Los huracanes bursátiles siempre dejan una estela de víctimas a su paso. Pero algunos inversionistas son más sabios, o simplemente tienen más suerte, y tras el paso del frente de mal tiempo están en una mejor posición que antes.
Entre los ganadores de la brusca caída bursátil del martes en la Bolsa de Nueva York figura uno de los operadores más conocidos de Wall Street: John Meriwether. Este corredor fue quien comandaba Long Term Capital Management, el fondo de cobertura cuyo colapso en 1998 casi provocó una crisis financiera global.
Ahora está al frente de JWM Partners, un fondo que gestiona US$2.600 millones. Tras el cierre del mercado el martes, este fondo había terminado el día con un alza en su cotización. Según inversionistas, ha generado retornos positivos para todo el mes de febrero. Meriwether, de 59 años, se ha beneficiado de apuestas en el yen y acciones japonesas, además de invertir en bonos del Tesoro de Estados Unidos, dicen personas que conocen el desempeño de la firma.
Otro ganador fue Greg Lippmann, de Deutsche Bank, que en los últimos meses le ha generado al banco US$250 millones en ganancias de portafolio al apostar en contra de un índice de hipotecas de alto riesgo. Ese índice cayó en más de 7% el martes, aunque en los días posteriores se ha recuperado un poco.
Lippmann, el jefe de la unidad de corretaje de valores financieros respaldados por activos, ha insistido a sus clientes a apostar en contra del valor de bonos hipotecarios que se sostienen en créditos riesgosos, como aquellos que se entregan a gente con un débil historial crediticio.
Esta apuesta funcionará, habría dicho durante una cena realizada en septiembre, según algunos asistentes.
Otro de los ganadores fue Evan Claar, un gestor de un fondo de cobertura. Claar invertió casi un tercio de su portafolio en apuestas de que las acciones bajarían (short selling). El año pasado, su fondo obtuvo un retorno de 18%, pero podría haber sido mejor si no hubiera estado tan expuesto al short selling.
El martes, su estrategia rindió frutos. A medida que la bolsa descendía el martes, su portafolio iba en alza. Nos reivindicamos, dice. Este demuestra la importancia de tener siempre una estrategia de cobertura de riesgos.
En el otro lado de la moneda está gente como Joseph Clark, de 42 años. Siguiendo los acontecimientos del día, estaba en busca de alguna oportunidad de comprar barato. A las 2:58 de la tarde decidió comprar 1.000 acciones de Allegheny Technologies a US$98 por título.
Era una suma bastante elevada en su portafolio de US$750.000. Pero cuando el índice Dow Jones repentinamente cayó 300 puntos en parte debido a un problema pasajero en la forma en que se computa, Clark vio cómo perdía US$1.200 en sólo unos pocos segundos. En un abrir y cerrar de ojos la acción había caído a US$96, así que comencé a vender a pérdida, dice.
Por ahora, varias de las ganancias y pérdidas creadas el martes cuando el Promedio Industrial Dow Jones se desplomó 416 puntos o 3,3%, la caída más grande desde septiembre de 2001 sólo existen sobre el papel. Todavía no se sabe si éstas se materializarán en el mundo real. Pero la habilidad de Meriwether y Lippmann para mantenerse a flote mientras la bolsa se hundía, ilustra cómo algunos de los jugadores más sofisticados han aprendido a sacar provecho de los mayores niveles de riesgo que actualmente existen en el sistema financiero.
Por Susan Pulliam, Randall Smith y Henny Sender - The Wall Street Journal
Sus datos muestran una fuerte aceptación del cliente, altos niveles de reiteración de compra, y muchos consumidores han estado con usted durante años. Pero las apariencias engañan. Hay un segmento de clientes aparentemente leales que tienen problemas con la ética de su compañía y quieren abandonarlo apenas surja una alternativa viable. Compran sus productos, aunque preferirían no hacerlo. Hay más de esos 'clientes insatisfechos' de los que creen los dirigentes empresariales. En una encuesta hecha a 1.300 clientes en el Reino Unido, un 25 por ciento dijo que le compró a empresas con baja reputación. Las críticas incluyeron explotación de los trabajadores y prácticas en contra del medio ambiente. Entre las 40 empresas incluidas en la encuesta, McDonald's contaba con la proporción más alta de clientes insatisfechos que expresaban descontento porque suponían que sus productos dañaban la salud de los niños.
Los clientes insatisfechos son un sector enigmático y están dispuestos a cambiar de marca sólo cuando perciben que otra es más ética. Aunque son buenos clientes por el momento, sus dudas podrían alentar un poderoso y latente resentimiento hacia la marca. Su deseo por una opción ética representa una gran cantidad de energía en el mercado y se comunican para informar a otros sobre los récords de las corporaciones. Un 44 por ciento de los clientes entrevistados en una encuesta denunciaron la falta de ética de ciertas corporaciones en discusiones con amigos o familiares durante el mes previo. Y aunque las compañías buscan cada vez más las recomendaciones personales para robustecer sus marcas, más de un 33 por ciento de esas conversaciones mencionan de manera negativa la compañía o la marca que se discute.
Desde hace tres meses, Felipe Osorio, de 41 años de edad, está al frente de la presidencia de Alianza Team. Tiene una rica experiencia internacional.
Felipe Osorio es cálido, espontáneo, informal. Pero cuando habla de su empresa aparece un profesional muy serio, analítico, estratégico -sin perder su don de gentes. A pesar de su juventud -41 años- tiene una experiencia internacional de alto nivel que muy pocos gerentes que operan en Colombia han acumulado.
¿Cómo define su estilo gerencial?
Lo caracteriza un conocimiento profundo del negocio en el que estamos y de la gente que labora en la compañía. Además, me gusta crear equipos de alto desempeño y trabajar muy conectado con la realidad del entorno. Y me parece crucial estar lo más cerca posible de los clientes, tomándole a diario el pulso al mercado. Decido con base en datos, en hechos, no en especulaciones ni en teorías.
¿Tiene alguna herramienta gerencial preferida?
Me gusta el Mapa Estratégico, que consiste en tener una visión y una misión a 4-6 años, que han sido definidas por el equipo gerencial de alto nivel y validadas por la junta directiva. De ahí se generan los planes anuales e indicadores claves -que alinean objetivos- a los cuales se les hace seguimiento frecuente.
Tengo además otro instrumento que es muy útil. Lo llamo el Uno a Uno, que es un documento en el que cada una de las personas que me reporta directamente y yo acordamos las metas de corto y largo plazo, en donde se analizan las competencias de cada ejecutivo y los planes de desarrollo de esas habilidades. También se incluye ahí la evaluación de desempeño y los planes para mejorarlo.
¿Cuáles han sido las principales lecciones que ha aprendido de sus errores y de sus aciertos?
De los logros he aprendido que la clave del éxito está en la excelencia del equipo de trabajo, al cual hay que definirle su misión con precisión y a cuyos miembros hay que estimularlos con buenas recompensas si logran sus objetivos -zanahorias atractivas que los hagan sentirse dueños de la empresa.
De mis fracasos he aprendido el peligro de no tener alineadas las expectativas con resultados realistas, porque de esta manera se pierde la confianza. Por eso insisto en que se debe gerenciar con una alta dosis de realismo, lo cual no quiere decir que las metas no sean ambiciosas.
¿Qué busca al momento de seleccionar a sus colaboradores directos?
Que tengan capacidad para recibir retroalimentación de parte mía sobre su desempeño, y que hagan algo al respecto. Además, que sean apasionados por su oficio, íntegros, comunicadores eficaces, que gocen ejecutando y que tengan un talento especial para administrar a los recursos humanos bajo su supervisión.
¿Qué le aconseja a los jóvenes profesionales que están comenzando su vida laboral?
Les digo que nada en la vida es permanente, que en el campo laboral hay que ensayar y probar diversas opciones hasta que encuentren un trabajo que realmente les produzca una gran satisfacción.
Además, que tengan bien claro que lo que verdaderamente cuenta, lo que en realidad impulsa una carrera, son los resultados sobresalientes de su gestión. Y por último, les recomiendo no sólo preocuparse por lo que hay que hacer sino también por el cómo hacerlo - la forma es importante.
¿Cuáles sugerencias le plantea a las universidades colombianas para mejorar la calidad de la formación de los empresarios del futuro?
Deben enseñar a trabajar en equipo; eso se puede hacer utilizando el método de los casos. Porque en el mundo real las organizaciones son funciones y procesos interconectados, y en la medida que esas conexiones sean más fuertes mayor será la inteligencia colectiva.
¿Cuál es su definición personal de liderazgo?
Un líder es un gran visionario que logra reunir a un grupo extraordinario de personas para que conviertan en realidad esa visión.
¿A cuáles líderes admira y porqué?
A Steve Jobs (el creador de Apple), por su genial capacidad para crearles o descubrirles necesidades a los consumidores.
A Robert Fraley, Chief Technology Officer de Monsanto, porque es el inventor de la biotecnología en plantas. Logró que la información genética, usada responsablemente, pueda producir soluciones económicas y amigables para el medio ambiente.
Al expresidente Virgilio Barco, porque tenía en su cabeza al país ideal, por su pragmatismo, por su singular habilidad para planear, y por su capacidad para ejecutar.
HOJA DE VIDA
Felipe Osorio nació en Bogotá, es administrador de empresas del Cesa y estudió Ciencia Política en el Fu Shin Khan College en Taiwán. Además, completó el Advanced Management Program en Northwestern University (E.U.). Inició su carrera en Dow Química, en el área de mercadeo, en la que trabajó en Bogotá, Miami (E.U.), Sao Paulo (Brasil) e Indianápolis (E.U.) de 1987 a 1991. Luego se vinculó a la Organización Corona en el área de desarrollo de negocios internacionales. En 1992 ingresó a Monsanto y tuvo responsabilidades directivas en Colombia, México, Puerto Rico, Estados Unidos, Brasil e India. El 1 de diciembre del 2006 asumió la presidencia de Alianza Team.
Sus raíces se remontan a los tiempos de la Antigua Grecia y los mercaderes fenicios. Hoy mueven miles de millones de dólares por día. Pero, ¿qué son y para qué sirven los mercados de futuros?
Los famosos futuros son contratos que implican la entrega de un bien específico por parte de un vendedor a un comprador en un punto acordado en el futuro. El contrato especifica el precio y establece que el bien no será pagado hasta la fecha de entrega. En los mercados mundiales estos contratos se utilizan para comerciar los más diversos bienes.
Entre otros, existen futuros sobre bienes agropecuarios (por ejemplo, trigo, maíz, jugo de naranja), sobre recursos naturales (oro, plata, cobre, estaño), sobre monedas extranjeras (euros, dólares, libras esterlinas, francos suizos), sobre bonos (por ejemplo, Bonos del Tesoro Americano) , sobre índices de mercado (por ejemplo, el Índice Standard & Poors 500, etc.) y otros.
¿Quiénes participan en estos mercados? En principio, podemos distinguir entre especuladores y los "hedgers".
Los especuladores compran y venden futuros con el solo propósito de lograr un beneficio. ¿Cómo lo hacen? Vendiendo a un precio más alto del que han comprado o comprando a un precio más bajo de lo que venderán (al menos, así lo esperan).
Los "hedgers", por su parte, compran y venden para compensar los riesgos del curso normal de los negocios. ¿Qué significa esto? Veamos...
Consideremos, por ejemplo, el mercado de futuro de trigo. Supongamos que hoy, el precio de mercado para un contrato que establece la entrega del trigo al final de la cosecha es de 4 dólares.
Para el productor agropecuario, este precio es lo suficientemente elevado para asegurarle un interesante beneficio anual. Es decir, el productor tiene dos alternativas: vender el trigo futuro hoy a un precio seguro de 4 dólares o esperar hasta el final de la cosecha para vender al contado al precio de mercado de aquel momento.
Sin embargo, esperar hasta la cosecha tiene un riesgo: el precio del trigo podría caer a 3 dólares y arruinarlo. Por el contrario vender trigo futuro hoy permite al productor agropecuario asegurarse un precio de venta de 4 dólares.
De esta forma, el productor puede remover un elemento importante del riesgo de su negocio: la incertidumbre sobre el precio de venta. Al fin y al cabo, su actividad no consiste en especular con el trigo sino hacerlo crecer y cosecharlo. Por lo tanto, el productor agropecuario que vende trigo futuro es un "hedger" (más específicamente un "hedger corto", ya que vendió lo que todavía no tiene).
Pero, ¿quién le compra el trigo futuro?
El comprador quizá sea una industria panadera que utiliza el insumo para fabricar harina y luego pan. El manager tiene dos opciones: comprar el trigo futuro al productor a un precio de 4 dólares o esperar a que termine la cosecha y comprar al precio de mercado.
Sin embargo, esta última alternativa tiene un riesgo. Al fin y al cabo, si la cosecha es mala, el trigo quizá valdrá 5 dólares, encareciendo los costos de la industria panadera.
Por lo tanto, la primera opción sirve para limitar riesgos. Comprando trigo a futuro se asegura un precio de 4 dólares y corre un riesgo menos en su negocio que es el de fabricar y vender pan. El manager industrial que compró trigo es también un "hedger" (más específicamente, un "hedger largo" ya que compró algo que todavía no le entregaron).
Ahora bien, más allá de los casos del productor agropecuario y el manager panadero que operan con futuros para limitar los riesgos inherentes a su negocio, en los mercados de futuros también existe la fauna de los especuladores, que compran y venden trigo a futuro basándose en sus expectativas sobre el precio del trigo. Su objetivo: ganar dinero en un lapso relativamente breve sin utilizar el producto en cuestión en el curso de sus negocios.
Un especulador que crea que el precio del trigo subirá, comprará trigo a futuro. Es decir, compra hoy a 4 dólares esperando vender en la fecha futura en el mercado contado a 5 dólares. Si el pronóstico es adecuado resultará en una ganancia para el especulador.
Alternativamente, si el especulador cree que el precio del trigo bajará, venderá trigo a futuro. Es decir, asumirá el compromiso de vender trigo a la industria panadera a 4 dólares. Si en la fecha futura, el precio de mercado es de 3 dólares, el especulador comprará a ese precio en el mercado contado y venderá inmediatamente a 4 dólares en el mercado futuro. Así, obtiene una jugosa ganancia de corto plazo (siempre que su pronóstico se cumpla).
Los especuladores no siempre ganan en estos mercados y suelen correr altos riesgos. La función primordial que cumplen en los mercados de futuros es absorber el riesgo que los "hedgers" no quieren asumir y la de proveer de liquidez al mercado.
Dr. Marcelo Pedro Dabós, Ph.D. en Economía de la Universidad de Chicago
Un abordaje práctico para trabajar con las diferencias y la diversidad en una negociación. La negociación en una mesa despareja estudia el proceso de resolución de conflictos donde la falta de equidad, aunque no es reconocida por los participantes, afecta las disputas y sus desenlaces. Para ayudar a abrir las mentes y desalentar la manipulación, la autora expone diez "métodos de ser" para afrontar constructivamente las desigualdades y la diversidad. Este libro alentador presenta métodos no tradicionales para tratar con la falta de equidad y proporciona herramientas para reformular el proceso de negociación.
Esta obra constituye un ejemplo más de la impronta interdisciplinaria que ha de conllevar todo proceso de mediación y negociación de conflictos. En efecto, la autora es profesora de enfermería, titular de la cátedra de enfermería y administración de salud mental y directora del programa de tesis doctorales en la Galveston School of Nursing de la Universidad of Texas Medical Breanch.
Según sus palabras, se trata de un libro sobre la resolución de conflictos en circunstancias en las que algunos participantes están en una situación de desventaja que no es reconocida por otros. Las mesas desparejas como protagonistas del tema, constituyen el objetivo que permiten crear nuevas oportunidades de discusión e iniciar el diálogo. Para ello, la pedagogía utilizada incluye acertijos, reflexiones, ejemplos, parábolas, poesías y dibujos.
De interesante valor para el abogado que considera la institución de la mediación como una herramienta eficaz, esta visión desde otra óptica, nos abre el espectro de situaciones que pueden presentarse y abordar los diversos modos de llegar a la autocomposición respetando los intereses de todos los partícipes.
Tabla de contenidos:
Primera parte: crear el contexto de una mesa despareja. 1. Iniciar el diálogo.2. El abordaje de una mesa despareja. 3. Las raíces de nuestras distorsiones. 4. Reconocer una mesa despareja. 5. La persistente fijación con el poder de dominación. 6. Imaginar alternativas. 7. Las ilusiones con las que vivimos. 8. Más allá de las apariencias. Segunda parte: los abordajes tradicionales frente a una mesa despareja. 9. La manipulación como tradición. 10. Las máscaras de la manipulación. 11. Los métodos de maniobra tradicionales. 12. Niños en una mesa despareja. 13. La evolución en una mesa despareja.14. Imaginar nuevos abordajes para una mesa despareja. Tercera parte: maneras constructivas de estar en una mesa despareja. 15. El cambio hacia nuevas maneras de estar. 16. Un modelo de cambios de paradigma para el milenio.17. Primera manera de estar: encontrar y ocupar el espacio humano más profundo y seguro que le permitan sus capacidades. 18. Segunda manera de estar: decir la verdad. 19. Tercera manera de estar: defender su integridad, aun pagando un precio alto. 20. Cuarta manera de estar: encontrar en la mesa un lugar para la compasión. 21. Quinta manera de estar: trace una raya en la arena sin crueldad. 22. Sexta manera de estar: amplíe y explique el contexto. 23. Séptima manera de estar: innovar. 24. Octava manera de estar: saber qué sabe y qué no. 25. Novena manera de estar: mantener el diálogo. 26. Décima manera de estar: saber cuándo y cómo dejar la mesa. 27. Algunos antídotos y precauciones. 28. Imaginar el futuro.
Título: La negociación en una mesa despareja Subtítulo: Un abordaje práctico para trabajar con las diferencias y la diversidad Autor: Phyllis Beck Kritec Editorial: Granica Temática: Negociación ISBN: 950-641-265-0 Págs: 410
Cuando una empresa alcanza cierto tamaño, suele desistir de los revolucionarios proyectos de investigación para conformarse con pequeñas innovaciones incrementales. ¿Cómo vencer el miedo?
Todas las compañías, desde la multinacional más grande hasta la pequeña empresa, se enfrentan al desafío de innovar en sus bienes y servicios para ser competitivas y crecer. Sin embargo, "innovación" es un término demasiado amplio.
No todas las innovaciones son iguales ni tienen el mismo impacto. Algunas, son sólo pequeñas mejoras incrementales sobre productos ya existentes. Pero otras son absolutamente revolucionarias, abren nuevos mercados y, en definitiva, configuran el mundo en que vivimos.
Según una investigación de Wharton Business School, las pequeñas firmas son más propensas a buscar innovaciones revolucionarias. Al fin y al cabo, es la única forma de crecer velozmente. Sin embargo, a medida que van creciendo sus procesos se complejizan y burocratizan. Al final, no tardan en volverse aversas al riesgo y evitar embarcarse en grandes proyectos.
"¿Para qué arriesgarnos probando cosas nuevas cuando ya tenemos un producto que nos funciona de maravilla?", dicen algunos managers aburguesados. Por lo tanto, no nos extrañemos de que un 90 por ciento del portafolio de proyectos de la corporación promedio se componga de pequeñas innovaciones.
¿El resultado?
Finalmente, las grandes corporaciones tímidas terminan encerrándose en mercados saturados de competencia vía precio. Las escasas ambiciones de innovación terminan llevándolo a uno a competir en mercados "commoditizados".
Los ejecutivos lo saben. Pero no hay demasiado que puedan hacer (o, mejor dicho, que tengan incentivos para hacer).
Los objetivos trimestrales suelen premiar el cortoplacismo de las mejoras incrementales contra los altísimos riesgos de los proyectos de innovación revolucionarios que sólo brindan frutos en el largo plazo. Incluso, en una encuesta, ocho de cada diez CFOs declararon que no dudarían en recortar presupuesto de I + D para alcanzar sus metas de beneficios trimestrales.
Por otro lado, tengamos en cuenta que en los Estados Unidos, la vida promedio de un CEO al frente de una compañía es de apenas unos tres años. Esto tampoco brinda demasiados incentivos para jugarse por la innovación. Un CEO con una agresiva política de I + D seguramente termine siendo despedido por su incapacidad de alcanzar los resultados esperados por los accionistas. Seguramente sea su sucesor quien se lleve los laureles y sonría desde la tapa de Fortune por el "revolucionario invento que lanzó al mercado".
¿Y entonces? ¿No queda otra alternativa que resignarse a que el crecimiento paralice el proceso de innovaciones revolucionarias?
General Electric ha puesto en marcha una serie de procedimientos para crear incentivos para la innovación.
En primer lugar, la empresa reformó su tradicional política de ascender gente de la empresa para permitir el ingreso de outsiders con ideas frescas. El objetivo: definir la remuneración en base al aporte de ideas antes que por la antigüedad.
Por otro lado, los líderes de cada unidad de negocios de GE tienen la obligación de presentar cada año al menos tres agresivos proyectos con un retorno esperado superior a los 100 millones de dólares.
Así, hacia principios del 2006, GE tenía unos 100 proyectos en desarrollo en áreas tan variadas como la energía, biotecnología y aeronáutica. Con estas iniciativas, el CEO Jeff Immelt, sucesor del célebre Jack Welch, logró aumentar la cotización de la empresa en unos 3.400 millones de dólares anuales.
En México anunciaron la semana pasada la creación de un sitio que reunirá todo tipo de información para analizar el fenómeno migratorio. Aquí en la Argentina hay otros casos que valen la pena mirar.
¿Qué tienen en común un video club, un hospital y una página web de inmigrantes? La respuesta es bastante simple: los tres administran su información (películas, pacientes y migrantes) por medio de una base de datos. Es que una base de datos es un conjunto de datos que pertenecen a un mismo contexto y están almacenados sistemáticamente para darles un uso específico. Y en este sentido puede servir para una variedad innumerable de cosas, y sobre todo logran ser muy útiles para medir movimientos migratorios y escribir una historia muchas veces contada.
El proyecto AMMER (Archivo Multimedial de la Memoria de la Emigración Regional) fue lanzado en nuestro país recientemente y reúne los movimientos migratorios de la región italiana Friuli Venecia Julia (FVG) hacia nuestro país y Uruguay (en un principio) y hasta Canadá, Australia, Francia y Bélgica (en un final).
La idea del proyecto es del director del Centro Regional de Catalogación Antonio Giusa y con la ayuda del argentino Mauro Sabbadini, Coordinador del proyecto para Argentina y Uruguay, logró tomar vuelo. Él cuenta que su aporte se basó "en la factibilidad del proyecto, en lo relacionado a la logística y metodología. Todo menos lo que tiene que con la catalogación, donde Antonio es el especialista".
"El objetivo del proyecto es recuperar, preservar, tutelar y difundir la memoria de la inmigración del FVG. La recuperación de la memoria se hizo por medio de encuentros con inmigrantes o descendientes de inmigrantes, con centros que tengan documentación relacionada con los movimientos migratorios. La preservación del material se hacía de dos maneras: por un lado dándole las pautas a las personas que eran titulares de los archivos familiares y otro lado digitalizando todo el material en alta definición y enviándolo al centro regional de catalogación. La tutela de la memoria se hace efectiva a través de los organismos italianos que se comprometieron con el proyecto: la región de FVG a través del Centro Regional de Catalogación, la Universidad de Udine y la Universidad de Trieste. La difusión es por medio del sitio web", cuenta Sabbadini.
La página fue concebida y diseñada con el fin de englobar y evolucionar a partir de formas de gestión participada. Hay más de 5000 fotografías compiladas y alrededor de 1000 testimonios directos o indirectos de inmigrantes de la región. De esta forma las familias y descendientes de los migrantes participan de manera directa en calidad de testigos y proveedores de documentación. El AMMER cuenta con una línea de tiempo dónde se pueden conocer los acontecimientos históricos de la emigración regional, con Mapas de la emigración para visualizar las localidades de origen y de destino de los emigrantes de la Región de Friuli-Venecia Julia y con una sección para que los mismos emigrantes puedan contar su historia .
Sabbadini también se alegra de contar que "el AMMER tuvo consecuencias positivas impensadas: se abrieron diálogos intergeneracionales, se hicieron encuentros entre jóvenes y ancianos para que los jóvenes les enseñaran a los ancianos que habían dado su testimonio y sus archivos familiares a ver su aporte en Internet".
El proyecto se llevó a cabo con la participación de un grupo de catalogadores argentinos (y un uruguayo), los cuales fueron capacitados en su totalidad en la Argentina, con un curso que fue dictado en la Universidad de San Martín y donde participaron también profesores italianos. La idea era que luego de la instrucción los catalogadores realicen la función de contactarse con las familias inmigrantes para que estás los pongan al tanto de sus historias y sus fotografías. Así, se logró reconstruir la vida de cada familia de una forma única e irrepetible, cómo seguramente lo fueron cada uno de sus viajes y experiencias.
Pero este no es el único caso en que varias organizaciones se unen por el bien de la emigración: el Simde (Sistema de Información y Documentación sobre Migración y Desarrollo) buscará reunir y procesar información sobre el fenómeno migratorio. El proyecto, que estará disponible en los próximos meses, " se instalará en un sitio de Internet con amplia capacidad para procesar los datos estadísticos, encuestas y análisis relacionados con el fenómeno migratorio en México y América Latina", se anuncia desde el boletín de la Fundación BBVA Bancomer, impulsora de la iniciativa.
EL nuevo sistema será gestionado por la Universidad Autónoma de Zacatecas (AZ) de México e incorporará información sobre las condiciones de los países de origen y destino de los migrantes. El economista jefe del BBVA en México, Jorge Sicilia, dijo a Efe que el Simde funcionará como "un centro de información que permita tener datos para hacer análisis sobre el fenómeno de la migración y el desarrollo". De esta forma un investigador que utilice la base de datos podrá saber qué pasa en toda la vida del migrante: porqué se va, qué ocurre con el lugar que abandona, las personas que se quedan atrás y qué aporta al lugar de destino, entre otras cosas.
La plataforma informática, que incluirá datos cualitativos y cuantitativos, será interactiva para que investigadores, estudiosos y público en general puedan participar con sus opiniones en línea. BBVA cofinanciará el proyecto y pondrá al servicio del Simde un grupo de investigadores propios, mientras que la UZ prestará sus instalaciones y académicos. El proyecto implica la adquisición de bases de datos, la celebración de convenios con centros académicos e instituciones de análisis migratorios. Este proyecto servirá al BBVA en la medida en que podrá utilizar todos los datos que se produzcan para realizar estudios propios en su unidad de investigaciones.
En una reciente carta, Steve Jobs, el creador de Apple y líder del mercado de la música digital, sacudió al mundo de la música de los próximos años con sus reflexiones. Aquí, un análisis y nuevos interrogantes.
La inusual aparición en la página web de Apple de un texto firmado por Steve Jobs bajo el título Reflexiones sobre la música digital ha reabierto la discusión acerca del futuro de la industria discográfica en un mundo donde todo gira alrededor de internet. Según Jobs, el sistema anticopia llamado Fair-Play, que Apple utiliza en su servicio de descargas iTunes, es una exigencia de los sellos discográficos. Sugiere, sin decirlo abiertamente, que Apple podría renunciar a ese sistema, o al menos atenuar sus restricciones, si las discográficas estuvieran de acuerdo.
Esta táctica permite a Jobs cubrir sus reflexiones bajo el manto aparente del interés de los consumidores. Pero, comenta Don Huesman, profesor de la escuela de negocios Wharton, "si Steve quisiera realmente hacer algo revolucionario, debería empezar por estandarizar FairPlay, cediendo licencias al resto de la industria, en lugar de mantenerlo como un coto cerrado".
Hasta al último consumidor de música digital, incluidos los que no hacen descargas no autorizadas, le disgusta que una tecnología habilite determinados usos (descargar canciones en un iPod) mientras bloquea otros (copiar esas canciones en otro dispositivo). Esta tecnología anticopia se conoce genéricamente como DRM (Digital Rights Management) y aunque se supone que tiene el propósito de impedir la piratería, en la práctica es un incordio para quienes nada tienen de piratas. Más aún: está probada su ineficacia para detener el flujo de música que circula por internet a través de programas de intercambio de ficheros, y sin embargo, se mantiene. Su futilidad ha sido un tema recurrente de discusión entre los asistentes al salón profesional Midem, a finales de enero, sólo unos días antes de que Jobs comunicara al mundo sus reflexiones.
La tienda on line de Apple, iTunes, domina abrumadoramente las descargas de pago, con un 72% del mercado mundial, lo que la convierte en el cuarto (o el tercero, según otras métricas) minorista de música en cualquier formato. Sólo uno de sus rivales en Estados Unidos, eMusic, se acercaría al 10%, perseguido por un pelotón que no consigue recortar distancias. Pero el negocio de Apple no está en la venta de música (2.000 millones de canciones en total), sino en la venta de hardware: ha vendido más de 70 millones de unidades hasta la fecha. Entonces, es lógico interrogarse sobre las razones por las que Jobs ha querido agitar las aguas en torno a su sistema anticopia, FairPlay, que es el vínculo inequívoco entre iTunes e iPod, una barrera para todos los demás.
¿Usuarios o sellos?
Una de las razones, probablemente la principal, reside en que Apple puede haber alcanzado su cénit como distribuidor de música, estabilizándose en unos 520 millones de temas anuales. Su propia perspectiva empresarial apunta a ser una referencia obligada, pero no la única, del entretenimiento digital, y este objetivo encaja mal con el férreo proteccionismo que practica en su negocio musical. El hogar digital, por supuesto, un mercado mucho más vasto, y para explotarlo Apple tendrá que articular acuerdos con una galaxia también amplia de actores -propietarios de contenidos, fabricantes de electrónica de consumo, distribuidores, etc. -lo que implica que tendrá que su estrategia en la música no le valdrá.
El texto del fundador de Apple hace un guiño a los consumidores, pero sus destinatarios son los cuatro sellos discográficos (Universal, Sony-BMG, Warner y EMI) que controlan la mayor parte del mercado de la música grabada. Indirectamente, busca atenuar el conflicto con los gobiernos europeos (Francia, Alemania, Finlandia y Noruega, entre otros) que le exigen la apertura de su sistema a otros fabricantes.
Cuando Apple decidió lanzar iTunes, en el 2003, la tecnología DRM fue la garantía que convenció a las discográficas, asustadas por la imparable piratería musical, de la conveniencia de ceder sus catálogos a cambio de un reparto de los ingresos de la tienda on line. El negocio ha sido bueno, afortunadamente, pero la hegemonía de Apple le permite marcar las reglas a una industria que de buena gana acogería la llegada de un competidor capaz de romperla. El problema es que hasta Microsoft pinta poco en este negocio: iTunes -y por tanto FairPlay -es la principal fuente de descargas legales a los ordenadores que funcionan bajo Windows.
FairPlay ha servido a Apple para marcar su territorio de manera excluyente: se niega a ceder licencias a otros fabricantes y proveedores de servicios, con el pretexto de que el secreto industrial correría peligro. Es un argumento falaz, porque el sistema ha sido reiteradamente violado, aunque ello está fuera del alcance de un usuario corriente. De hecho, el sistema alternativo de Microsoft, PlayforSecure, ha sido mucho menos violado, pese a que lo utilizan decenas de competidores de Apple.
En su carta abierta, nada dice Jobs acerca del verdadero reproche que merece Apple, la ausencia de compatibilidad entre iTunes y otros reproductores de música. Este es el principal motivo de insatisfacción de la industria discográfica: el muro que Apple ha erigido para proteger su propio negocio y que le confiere una posición de fuerza. Gracias a ella ha podido, entre otras cosas, imponer un precio único -0,99 euros por canción o 9,99 por álbum -aunque las discográficas preferirían establecer tarifas diferentes para abaratar sus temas antiguos y encarecer las novedades. También ha podido negarse tercamente a contemplar la fórmula de suscripción, que según la otra parte sería un estímulo para el consumo legal de música on line.
Otra observación de Jobs merece ser comentada. La mayor parte de la música que se vende está grabada en formato CD, sin restricciones a la copia -los DVD las tienen, pero se sabe desde hace años cómo anularlas -a lo que se podría replicar que los precios de iTunes se parecen demasiado a los de un CD para que sean un aliciente: en pocos minutos, un internauta puede encontrar y descargar gratuitamente los mismos contenidos que vende la tienda de Apple, ¿quién se resistiría? Al mismo tiempo, es preciso reconocer que los precios inferiores de sus competidores (entre 6 y 15 euros por mes, según los casos) no son un factor suficiente para arrebatar cuota de mercado al líder.
Ocurre, sin embargo, que el año pasado las ventas de iTunes se estancaron , mientras las de CD caían un 5%. A menos que los consumidores estén hartos de música, esto sugiere que las descargas no autorizadas crecen. Para esta dinámica del mercado, la industria no ha sabido encontrar respuestas -la represión ha fracasado -pero le gustaría tenerlas, y algunos de sus ejecutivos hablan abiertamente de reconocer la realidad: el futuro seraá dominado por las descargas on line, y la preparación para ese día exige ajustar las clavijas a Apple. "Una de las razones por las que los ejecutivos de las discográficas aceptarían revisar sus nociones tradicionales es que están hartos del control de Apple y de su cerrazón a contemplar cualquier cambio de modelo", opina Mark Mulligan, analista de Jupiter Research.
Si se eliminaran los sistemas DRM-piensa un62% de los ejecutivos de esta industria -y los usuarios pudieran descargar música a cualquier reproductor en formato mp3, el mercado experimentaría un vuelco, aunque inicialmente se correría el riesgo de incitar la ilegalidad. De momento, sólo los sellos independientes se inclinan por llevar esta propuesta a la práctica, pero difícilmente podrían hacerlo solos. El más vulnerable de los cuatro grandes, EMI, es también el único que proclama su disposición a negociar un DRM menos restrictivo, a condición de recibir una compensación por el riesgo consiguiente, un compromiso que nadie parece dispuesto a asumir.
Muchos chilenos que viven en el exterior se preguntan si es posible retirar los fondos de la AFP en Chile para trasladarlos a sus países de residencia. De acuerdo con nuestra legislación previsional, salvo en situaciones excepcionales -como en el caso de ciertos trabajadores extranjeros que presten servicios temporales en Chile- no está contemplada la posibilidad de retirar los fondos previsionales desde una AFP que no sea bajo la forma de una pensión. Si bien Chile tiene firmados convenios bilaterales con una serie de países (entre los que se incluye Estados Unidos; el listado lo puede consultar en www.safp.cl), estos convenios no consideran el retiro de fondos previsionales por parte del afiliado ni el traspaso de dichos fondos a otro Estado sujeto a convenio (la excepción será con Perú, pero los reglamentos aún no están dictados).
Así, según explica la Superintendencia de AFP en su sitio web, el objetivo de estos convenios es permitir a los afiliados del sistema de AFP, chilenos o extranjeros, que registren cotizaciones tanto en Chile como en otro Estado contratante, obtener pensiones paralelas en ambos países, utilizando la totalización de períodos de seguro cuando ello sea necesario, además de otros beneficios.
Por lo tanto, la única forma en que podrá retirar sus fondos previsionales en Chile es bajo la forma de una pensión.
Ahora bien, si el interesado regresa a Chile, los expertos de PriceWaterhouseCoopers, Paula Warnier y Nicolás Soza, señalan que una vez que el trabajador regrese al país podría solicitar -siempre y cuando cumpla con las normas previsionales respectivas- una pensión en el país donde residía para recibirla en Chile. Al respecto, recuerdan que el artículo 17 de la Ley sobre Impuesto a la Renta contempla que constituyen un ingreso no renta (es decir, libre del pago de impuesto), entre muchos otros, "las pensiones o jubilaciones de fuente extranjera", por lo que dichos fondos no deberían estar afectos a impuestos en Chile.
En el marco de nuestra Política de Seguridad Energética, estamos promoviendo activamente las inversiones con miras a diversificar nuestra matriz y lograr mayor autonomía. Los requerimientos no son menores, considerando que sólo en el ámbito eléctrico hay que materializar proyectos que permitan duplicar la capacidad instalada de acá al 2020.
Sin embargo, además de ampliar la oferta, también debemos reducir la demanda. Y en el Día Mundial de la Eficiencia Energética la invitación es a que, además de debatir cuál fuente de generación eléctrica es la más conveniente, reflexionemos sobre los beneficios que conlleva el uso racional de la energía. No nos equivoquemos: la eficiencia energética no es un eslogan ni una moda pasajera, sino un buen negocio para cada uno de nosotros, para nuestras empresas y para el país.
A partir de las actuales pautas de consumo, la Agencia Internacional de Energía ( www.iae.org) proyecta que la demanda global por energía subirá más de 50% durante el próximo cuarto de siglo, con los combustibles fósiles liderando por lejos el crecimiento. En este contexto, se requerirán de billonarias inversiones en generación y transmisión eléctrica, exploración y explotación de hidrocarburos, y logística de transporte y distribución. Estas tendencias acentuarán nuestra vulnerabilidad frente a la volatilidad en los precios internacionales de los combustibles fósiles y a las interrupciones en su suministro. Además, amplificarán el ya grave problema del cambio climático, ya que implican un 55% más de emisiones de CO{-2}. De mantenerse este patrón, el futuro en materia de seguridad energética es incierto, excesivamente costoso y ambientalmente insostenible.
La buena noticia es que hay medidas que contribuyen a lograr mayores grados de seguridad en forma inteligente, competitiva y ambientalmente sustentable. En efecto, la AIE propone un escenario alternativo en base a acciones en los ámbitos de Transporte, Vivienda, Industria, Agricultura y Generación Eléctrica a través de un amplio rango de aplicaciones, que van desde la iluminación a los procesos industriales y desde los mecanismos de riego a los sistemas de calefacción y ventilación. Esto reduciría el consumo proyectado de energía de acá a 2030 en un volumen equivalente al actual consumo de China.
Cada dólar invertido en aparatos eléctricos eficientes permite ahorrar 2,2 dólares de inversión en generación y transmisión eléctrica, la que, por cierto, también es financiada por los consumidores; cada dólar invertido en motores eficientes permite ahorrar 2,4 dólares en importaciones de petróleo, con el consiguiente efecto en materia de autonomía energética.
El uso eficiente de la energía no es sólo una vía eficaz para reducir la emisión de gases de efecto invernadero, sino que conlleva un importante beneficio económico de mediano y largo plazo para quienes pagan el costo de implementar estas medidas. Está probado que el gasto inicial es más que compensado por los ahorros futuros. Asimismo, la eficiencia energética ofrece amplias oportunidades de inversión en áreas vinculadas al desarrollo de nuevas tecnologías, fabricación y comercialización de equipos, y diseño e implementación de nuevos procesos productivos.
Así, además de seguir impulsando las inversiones para ampliar la oferta de energía a través de fuentes convencionales y no-convencionales, debemos fomentar más activamente las inversiones en el área de la eficiencia energética. Y no por mera filantropía o como una medida obligatoria para cumplir con exigencias medioambientales, sino que, como está demostrado, porque es un gran negocio para Chile.
KAREN PONIACHIK, Ministra de Minería y Energía de Chile
Ofrecer buenos sueldos a los estadísticos, y mantenerlos lejos de las altas finanzas es un requisito. Las cifras que entregan los gobiernos debieran ser confiables, pero hay muchos sistemas que no pasan la prueba.
John Cowperthwaite, el británico que manejó las finanzas de Hong Kong desde 1961 hasta 1971 y ayudó a crear su economía de libre mercado, detestaba las estadísticas. Los gobiernos no debieran coleccionarlas -decía-, a menos que se utilicen para remediar males previamente percibidos.
Actualmente, no muchos comparten sus visiones. La ONU dice que cada país debe tener una oficina nacional de estadísticas, regida por una ley para garantizar calidad e independencia.
Cifras importantes
Las comparaciones de las cifras nacionales de la OCDE en salud, educación y actividad económica son usadas para incentivar el desarrollo de los más retrasados.
Además, los países que hasta ahora se las han arreglado para producir estadísticas tienen un marco específico legal -incluyendo a Inglaterra-, y están permanentemente en vías de fortalecer sus sistemas estadísticos mediante la legislación.
A pesar de las suspicacias de Cowperthwaite, esto ciertamente es una buena idea. Por cierto, números oficiales erróneos hacen que los malos gobiernos hagan tonterías, pero también cientos de otras provocaciones.
Lejos de dejar que los gobiernos se relajen, habitualmente las estadísticas son el mejor amigo de los liberales en lo económico. Pero esto, sólo si se puede confiar en esos números, y para que eso se dé se requieren tres requisitos.
Lo primero es dinero. Tener a los mejores estadísticos y mantenerlos lejos de las altas finanzas requiere que se les pague bien.
Y los buenos números no vienen gratis. El puro censo británico por el nuevo decenio costará £ 500 millones (US$ 980 millones), y el de Estados Unidos, US$ 12 mil millones.
La segunda condición es que los números deben ser producidos por profesionales libres de interferencia política.
Los estadísticos argentinos, por ejemplo, salieron a la calle para protestar en contra de la remoción de la autoridad a cargo de las cifras de inflación después de que, supuestamente, rechazó cambiar la forma en que se calculaban los números.
La cifra de inflación que los argentinos entregaron para enero fue un tercio más baja de la que los analistas independientes calcularon. Usualmente, la presión política es más restringida.
Algunos contadores habitualmente están sobrerregulados en materias técnicas y en la forma en que deben ser agregadas las cifras a los índices y cuándo dejar una serie.
Esto habla de un tercer prerrequisito, que es la confianza pública: aun cuando los números son correctos, ellos deben llegar al público lo más libre posible del mundo político.
Esto importa especialmente una vez que ya nos movemos desde el dato económico duro hacia los números blandos del crimen, la educación y las políticas sociales.
Noruega es un ejemplo: la oficina de estadística publica cifras con sus análisis propios, de acuerdo a su propia tabla de calendario.
Una batalla crucial
Los ministros de gobierno ven la información al mismo tiempo que todo el resto, para que ellos no puedan minar los datos de los asuntos que les incumben.
Inglaterra, cuyos sistemas de recopilación de números han provisto un modelo para muchos países, está ahora en una batalla crucial por dos razones.
Primero, es uno de los objetivos más importantes para el país, desde la reducción de la espera en los hospitales hasta el número de salas de clases construidas.
Segundo -y esto no una coincidencia-, es el país donde las estadísticas son obviamente más usadas por los políticos.
Las cifras criminales, por ejemplo, vienen del departamento gubernamental cargadas de la lucha contra el crimen, en medio de informes de prensa que le ponen el mejor brillo a series de números que son difíciles de interpretar.
Pero menos de uno de cada cinco ingleses cree que las cifras oficiales son producidas objetivamente.Por ello, en principio, el plan gubernamental de crear un "servicio de estadísticas independiente" será bienvenido.
Pero una inspección más cercana al esquema fijada en una audiencia parlamentaria para el 13 de marzo revela que no hay nada de eso. No todas las cifras gubernamentales caerán bajo la dirección del nuevo directorio estadístico.
Los ministros seguirán viendo los datos bastante antes que todo el resto y, además, el vigilante de estadísticas existente, respetado aunque sin atribuciones, va a ser abolido.
Guía para políticas
Todos los gobiernos se encuentran tentados de manejar los números que permiten a la gente juzgar su trabajo. Pero al hacer esto se privan a sí mismos de la mejor guía para futuras políticas. Y al mismo tiempo crean un espiral de desconfianza en que incluso los números que ellos no han manejado no son creídos.
Vinos chilenos luchan contra la brutal fuerza australiana de Yellow Tail. Están en los estantes de supermercados en todo el mundo. Las marcas más vendidas de vino chileno han logrado crecer a gran ritmo en los últimos años, gracias a planificación y estrategia de las viñas que están detrás: Concha y Toro y San Pedro.
En el caso de la primera, la mayor bodega del país, dos de sus vinos encabezan el ranking de las etiquetas nacionales más vendidas: se trata de Frontera y Casillero del Diablo. En 2006 vendieron 4 y 2 millones de cajas en el mundo, respectivamente.
Giancarlo Bianchetti, gerente de marketing de marcas globales de Concha y Toro, cuenta que, nacida en 1998, la línea Frontera estuvo siempre pensada a escala global. Con un precio retail de US$ 4,99 la botella, compite en el segmento de varietales.
"Comenzó fuertemente enfocada en EE.UU., que representa el 50% de sus ventas, pero en los últimos años hemos crecido con fuerza en América Latina y Europa", dice.
Con Casillero del Diablo -que está en 120 mercados-, la competencia es en la categoría "premium", con un precio retail de US$ 9,99 la botella. La mayor parte de sus ventas (25%) se produce en Europa.
San Pedro, en tanto, ha redoblado sus esfuerzos para situar a "Gato" como marca global. La marca aumentó sus ventas en 130% a nivel mundial, cerrando el 2006 con envíos por 1,9 millón de cajas a 70 países. Los países escandinavos son sus mayores consumidores, pero el año pasado fue de alta diversificación, "y tuvimos crecimientos muy importantes en EE.UU., Canadá y Venezuela", explica la directora de marketing global de Viña San Pedro, Patricia Leighton. Se vende entre US$ 7 y US$ 13 la botella, según sea el mercado.
Australia mete la cola
Pese a los logros, difícil acercarse al fenómeno de Yellow Tail. Esta marca australiana se convirtió en unos pocos años en el mayor fenómeno en la historia de la industria del vino. Creada en 2001, hoy vende 7 millones de cajas al año sólo en EE.UU., y 10 millones a nivel mundial. "Se posicionaron en el segmento de 'fun wine', y captaron la demanda del público por un vino 'fácil de tomar'", explica Leighton.
El mayor fabricante de computadoras personales del mundo busca recuperar el terreno perdido ante rivales como Hewlett-Packard.
EL JUEGO DE LAS SILLAS musicales en Dell Inc. está moviéndose cada vez más rápido. Desde diciembre, el gigante de computadoras personales ha perdido a casi un tercio de sus más de 20 ejecutivos de alta gerencia, gracias a despidos, renuncias y jubilaciones. Entre los que se fueron se encuentran su presidente ejecutivo y su director de finanzas, así como otros seis veteranos que trabajaron en la compañía durante casi una década.
Al mismo tiempo, el fundador de la compañía, Michael Dell, regresó para asumir la presidencia ejecutiva y se ha encargado de contratar a 10 nuevos ejecutivos, incluyendo a Don Carty, ex presidente ejecutivo de AMR Corp., la casa matriz de American Airlines. Carty fue nombrado director de finanzas. Otras nuevas contrataciones, entre ellas un ex presidente ejecutivo de Solectron Corp. y altos dirigentes de Motorola Inc. e International Business Machines Corp., ingresaron a puestos recién creados, como la dirección de operaciones globales y las unidades de productos para el consumidor y el sector de salud.
Dell también ascendió a dos ejecutivos al interior de la compañía, uno de los cuales se encargará de las operaciones en Europa, Medio Oriente y África.
Se espera que pronto se presenten más nombramientos. Dell contrató a las firmas de reclutamiento de ejecutivos Christian & Timbers LLC, Spencer Stuart, Egon Zehnder International y Russell Reynolds Associates Inc. para llenar otras vacantes entre las que se encuentran las de los directores de las operaciones en Norteamérica y Asia y la de director de marketing.
Estos son los cambios más radicales en la cúpula del fabricante de computadoras en muchos años y es un reflejo de los problemas que enfrenta. A principios de la década de los 90, Dell pasó por una agitación similar cuando tuvo problemas de crecimiento. Entonces, Dell contrató a nuevos ejecutivos como Mort Topfer, un ex ejecutivo de Motorola, y a Thomas Meredith, un tesorero de Sun Microsystems Inc., para que lo ayudaran a dirigir la compañía.
Sin embargo, esta vez, los problemas de Dell son más severos. La empresa, que vende computadoras PC directamente a los consumidores a través del teléfono e Internet, ha sufrido con los cambios en la demanda, la cual se ha trasladado de las computadoras para empresas, una de las fortalezas de Dell, a las laptops para consumidores.
La debilidad actual de la compañía se manifestó claramente esta semana, cuando Dell reportó una caída de 33% en su ganancia neta del cuarto trimestre fiscal, terminado el 2 de febrero, a US$673 millones.
Los esfuerzos de la empresa para expandirse más allá de las PCs a otros sectores como televisores e impresoras también han sido complicados.
Dell también enfrenta la tenaz competencia de su rejuvenecido rival Hewlett-Packard Co. Desde 2006, la acción de Dell ha caído 24%, mientras que la de H-P ha subido 37%. Al mismo tiempo, la contabilidad de Dell sigue bajo investigación por parte de la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos y también está siendo auditada por su propia junta.
Michael Dell, quien fundó la compañía desde su habitación en la Universidad de Texas en 1984, ha sido siempre un activo reclutador de la alta gerencia de su empresa, insistiendo incluso en entrevistar personalmente a candidatos a puestos que reportarían al presidente ejecutivo Kevin Rollins, según fuentes al tanto.
Semejante revolución de talento es complicada. Después de contratar a tantos altos ejecutivos, Dell tiene que lidiar con muchos egos. Estos son peces grandes. Están acostumbrados a nadar en su propio río, asegura Deborah Cornwall, directora gerente de la consultora Corlund Group LLC. Además, los múltiples cambios implican que se pierde mucha sabiduría institucional, asegura.
Cualquier equipo nuevo requiere entre tres y seis meses para adaptarse. El nuevo equipo ejecutivo también enfrentará otros retos. Es probable que Carty, quien estaba jubilado, no se quede más de un año en su nuevo empleo, según una fuente al tanto. Dell ha tratado de persuadir a Carty, quien también es miembro de la junta de la empresa, para que se quede por más tiempo ya que considera que él representa una voz de cordura, dice una persona cercana a Dell.
Al mismo tiempo, Dell está reduciendo su equipo ejecutivo de más de 20 miembros a 12. La compañía también abolió su práctica de dividir los altos cargos, asignando a dos ejecutivos al frente de una de sus unidades.
Esta estructura ayudó a crear una organización burocrática en la que nadie era responsable por todo el negocio.
La amplitud de las contrataciones de Dell subraya los problemas por los que atraviesan muchas de las unidades de la compañía, incluso en áreas que son consideradas como fortalezas.
El mes pasado, Dell contrató a Michael Cannon, ex presidente ejecutivo de la proveedora de servicios en el sector de electrónicos Solectron, como presidente de operaciones globales, un reconocimiento implícito de que la compañía necesita mejorar su famosa cadena de suministro. Andy Neff, analista de Bear Stearns Co., dice que el sistema de suministro de Dell se ha vuelto demasiado complejo, creando confusión entre los consumidores sobre los precios de sus productos.
Muchos de los ejecutivos que Dell ha nombrado ya han estado involucrados en recuperaciones corporativas anteriores. Por ejemplo, a Cannon se le atribuye el rejuvenecimiento del fabricante de discos duros Maxtor Corp. (ahora propiedad de Seagate Technology) y ayudar a impulsar el crecimiento de Solectron.
Dell trata de armar un equipo de béisbol con gente que sabe de béisbol. Gente que sabe cómo manejar una organización grande con muchos desafíos, afirma Neff.
POR CHRISTOPHER LAWTON Y JOANN S. LUBLIN - THE WALL STREET JOURNAL
En breve, los consumidores de gaseosas de Estados Unidos verán un cambio en el envase de sus bebidas.
Los mayores fabricantes del país han decidido incluir en las etiquetas la cantidad de cafeína que contienen sus productos.
Este anuncio se da en un momento en el que la industria está lanzando una serie de nuevos productos energizantes. PepsiCo Inc., por ejemplo, estrenará en junio Diet Pepsi Max, que se promocionará como una cola vigorizante, con casi el doble de la cafeína de la Diet Pepsi tradicional. Coca-Cola, a su vez, presentó Full Throttle, una bebida cítrica y Tab Energy, ambas con el triple de cafeína que la Coca-Cola normal.
Sin embargo, la decisión de los fabricantes de informar sobre las cantidades de cafeína en sus bebidas despierta más preguntas que respuestas sobre los verdaderos efectos de este estimulante en la salud. ¿Es perjudicial su consumo en exceso? ¿Estimula realmente la actividad cerebral? Incluso, ¿tiene la cafeína un efecto significativo en nuestra salud?
Durante años, la cafeína ha sido un tema confuso, debido a que algunas investigaciones han asociado el consumo de café a enfermedades cardíacas y problemas de hipertensión, entre otras dolencias. Muchos de los efectos registrados por estos estudios probablemente reflejan el hecho de que los grandes consumidores de café usualmente también son fumadores. Estudios posteriores concluyeron que el café es seguro e incluso tiene beneficios para la salud, posiblemente porque contiene antioxidantes y otros compuestos. Algunas investigaciones revelan que quienes beben café son menos propensos a la diabetes, cálculos en la vesícula, mal de Parkinson y cáncer de colon. Pero los efectos de la cafeína de gaseosas no son tan claros.
La cafeína nos hace sentir más alerta al adherirse a los receptores cerebrales que generan la sensación de sueño y al liberar adrenalina. El impacto depende de cada persona y la frecuencia en la que ingiere la cafeína. El consumo en exceso puede afectar los nervios y el estómago. Un usuario regular puede experimentar dolores de cabeza, fatiga y alteración de humor cuando no toma su dosis diaria.
Aunque la mayoría de las personas cree que recibe un estímulo cerebral, no hay pruebas de ello, según la publicación Harvard Mental Health Letter. Las personas que no toman cafeína regularmente aseguran sentirse más alerta, pero pruebas clínicas sugieren que ésta no mejora el desempeño. Varios estudios muestran que los bebedores frecuentes desarrollan tolerancia a sus efectos estimulantes.
Las gaseosas suelen tener mucha menos cafeína que el café. Unos 240 mililitros de Pepsi, por ejemplo, contienen cerca de 25 miligramos de cafeína. Dependiendo de la variedad del grano y la forma de preparación, la misma cantidad de café tiene entre 100 y 200 miligramos.
La mayoría de las investigaciones revela que una persona puede tomar cerca de 300 miligramos de cafeína al día sin sufrir consecuencias negativas.
Sin embargo, estudios de la Universidad Johns Hopkins muestran que basta con consumir unos 100 miligramos diarios de cafeína (una taza de café o tres latas de gaseosa) durante tres días para sufrir los síntomas de abstinencia si se interrumpe el consumo.
Aunque la cafeína en las gaseosas no es un problema para la mayoría de los adultos, puede tener un gran impacto en los niños debido a la diferencia de peso. Un niño que toma una lata de refresco con cafeína ingiere el equivalente a cuatro tazas de café.
Asimismo, las gaseosas con cafeína pueden elevar el riesgo de hipertensión, más que el café. Un estudio sobre un grupo de enfermeras realizado por la Universidad de Harvard concluyó que las mujeres que tomaron cuatro latas de gaseosas con cafeína o más al día corrían más riesgo de tener presión alta. La culpa puede ser del colorante artificial que usan estas bebidas, concluye el estudio. Sin embargo, los autores dicen que se necesitan más datos.
Pero creo que los efectos en la salud son más positivos en el café que en las gaseosas, afirma Rob M. van Dam, profesor de la Escuela de Salud Pública de Harvard.
La conclusión es que, como en todo, la moderación es clave. Si se siente nervioso, sufre de insomnio y visita el baño más veces de lo normal, es posible que esté abusando de la cafeína.
El fabricante de juguetes lleva sus títulos a DVD y cambia las reglas para competir con los videojuegos.
Cada viernes, a la hora del almuerzo, los diseñadores, gerentes de marketing y otros empleados de la división de juegos de la estadounidense de juguetes Hasbro se reúnen en la cafetería de la empresa para divertirse con un juego de mesa. Algunos compiten en Scrabble, Sorry, Monopolio o más de una docena de títulos inventados hace décadas y que la compañía aún fabrica.
Otros se dedican a las creaciones de la competencia o disfrutan de los juegos que aprendieron en su infancia y que ya están descontinuados.
Su obsesión actual es un juego llamado Cant Stop, fabricado en la década de los 80 por Parker Bros., actual división de Hasbro. Lo desempolvamos de nuestros archivos y es tan divertido que no podemos parar, dice el diseñador de juegos Rob Daviau.
Estas partidas a la hora del almuerzo tienen un propósito. Forman parte de los esfuerzos de Hasbro por encontrar formas de actualizar sus clásicos y crear nuevos juegos. Tenemos un patrimonio increíble en nuestras marcas, pero hay que mantener su relevancia para los consumidores para competir contra los videojuegos y otras formas de entretenimiento, afirma Philip Jackson, quien se hizo cargo de la división de juegos en febrero de 2006. Las ventas de la unidad de juegos de Hasbro subieron 11% el año pasado.
La innovación es tanto (o más) crítica para las compañías establecidas como para las que comienzan y es, al mismo tiempo, un tema más complejo.
Requiere actualizar, fortalecer y extender marcas antiguas que aún son populares y, a la vez, buscar ideas nuevas, asegura Tom Kuczmarski, presidente de la firma de consultoría en desarrollo de productos Kuczmarski Associates. El mayor obstáculo es el temor al riesgo.
Procter & Gamble, bajo el mando de su presidente ejecutivo A.G. Lafley, ha lanzado una serie de productos de belleza y salud, incluyendo tiras para blanquear los dientes de la marca Crest. En vez de luchar por vender pasta de dientes, están vendiendo algo que cuesta 10 veces más, y que los consumidores quieren, opina Kuczmarski.
Para motivar la innovación, los gerentes de Hasbro se mantienen en contacto con una red global de inventores de juegos, hacen encuestas en línea a sus clientes y observan a miles de niños y adultos jugar en un nuevo laboratorio en su sede principal en Massachusetts, Estados Unidos.
También hablan con posibles clientes sobre sus vidas y sobre cómo desean invertir su tiempo libre. Las apretadas agendas de las personas motivaron a Hasbro a lanzar versiones express de Monopolio, Scrabble y Sorry. A diferencia de las versiones tradicionales, que pueden demorar horas, estos juegos tienen sus propias reglas y pueden completarse en 20 minutos o menos.
La gente no tiene tiempo de jugar por tres horas, así que nos preguntamos cómo podíamos adaptar las marcas para jugar en lapsos de tiempo menores, recuerda Jill Hambley, gerente de marketing de la compañía.
Hasbro también apunta a atraer a los amantes de la tecnología. En EE.UU., las ventas de videojuegos superan a las de los juegos de mesa por una proporción de más de seis a uno.
Por lo tanto, la empresa fabrica versiones de sus títulos que pueden jugarse en laptops, celulares o en formato de video. Clue viene con un DVD con 10 misterios para resolver, además del asesinato original.
Daviau invirtió nueve meses en el desarrollo del DVD de Clue. En la versión más reciente del juego, los actores que interpretan al mayordomo y al inspector presentan las claves a los jugadores, todo ambientado con música y efectos de sonido, como insectos zumbando para un crimen que ocurre en un clima cálido. Los juegos son acertijos matemáticos con miles de detalles, pero uno quiere que los consumidores sientan que lo que compran es magia en una caja, asegura el diseñador.
Ropa adecuada, hojas de vida que resalten las cualidades y tener claras las aspiraciones profesionales son algunos consejos.
Faltando medio año para graduarse de la Universidad de Richmond, en Estados Unidos, Kelly Gribbin entró en pánico. Iba a terminar la universidad, no había encontrado trabajo y ni siquiera estaba segura hacia dónde enfocar su carrera.
A Gribbin, que ahora tiene 26 años y trabaja en algo que le gusta, le pasó lo mismo que a muchos estudiantes cuando llegan a sus últimos años y aún no tienen trabajo. Algunos han tenido tropiezos en sus entrevistas laborales, otros no han dirigido bien sus búsquedas y otros ni siquiera han empezado a sondear el terreno laboral.
La buena noticia es que no es demasiado tarde. Los consejeros vocacionales piden a los alumnos que busquen la raíz del problema. ¿Han presentado entrevistas, pero no han recibido ofertas? En muchas ocasiones los estudiantes sufren en las entrevistas por no haber investigado correctamente a la empresa o el trabajo al que postulan, asegura Peg Hendershot, directora de Career Vision, un grupo de consultoría vocacional de Estados Unidos.
Los estudiantes también necesitan vestir de acuerdo al puesto de trabajo que están buscando, lo que significa dejar las zapatillas deportivas en casa. Y deben practicar para las entrevistas. Los consejeros vocacionales pueden hacer entrevistas de prueba y evaluar sus habilidades.
Si los estudiantes han repartido currículos sin conseguir ninguna entrevista, quizá sea porque su hoja de vida no está ajustada para el trabajo al que postulan. Los consejeros recomiendan redactar currículos especialmente para cada tipo de trabajo y resaltar las cualidades con base a la posición que desean ocupar.
Muchos estudiantes tienen un problema más serio: no han pensado hacia dónde quieren dirigir sus carreras. Es obvio que pocos universitarios pueden tener absoluta certeza sobre sus objetivos profesionales de largo plazo. Pero los asesores de carrera dicen que es importante tener por lo menos una idea clara sobre qué quieren hacer. A los reclutadores les gustan los candidatos que demuestran pasión y curiosidad sobre el empleo al que postulan. La clave es tomarse un tiempo durante el último año escolar, de por sí agitado, para pensar en estos temas. Haga de la búsqueda de empleo una prioridad, recomienda Hendershot.
Es más probable que un estudiante resulte satisfecho si se da un tiempo para decidir lo que quiere, en lugar de tomar una decisión desesperada que lo lleve a aceptar el primer puesto que le ofrezcan.
Gribbin hubiera deseado rechazar un empleo que aceptó en un momento de desesperación, pero que terminó frustrándola. Antes de graduarse en 2002, no estaba segura realmente de lo que quería hacer después de la universidad, dijo.
Durante el primer semestre de su último año, Gribbin fue a las ferias de empleo y repartió currículos. No puso tanto empeño, ni hizo seguimiento a los procesos porque no estaba segura de si realmente quería uno de esos empleos. Asimismo, inició los trámites de admisión a la escuela de leyes, sobre todo porque no sabía qué otra cosa hacer. Luego, la llamaron de una firma que ofrece servicios de salud.
No hizo las preguntas necesarias para entender a dónde iba, pero aceptó el puesto. Sentí que debía conseguir un trabajo, dijo. Tras graduarse, se mudó de ciudad para comenzar a trabajar en el sector de recursos humanos. Al final del primer mes, estaba aburrida e insatisfecha y quería irse de ahí.
Eso la obligó a reconsiderar sus aspiraciones profesionales, algo que debería haber hecho desde el principio. Descubrió que le gustaba trabajar con gente y desenvolverse en asuntos universitarios cuando estaba en la escuela. Luego de un segundo empleo transitorio, Gribbin consiguió trabajo en el departamento de Asuntos Estudiantiles en la Universidad DePaul, en Chicago, ayudando a los alumnos recién ingresados a orientarse en la universidad. Me encanta, dice. Es importante tomarse el tiempo necesario para encontrar lo mejor para cada uno.
Las malas prácticas de gestión del capital humano en los call centers derivan en baja calidad de servicio y clientes furiosos. ¿Qué están haciendo mal?
¿Alguna vez llamó a un call center y sufrió alguna de las siguientes experiencias?
a) Lo pasearon por varios operadores y ninguno pudo resolver su problema.
b) Si bien usted sólo quería que le contestaran una simple pregunta, el operador se pasó el tiempo intentando venderle servicios que usted no había solicitado.
c) Tuvo que llamar diez veces hasta encontrar un operador que pudiera resolver su problema.
Si alguna vez llamó a un call center en su vida, a menos que sea una persona increíblemente afortunada, ha tenido que lidiar con estas situaciones. Y, cuando cortó el teléfono tras una mala experiencia, es probable que haya pensado en cambiarse de empresa.
Según la investigación Contact Center Agent Performance de Accenture, la mala atención en call centers es uno de los principales motivos por los que muchos terminan cambiando su operador de telefonía celular, proveedor de cable e ISP.
Según los investigadores de Accenture, la baja calidad se debe a las erradas políticas de capital humano que se aplican en el rubro. Estas políticas, además de generar un servicio deficiente, terminan siendo extremadamente costosas.
Un simple dato: en los Estados Unidos, capacitar a un operador de call center cuesta entre 4.000 y 7.000 dólares. Simultáneamente, la tasa de retención es bajísima. Apenas la empresa termina de capacitar a una nueva camada de operadores, muchos ya están migrando a otros trabajos. Nuevamente, quedan puestos por cubrir. Otro aviso en el diario, otra camada de operadores para capacitar, nuevos costos de entrenamiento, etc, etc, etc...
Así, señalan los investigadores, el gran problema del call center es su política de reclutamiento y retención.
Habitualmente, los operadores son contratados en masa. La necesidad de procesar un alto número de candidatos deja poco tiempo para evaluar su aptitud para el puesto (a veces, ni siquiera hay tiempo de explicarles bien en qué consiste el trabajo).
Una vez terminado el costoso proceso de capacitación, los operadores suelen quedar librados a su suerte. Los supervisores generalmente no pueden orientarlos porque están ocupados en despedir a los operadores ineficientes y capacitando a las nuevas camadas.
El resultado: trabajadores poco motivados (que seguramente se irán a la primera oferta laboral que reciban) y clientes furiosos por el servicio.
¿Cómo romper el círculo vicioso? ¿Cómo maximizar la eficiencia y la calidad de la atención al cliente?
Si usted es manager de un call center, algunas preguntas le servirán para averiguar si está llevando bien la gestión de recursos humanos del negocio:
1) ¿Sabe usted exactamente cuáles son las habilidades necesarias para trabajar en un call center? ¿Su proceso de reclutamiento le permite detectar a los candidatos con esas habilidades?
2) ¿Los operadores son recompensados (no sólo monetariamente) adecuadamente por su buen trabajo?
3) ¿Los supervisores se eligen por sus dotes de liderazgo y motivación o sólo por su antigüedad?
4) ¿Suele usted consultar a sus operadores estrella sobre nuevas formas de mejorar la performance del call center?
5) ¿Tiene usted un plan de carrera estructurado para los buenos operadores o el único premio es la posibilidad de ser ascendido a supervisor?
En definitiva, señala la investigación de Accenture, brindar un buen servicio al cliente necesita operadores capacitados y satisfechos en su trabajo. Ahí deben apuntar las políticas de capital humano. Los clientes estarán agradecidos (y menos estresados).
Giselle era una brillante operadora de call-center. Una mañana, cuando entraba a trabajar, el gerente le dijo: "¡Felicitaciones! Ha sido ascendida a supervisora". El gerente la reunió con otros nuevos supervisores y les dio una charla de media hora sobre sus nuevas responsabilidades.
Al rato, ella ya estaba trabajando en su nueva función. Ganaba poco más de dos mil pesos (no mucho más que cuando trabajaba de operadora). Giselle era una fantástica vendedora. Pero no tenía dotes de liderazgo. Y nadie le había enseñado cómo manejar grupos. Al poco tiempo, renunció.
Esta es, resumidamente, la típica carrera de un supervisor de call-center. Buen operador, ascenso, poca (o nula) capacitación, trabajo estresante, renuncia. Lo más grave: los supervisores son quienes tienen la tarea de capacitar, motivar y controlar a quienes están en contacto directo con los clientes.
¿Qué negocio puede soportar semejante riesgo? ¿Quién pondría gente mal paga y poco capacitada en un puesto estratégico?
Esto es lo que intenta develar un artículo de Accenture. El supervisor de call-center es, en buena medida, parecido al supervisor de una planta industrial. Ambos se ocupan de recibir un input (para el call-center, las llamadas) y coordinar un equipo para fabricar un producto de calidad (para el call-center, satisfacción del cliente).
Sin embargo, el encargado de planta suele estar altamente capacitado y bien pago. El supervisor de call-center, por el contrario, suele ser un estudiante universitario que intenta ganarse unos pesos.
Esto puede ser un suicidio de customer care. El supervisor, lejos de ser un puesto mal pago "para estudiantes", debería ser clave. Los investigadores de Accenture proponen una serie de consejos:
1) Salarios competitivos
Los buenos trabajadores cuestan dinero. Los salarios de los supervisores deberían ser protegidos contra los recortes de costos. Un supervisor mal pago es, en definitiva, un trabajador desmotivado que no tardará en renunciar (generando nuevos costos de reclutamiento).
2) Cualidades para el puesto
En general, los supervisores de call-center son ex operadores que se destacaron por su rendimiento (quizá porque vendían más que el resto o resolvían los problemas en menos tiempo).
Sin embargo, ¿tienen las cualidades necesarias para liderar equipos de trabajo? Quizá el mejor vendedor del call-center sea incapaz de coordinar grupos. Ascenderlo es una doble pérdida para la empresa. Por un lado, se pierde un gran vendedor. Por el otro, se gana un mal supervisor.
Según los expertos de Accenture, los supervisores no necesariamente deben ser ex operadores ascendidos. En muchos casos, es más conveniente traerlos de afuera.
3) Capacitación
La capacitación de los supervisores debería ser continua para mejorar gradualmente sus capacidades de liderazgo, coaching, management de crisis y ventas. Pero, ¿qué empresa destinará recursos a la capacitación si espera que el trabajador dure apenas unos meses en el puesto?
4) Crear un manual de instrucciones
En todo call-center debería existir un manual de procedimientos que determine exactamente cuáles deben ser las actividades del supervisor.
Según los expertos de Accenture, los supervisores deberían dedicar al menos el 60 por ciento de su tiempo con los operadores, escuchando llamados y capacitando a nuevos operadores. Lo ideal sería llegar a un 75 por ciento. Un 25 por ciento del tiempo debería ser más que suficiente para las actividades administrativas.
En definitiva, vivimos tiempos paradójicos. Por un lado, los managers pregonan la importancia del buen trato a los clientes. Por el otro, quienes están en contacto con ellos están pagos y escasamente capacitados.
Para los que siempre lucharon por tener un mundo con la menor contaminación posible, llega esta mini guía con algunas ideas (muy útiles, por cierto) para ensuciar un poco menos nuestro planeta.
Todos alguna vez pensamos en qué podemos hacer para ayudar a salvar el planeta, luchar en contra de la contaminación y hacer de este mundo un lugar mejor. A nuestra forma, evitando tirar papeles en el piso, levantando los desechos de nuestros animales, apagando los aparatos eléctricos cuando no los utilizamos, usando menos el auto o el colectivo y más la bici, todos alguna vez quisimos contribuir con el bien de nuestro planeta. Para aquellos que todavía buscan la mejor manera de ensuciar, llega esta guía de ideas ecologistas con nuevas formas para contaminar menos.
Alex Gadsden es el inventor de la Cyclean Machine , una máquina lavasecarropa ecologista, que se pone en funcionamiento por medio del pedaleo de una bicicleta fija. Desde su página él cuenta que la idea se le ocurrió hace cinco años, cuando trabajaba en un depósito y vio la cantidad de cosas que se desperdiciaban. Así se dedicó a hacer algo con los desechos de las máquinas lavarropa, y luego de veinte semanas de pruebas e inventos lo logró. Alex cuenta que luego de ir a la feria Big Green Gathering para promocionar su invento, personas de todo el mundo lo contactaron para que les confeccione su propia máquina.
Para los que quieren comprometer su ritmo de vida a la forma ecologista, las páginas de organizaciones internacionales como Greenpeace y Amigos de la Tierra ofrecen guías verdes definitivas para incorporan diariamente nuevos consejos de sus miembros. Además los internautas de todo el mundo pueden encontrar en la red toda la información necesaria relacionada con los sistemas de energía renovable en el hogar.
Si todavía no te convence la idea de invertir tus ahorros en un panel solar, se puede alquilar uno a Citizenre (la empresa asegura que más de 5.000 estadounidenses han escogido ya esta iniciativa) o adquirir en una subasta de eBay paneles solares y turbinas de viento. Y si la idea te sigue pareciendo arriesgada, se pueden optar por los bolsos con paneles solares que sirven para recargar teléfonos móviles y reproductores de música. Diseñado por Joe Hynek, el 'power purse' tiene un precio de 300 dólares.Los mochileros también pueden ir a la moda pagando menos dinero gracias a Unison Light, una empresa que ofrece paneles solares para mochilas por cerca de 35 dólares.
En los últimos 4 años, el índice global de acciones MSCI-World subió en 97% (19% anual compuesto) y las bolsas emergentes subieron 210% (33% anual). Mientras, las bolsas de Europa Occidental subieron 135% (24% anual) y la bolsa chilena subió 251% (37% anual) en 4 años.
La bolsa norteamericana subió 66% en el mismo lapso (14% anual) a pesar de que las utilidades de las empresas crecieron 16% anual, con lo que las acciones de EE.UU. se "abarataron". En cambio, las bolsas emergentes se encarecieron porque los inversionistas optaron por alternativas más ganadoras y ello se refleja en la caída del dólar en todo el mundo.
La bolsa china y la bolsa chilena se corrigieron en similar magnitud, porque hasta hace dos semanas eran las más caras del mundo. ¿Amerita que la bolsa chilena tenga una valuación apenas menor a la de la bolsa china, cuando la economía local está creciendo menos de la mitad del 10% anual que crece China?
El premio a la bolsa local se debe a que las tasas de interés locales y globales son muy bajas, lo que implica que los bonos -o sea, la alternativa frente a la bolsa- son más caros que las acciones. La tasa del bono de 10 años del Banco Central seguiría por debajo del 6% en el futuro. Por lo tanto, ante el dilema de obtener un bajo retorno por colocar el dinero en bonos o en depósitos, los inversionistas optan por demandar más acciones.
Aun así, la volatilidad de las bolsas -con sesgo a la baja- es creciente y aumentaría en el corto plazo en reacción a nuevos riesgos en Estados Unidos, donde crece la cartera morosa de algunos créditos hipotecarios, el sector inmobiliario sigue cayendo, la industria se enfría y hay una creciente incertidumbre acerca de la sustentabilidad del crecimiento de las ganancias corporativas. Por otra parte, los servicios y el consumo siguen como avión y la inflación de tendencia se está escapando.
Con estas señales mixtas, la Reserva Federal opta por no mover su tasa de interés, pero hay un creciente riesgo de que este "equilibrio" se rompa, ya sea por el inicio de una nueva escalada de tasas (la alternativa más benigna), o bien, un "aterrizaje forzoso" de la economía de los EE.UU. con reducción de las ganancias corporativas y baja de tasas (el escenario más turbulento).
Mientras tanto, China sostiene al mundo y al precio del cobre.
Con este entorno global para el 2007, Chile crecería 5%, pero el consumo se expandiría más que el PIB y las utilidades de las empresas del comercio, del transporte aéreo y de la energía subirían cerca del 20%.
Con la reciente corrección, la bolsa chilena ya no está cara y si bien tiene internalizada las utilidades del 2007, todavía no descuenta el crecimiento del 2008.
En medio del mayor riesgo proveniente de los EE.UU., tal vez sea inoportuno tomar posiciones selectivas hoy, pero el que se quede fuera de la bolsa chilena podría "quedarse debajo de la mesa" cuando venga un nuevo rally, cuyo "timing" será incierto. Durante el 2007, el IPSA superaría los 3.100 puntos.
Mientras el dólar no se convierta en un refugio global, la liquidez -aunque menor que la de antes- persistirá.
¿Amerita que la bolsa chilena tenga una valuación apenas menor a la de la bolsa china, cuando la economía local está creciendo menos de la mitad del 10% anual que crece China?
Trabajar de lunes a lunes y no tomar ni vacaciones son los costos para lograr credibilidad en un rubro de hombres. Tras heredar la compañía de su padre, Carmen Gómez la posicionó como la número uno en el rubro de la reparación. Aumentó de una a tres oficinas y de seis a cien trabajadores, con una facturación de casi $ 1.500 millones al año.
Carmen Gómez y su padre Jilberto eran muy unidos. Arreglaban juntos radiadores en el patio de su casa en Calama y a los 26 años él le regaló un taller mecánico. Su objetivo estaba claro. La segunda de sus cuatro hijas sería la sucesora de su negocio.
Dio en el clavo con su elección. Hoy, a sus 50 años, Carmen Gómez es conocida como "la reina del radiador", en un mundo donde motores, aceite y tuercas se asocian a lo "macho". Ese título le da pudor, pero lo tiene merecido. Su empresa, Radiadores Gómez, es líder en la reparación de estos equipos en el país, afirma, y factura casi $1.500 millones al año.
A cargo de esta mujer, que asumió las riendas tras la muerte de su padre, en 1991, la compañía aumentó su número de empleados de seis a un centenar de trabajadores asociados y pasó de tener de una oficina a tres, en Antofagasta, Calama y Pozo Almonte. Actualmente, están terminando la construcción de dos plantas más, una segunda en Antofagasta y otra en Salamanca, IV Región.
La empresa exporta mano de obra a Argentina, Brasil y Perú, donde los trabajadores van, realizan el trabajo y regresan, y Carmen afirma que este año aterrizará en otros puntos de América Latina "o tal vez más lejos".
Aunque el norte es su fuerte, le llegan trabajos de todas partes de Chile, "hasta de Coihaique" e incluso algunas empresas nacionales y extranjeras han tratado de "reclutarla" para incursionar en otras industrias. "Muchas veces me han ofrecido alianzas y asociaciones", cuenta Carmen Gómez. Pero su respuesta, hasta ahora, ha sido categórica: "Yo no tengo otras ambiciones, estoy contenta con lo que hago y quiero perfeccionarlo más y no abarcar otros rubros porque al final no se hace nada bien". Sin embargo, está abierta ante alguna oportunidad atractiva.
Entre sus clientes más grandes se encuentran Minera Escondida, Codelco Norte, Collahuasi y Soquimich. A éstos brinda el mismo servicio que a los particulares: mantención, reparación y fabricación de radiadores y aire acondicionado.
El camino al cetro no ha sido fácil. Trabajar "de lunes a lunes" y no detenerse ni para tomar vacaciones sólo han sido parte del desafío de demostrar que tiene los pantalones bien puestos. "Son los costos que uno paga para probar que es capaz y creíble en un rubro que siempre fue manejado por hombres", dice.
Para lograrlo contó con el prestigio que le legó su padre, quien creó su compañía en Calama en 1964 y manejaba ciertos contratos con la minería, particularmente con Chile Exploration Company. Muchas veces le traspasaba los trabajos que él se ganaba en las licitaciones para que ella los desarrollara a través de la empresa que le creó en 1983 cuando Carmen egresó del Instituto Comercial de Calama.
A paso lento pero seguro el negocio se ha consolidado. "Desde 1995 a la fecha, hemos crecido 150% y de manera sostenida en el tiempo", afirma esta "reina", quien declara que debe mucho a sus súbditos. "Es verdad que yo he sido el alma de la fiesta, pero si no tuviera a mi equipo, que son personas que mi papá formó, yo no habría logrado esto", confiesa.
El impulso de la minería
Los proyectos con la minería la hicieron aspirar a más. El primero fue con Minera Escondida a principios de los 90, apenas dos meses antes de la muerte de Jilberto Gómez. Poco después, debido a los contratos con Quebrada Blanca y Collahuasi en la I Región se instalaron en Pozo Almonte. "Entonces comenzamos a proyectarnos a nivel nacional e internacional", asevera Carmen.
El futuro pinta bien para Radiadores Gómez. Los dos primeros meses de 2007 fueron mucho mejores que 2006 y en algunos años podrían empezar a sentirse los efectos del auge minero.
Si el contexto económico lo permite, Carmen Gómez explica que "en cuatro o cinco años van a empezar a salir a reparación los equipos que las empresas recién están comprando ahora".
Carmen Gómez, Dueña de Radiadores Gómez, 50 años, soltera, Egresada Instituto Comercial de Calama.
