresa peligrosa, por decir lo menos”, dijo Mark Gilman, analista de la firma Benchmark, en Nueva York. A pesar de que las acciones de Venezuela suelen ser vistas bajo un microscopio político, puede que sean fuerzas económicas las que justifiquen la medida, agregó Gilman.

Citgo emplea a terceros como suplidores para proveer gasolina a las estaciones de servicio donde la compañía no tiene presencia con refinerías, sobre todo en áreas rurales, explicó Bryan Caviness, analista de la casa Fitch Ratings.

“No creo que esta decisón esté necesariamente fuera de lugar, señaló. A finales de abril, Citgo contrató al banco de inversión UBS para buscar potenciales compradores para su negocio de asfaltos.

Caviness señaló que las estaciones bajo contrato con Citgo no deberían tener problema alguno para firmar nuevos acuerdos de suministro con otros mayoristas, como Exxon Mobil y Sunoco, los dos principales candidatos a ocupar el puesto que hasta ahora tenía Citgo.

Jim Smith, ejecutivo en jefe de la Asociación de Comerciantes de Petróleo de Florida, señaló que la decisión de Citgo probablemente significará que un número de estaciones de servicio irán a la quiebra.

El Nacional, Caracas.

El sistema electrónico de NYSE en la mira

La SEC estudia si su transición a la era tecnológica contribuyó al reciente colapso de sus operaciones.

La transición de la Bolsa de Nueva York a la era tecnológica se dio casi de la noche a la mañana. Ahora, la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) está estudiando si fue demasiado rápida y si contribuyó a los problemas de esta semana.

A lo largo del año pasado, la Bolsa de Nueva York (NYSE) ha pasado gran parte de sus operaciones de corretaje a una plataforma electrónica, un cambio que muchos inversionistas aplaudieron porque promete tiempos de ejecución más rápidos en un negocio donde los segundos valen oro. En noviembre, NYSE anunció que cerraría una de sus pisos de corretaje, citando como causas el posible ahorro de costos y la necesidad de menos corredores.

La SEC examina si la reducción del suelo de NYSE ha afectado a su habilidad para manejar un súbito aumento en el volumen de órdenes tal como ocurrió durante la caída del mercado del martes, según una fuente al tanto de la situación. Los reguladores temen que los problemas de capacidad puedan haber empeorado la situación de la Bolsa de Nueva York, esta semana.

NYSE no cree que la consolidación de los pisos de negociación jugara un papel importante en la crisis de esta semana y un portavoz aseguró que no han sido investigados por la SEC en relación a esta consolidación.

El sistema de NYSE para procesar órdenes a través su denominada plataforma híbrida —una combinación de corretaje electrónico y humano— se saturó, por lo que los corredores, frenéticos ante el colapso, no pudieron procesar miles de operaciones.

El martes, el mercado estadounidense registró una de las mayores caídas de puntos en los últimos cinco años y un récord de volumen, con unos 4.070 millones de operaciones de acciones.

Los problemas de corretaje se agravaron después de que un error en el cálculo del Promedio Industrial Dow Jones, causado por una repentina caída de puntos que, según NYSE provocó una ola de órdenes 50% mayor.

“Fue un desastre”, recuerda Steve Swanson, director de Automated Trading Desk LLC, una gran firma de corretaje con sede en Carolina del Sur. “No había información. Nadie nos contaba lo que estaba pasando. El [sistema] híbrido es nuevo y estábamos viendo volúmenes récord que no se sostenían”.

La matriz de la Bolsa de Nueva York, NYSE Group, la cual empezó a cotizar en bolsa el año pasado, se juega mucho. La bolsa, que antes funcionaba como un club de miembros sin fines de lucro, cuenta con que su nuevo sistema electrónico impulse los ingresos de corretaje y las ganancias, a la vez que facilita el proceso de negociación para los inversionistas.

La SEC está hablando con varias firmas y bolsas para determinar si otros problemas estructurales pudieron contribuir a las dificultades de operación.

Lo que sucedió el martes atrajo la atención del Congreso estadounidense, que pidió a los presidentes ejecutivos de NYSE Group y Dow Jones & Co. —editor de THE WALL STREET JOURNAL, el Promedio Industrial Dow Jones y otros índices del mercado— una “explicación completa sobre las causas que explican el colapso del sistema”.

“Estamos llevando a cabo una detallada revisión de los hechos ocurridos el martes pero no creemos que el retraso en los cálculos ni la posterior recuperación en el cálculo del Promedio Industrial Dow Jones perjudicaran la caída del mercado, ya que el mercado estaba drásticamente a la baja durante un período de 70 minutos y rebotó con fuerza poco después de que el Promedio volviera a la normalidad”, señaló Dow Jones en un comunicado. Un vocero de NYSE dijo que también estaba revisando la situación.

Las autoridades de NYSE se reunieron con miembros del Congreso y planean responder a la carta, añadió. Hasta ahora, los inversionistas le están dando un respiro a NYSE. El martes NYSE Group cayó 6,2%, o US$5,56 para cerrar en US$84,45 en la Bolsa de Nueva York. Pero el miércoles se puso al día con el mercado para cerrar en US$84,90 por acción, un alza de 0,5%, o 45 centavos de dólar.

NYSE culpa a su sistema DOT (por Designated Order Turnaround) del problema. DOT es un sistema electrónico que emplea NYSE para acelerar la ejecución de las órdenes pequeñas, derivándolas directamente al especialista, con lo cual evita al operador de suelo. NYSE dijo que el sistema estaba funcionando mejor el miércoles, cuando su participación de mercado en la compraventa de acciones que cotizan en la Bolsa de Nueva York ascendió a cerca de 70%. La bolsa ajustó la capacidad de su sistema y está tratando de introducir nuevas mejoras.

NYSE no fue la única bolsa que experimentó problemas esta semana. El Nasdaq y otras bolsas pasaron apuros para mantenerse al día con la ola de órdenes. Pero los problemas en otros lugares no fueron tan graves como los de la Bolsa de Nueva York.

El martes, las cosas empeoraron cuando el Dow cayó repentinamente a las 3 de la tarde, cuando se arregló el retraso en el cálculo del promedio, y el índice reflejó la caída que ocurrió durante la hora previa.

“En cuestión de un nanosegundo, la gente corría cegada”, dijo Andy Brooks, director de T, Rowe Price Group, una firma de corretaje de Baltimore. “Todos nos preguntábamos los unos a los otros ‘¿Qué ha pasado?’, ‘¿Tiene alguien idea de lo que puede haber pasado?’”. Sin comunicación desde la Bolsa de Nueva York, “tratamos de averiguar lo que estaba causando esto”, explica.

Brooks dice que el hecho de que Nasdaq también estaba experimentando problemas no fue de gran ayuda. Las operaciones aparecían fuera de orden, dificultando cualquier decisión, cuenta. Un representante de Nasdaq dijo que el mercado vio algo de lentitud, con segundos de retraso en el registro de algunas compraventas en las acciones que cotizan en NYSE.

POR AARON LUCCHETTI Y KARA SCANNELL - THE WALL STREET JOURNAL. Peter A. McKay, Ianthe Jeanne Dugan y Scott Patterson contribuyeron a este artículo.