Administración estratégica de actividades, o Activity Based Management (ABM)
Resumen
En estas épocas, cuando aumentar ganancias se torna cada vez más difícil, y aquellos costos fáciles de bajar han llegado hasta los huesos, con seguridad cualquier director financiero tomaría una iniciativa como el Costeo Basado en Actividades (ABC), por sus siglas en inglés, Activity Based Costing o ABM, que típicamente supera su costo y ayuda a mejorar el desempeño financiero. En realidad deberían hacerlo, pero por lo general no es aceptado por la percepción de ser “complicado”. Este artículo muestra una metodología que evita la sobre-complicación, asegurando que un proyecto de ABC esté claramente enfocado a las necesidades de los usuarios, excluyendo el detalle innecesario de los modelos.
Introducción
Algunas empresas vieron con claridad que los días de gloria de la década de los 90 se acabarían rápidamente, y emplearon su tiempo en prepararse para un futuro más complicado. Ellos desarrollaron el Costeo Basado en Actividades (ABC), y lo llevaron a lo profundo de la organización para que los gerentes pudieran beneficiarse de un gran entendimiento de lo que era un negocio lucrativo y los costos que acarreaba. Estas organizaciones están ahora mejor colocadas para sobrepasar a sus competidores. Al paso que la economía mundial se recupera, ellos serán capaces de aumentar sus ganancias al mantener su base de costos bien controlada.
Al reconocer los grandes beneficios que pueden ofrecer, los analistas financieros también están impulsando a reconsiderar ABC y están posicionándolo como un elemento clave en la administración del desempeño corporativo. En un vistazo general al ABC, la firma de consultoría global Accenture, reportó el impacto que un proyecto de este tipo puede tener en el desempeño organizacional: “ABC/M puede ayudar a reducir la estructura de costo global de una empresa de un 3 a un 5%. Un enfoque marcado en márgenes más altos y crecimiento de productos y el desarrollo de mejores mercados se puede traducir en un incremento de la rentabilidad entre el 5 y 15%.”
El impacto conjunto de incrementar ingresos y reducir costos de manera simultánea puede transformar al desempeño financiero organizacional, dando un alto retorno a la inversión de la iniciativa ABC. Sin embargo, muchas organizaciones se han negado a este tipo de iniciativas. Un reconocido analista de Gartner Group aclaró en pocas palabras el tema cuando comentó lo siguiente: “Existe un renovado interés en el Costeo Basado en Actividades. A pesar de que muchas empresas denominaron al ABC en las décadas de los 80 y 90 como algo complicado, muchas empresas lo necesitan ahora para apoyar una mejor planeación y análisis de rentabilidad”.
Mientras que estas palabras resumen la percepción actual del ABC en muchas organizaciones, lleva demasiado tiempo, requiere de todo un nuevo equipo financiero y causa un resurgimiento en el negocio. Lo que el comentario omitió fue el consejo de cómo implementar de mejor manera el ABC, para eliminar la complejidad innecesaria y que los reportes puedan generarse con más frecuencia, sin que los proyectos se salgan de control. El presente texto marca algunas guías y establece un marco de referencia para obtener el nivel de detalle correcto para llevar efectivamente una iniciativa de este tipo para que la organización obtenga la información necesaria sin que el proyecto tome vida propia.
Detalle y Complejidad en ABC
Antes de establecer el marco de referencia para determinar el nivel apropiado de detalle, es necesario definir con exactitud a qué nos referimos con “detalle” y cómo se diferencia de la “complejidad”.
Detalle: se define como una medida relativa de número de objetos de costo y actividades que están siendo modeladas. Mientras que aumentar el número de objetos de costo y actividades no nos afecta en el tiempo de cálculo del modelo, sí impacta en la cantidad de tiempo y esfuerzo que se lleva en la recolección y ordenamiento de información de drivers a través de a organización. Aunque esto puede ser simplificado con aplicaciones basadas en red con softwares especiales como Metify ABM o Activity Analysis, que son parte de la suite de Optimización del Desempeño del Negocio.
Complejidad: se define como la medida relativa al número de sobrerreasignaciones y ponderaciones en un modelo. Éstas son esenciales para la realidad del modelaje y siempre será necesario reasignar a otros departamentos los costos de las actividades llevadas a cabo en un departamento. Entre más complejo sea un modelo, mayor será el tiempo que tardará en ser calculado. Sin embargo, con la rapidez de cálculo de las aplicaciones ABC hoy en día (como las mencionadas anteriormente), esto no es problema para los usuarios. Una consideración más importante es que, entre más complejo sea un modelo, más tiempo se tardará el equipo del proyecto en explicar cómo fueron calculados y asignados los costos. Si no es posible entender cómo se manejaron los costos, los gerentes en la organización cuestionarán la precisión y la confiabilidad de la información, lo cual puede restarle credibilidad a la metodología. Los gerentes de proyectos necesitan tener esto en mente y apartar el tiempo necesario para enseñarles a los gerentes cómo fluyen los costos a detalle a través del modelo de Gestión de Costos ABC.
Arrancar de la mejor manera
A lo largo de mi experiencia profesional, puedo comentar que los primeros proyectos de ABC tendían a ser iniciativas que abarcaban cada parte de la organización. Se llevaban a cabo por entusiastas innovadores de la nueva metodología con la convicción de que el resultado sería bueno para todos. Al comenzar con los costos tal como aparecían en las cuentas contables, estos proyectos empujaron al ABC a todos los rincones de la empresa.
Sin embargo, a muchas de estas iniciativas les faltaban objetivos claros y por lo tanto, se estancaron, apoyando la idea de que el ABC era complicado. Hoy en día, menos proyectos de ABC abarcan a toda la organización y se están enfocando en unidades de negocio específicas o en áreas de costo, tales como servicios compartidos (shared services). Pero antes de llevar a cabo una iniciativa así, es crucial definir alcances y propósitos. “Un libro se lee de principio a fin, un proyecto de esta índole es todo lo contrario: se comienza por los objetivos y de ahí se define el plan a realizar para que pueda soportarse”.
Tipos de decisiones a ser apoyadas
El propósito de hacer ABC es dar a los ejecutivos, gerentes y altos directivos información para tener una mejor visión de los costos, rentabilidad y planeación que los ayude a tomar decisiones fundamentadas que mejoren el desempeño financiero, operacional y estratégico de la empresa.
El mejor indicador para conocer si la iniciativa es llevada a cabo con éxito, es cuando los ejecutivos, gerentes y la alta dirección solicitan más y más reportes detallados y con las explicaciones fundamentadas de los ¿por qué? en diferentes niveles, como se aprecia a continuación:
En los altos niveles de una organización, el consejo y los ejecutivos podrían tener la necesidad de responder asuntos estratégicos, como en qué productos y mercados enfocarse. Más abajo, los gerentes estarán buscando apoyo para tomar decisiones sobre asuntos como precios y negociaciones de descuentos con clientes individuales.
A nivel operativo, gerentes de producción y áreas administrativas estarán buscando eliminar actividades que no agregan valor e identificar oportunidades que mejoren la eficiencia de procesos y reducción de costos.
Determinar el nivel de detalle con diferentes tipos de decisión
Antes de comenzar con la tarea de construir un diccionario de actividades, es importante entrevistar a los usuarios reales y potenciales para entender los tipos de decisiones con los que se topan y establecer exactamente cómo el costo y la rentabilidad los ayudará. El tomarse tiempo para desarrollar una apreciación de los requerimientos de los usuarios ayudará a determinar el nivel apropiado de detalle para el proyecto.
Datos para apoyar decisiones estratégicas como información de costo y rentabilidad para cálculos del Valor Económico Agregado (EVA) o información de rentabilidad de productos y mercados para decisiones de inversiones, generalmente necesita sólo un resumen de los detalles que generan reportes esporádicos.
Información para apoyar decisiones tácticas, como mejoras de procesos continuos o determinar precios para necesidades individuales de clientes, requerirá mayor nivel de detalle con más actividades y drivers (generadores) de actividad. Será necesario generar este esquema de edición con más frecuencia.
Adoptar un acercamiento sistemático para asesorar las necesidades de los usuarios y los tipos de decisiones que realizan, ayudará a prevenir a las organizaciones a involucrarse con demasiado nivel de detalle en las primeras etapas del proyecto. No todos los usuarios necesitan un alto grado de detalle y, a menos que su requerimiento sea obvio o solicitado, siempre será mejor comenzar un proyecto con actividades definidas a niveles más altos. Si en un futuro se necesitara mayor detalle, puede expandirse con mayor facilidad el diccionario de actividades.
Es probable que esta forma de hacerlo lleve a un proyecto exitoso. Las implantaciones más efectivas y eficientes desarrollan primero una vista amplia a través de un modelo piloto de alto nivel. Esto puede generar resultados preliminares con rapidez y permite a los usuarios ver exactamente cómo apoyará la toma de decisiones. También ayudará a identificar áreas de cuidado o alerta, donde es bueno obtener un mayor nivel de detalle.
Sin embargo, es importante no confundir –y tener siempre en mente– que un proyecto ABC no es nada más una iniciativa que se implanta en un periodo determinado y ahí termina. Como metodología, lo que busca es que una vez iniciada vaya creciendo y desarrollándose a lo largo de la organización y que se vaya generando un cambio y una cultura organizacional de ver las cosas a través del “Espectro de Medición del Costeo Basado en Actividades” (este espectro puede ser consultado en: www.globalint.com). Como un proceso continuo, es importante irlo alimentando, aumentando y perfeccionando con base en las necesidades que se van detectando.
Suele haber confusión al momento de desarrollar un ABC en las empresas, porque se cree que una vez implantado el sistema, todos los resultados saltarán a la vista. Es cierto que los primeros resultados suelen ser los más impresionantes, pero esto se debe al fuerte cambio de visión de un método de costeo tradicional al de un Costeo Basado en Actividades. Hay que tomar en cuenta que los primeros resultados los podrá dar un modelo general y que de ahí se necesitará ir retroalimentando el modelo e irlo detallando y expandiendo en las áreas que se vayan detectando que lo requieran. De esta manera, los resultados de un ABC/M se seguirán obteniendo con el paso del tiempo.
El costo de la exactitud
A pesar de que los resultados del ABC deben coincidir con las cuentas gerenciales o contables, se tiene que aceptar que nunca pueden ser completamente exactos. Los gerentes de proyecto deben tener esto siempre en mente. La exactitud lleva un costo asociado con él y muchas veces, es mejor cambiar el costo de la exactitud por el esfuerzo y costo asociado en recabar información. Con ello, el objetivo de los diseñadores del modelo obtenga el nivel requerido de exactitud a un costo aceptable.
Un buen diseño de modelo limita el nivel de detalle en las actividades y los drivers, al punto de inflexión en el cual un esfuerzo adicional y costos disminuyen exactitud.
Características de un buen reporteo ABC
Apoyo=
El reporteo debe soportar a los usuarios para tomar acciones, sin importar el tipo de decisiones que tomen: estratégica, táctica u operativa.
A Tiempo=
Si los reportes no llegan a tiempo, pierden relevancia. No todos los usuarios requieren reportes con la misma frecuencia, los gerentes responsables por las principales áreas operacionales suelen necesitar reporteo más frecuente que el consejo.
Confiables=
A veces, la necesidad de que los reportes lleguen a tiempo puede generar presión, la cual incrementa el riesgo de que la información resulte inexacta o poco confiable. En otras ocasiones, sin embargo, la alta dirección prefiere cambiar exactitud por costos.
Relevantes=
A menos que la información sea relevante, no será posible que apoye la toma de decisiones, a pesar de que llegue a tiempo y sea confiable. Un tomador de decisiones necesita el tipo de información que incremente el valor del negocio. Esta información debe estar alineada con los objetivos de la organización y los requerimientos particulares de los usuarios.
Llegar al nivel correcto de detalle
Habiendo tomado el tiempo necesario para entender la forma en que los datos serán utilizados para apoyar la toma de decisiones a través de la organización, y habiendo identificado los departamentos donde es posible que se requieran mayores niveles de detalle, es momento de desarrollar el modelo.
Como hemos mencionado, tradicionalmente los proyectos de ABC tendían a iniciar en una línea con las cuentas contables, seguir con las actividades hasta los objetos de costo, tales como productos, clientes y canales. La aproximación que estamos recomendando es exactamente la contraria. Ya que identificó cómo la información será utilizada para apoyar la toma de decisiones dentro de la organización, empiece trabajando con los usuarios para especificar los reportes y los objetos de costo que se necesitan y luego continuar con las actividades, reasignaciones y centros de costo.
Paso 1- Definir los objetos de costo
Paso 2- Definir el nivel de detalle de actividades
Paso 3- Diseñar el diccionario de actividades
Paso 4- Seleccionar los drivers de actividad
Paso 5- Desarrollar Centros de Costo (Cost Pools)
Conclusión
Los proyectos de ABC más efectivos son aquellos que se hacen a la medida de las necesidades de los usuarios y no son más complicados de lo que necesitan serlo para proveer información confiable y robusta para apoyar sus decisiones. Uno de los mayores beneficios que nos puede brindar, es, por lo general, proveer un entendimiento de cómo clientes, canales y productos consumen actividades y costos. Esta sencilla vista puede transformar una organización y hasta podría discutirse de que sea más importante que la misma exactitud de costos específicos.
Pero en realidad, los modelos ABC suelen ser innecesariamente complicados. Una de las razones para que esto suceda es que los modelos generalmente tienen diccionarios con demasiadas actividades, al pensar que deben estar preparados “porque nunca se sabe lo que puede llegarse a necesitar”. En consecuencia, los modelos ABC suelen traer demasiado trabajo y generalmente tan difícil que los gerentes del negocio no confían más en los resultados y terminan por dejarlos a un lado, dando como resultado un beneficio muy limitado a la organización.
Sin embargo, cuando el proyecto ABC esté claramente enfocado en las necesidades de los usuarios finales y el modelo se encuentre correctamente estructurado utilizando la metodología planteada anteriormente, excluyendo el detalle innecesario, la cantidad de tiempo y el costo implicado puede ser substancialmente reducida. Los modelos pueden ser calculados de manera frecuente, generándoles a los gerentes mayor información en tiempo y disminuyendo las suposiciones, riesgos y política a las decisiones como establecimiento de precios, negociación de cuentas clave y estrategias de productos. Por último, lo más importante es entender que agregar más nivel de detalle no necesariamente da una mejor información.
por: Sergio Cervantes Ruiz-Olloqui
En estas épocas, cuando aumentar ganancias se torna cada vez más difícil, y aquellos costos fáciles de bajar han llegado hasta los huesos, con seguridad cualquier director financiero tomaría una iniciativa como el Costeo Basado en Actividades (ABC), por sus siglas en inglés, Activity Based Costing o ABM, que típicamente supera su costo y ayuda a mejorar el desempeño financiero. En realidad deberían hacerlo, pero por lo general no es aceptado por la percepción de ser “complicado”. Este artículo muestra una metodología que evita la sobre-complicación, asegurando que un proyecto de ABC esté claramente enfocado a las necesidades de los usuarios, excluyendo el detalle innecesario de los modelos.
Introducción
Algunas empresas vieron con claridad que los días de gloria de la década de los 90 se acabarían rápidamente, y emplearon su tiempo en prepararse para un futuro más complicado. Ellos desarrollaron el Costeo Basado en Actividades (ABC), y lo llevaron a lo profundo de la organización para que los gerentes pudieran beneficiarse de un gran entendimiento de lo que era un negocio lucrativo y los costos que acarreaba. Estas organizaciones están ahora mejor colocadas para sobrepasar a sus competidores. Al paso que la economía mundial se recupera, ellos serán capaces de aumentar sus ganancias al mantener su base de costos bien controlada.
Al reconocer los grandes beneficios que pueden ofrecer, los analistas financieros también están impulsando a reconsiderar ABC y están posicionándolo como un elemento clave en la administración del desempeño corporativo. En un vistazo general al ABC, la firma de consultoría global Accenture, reportó el impacto que un proyecto de este tipo puede tener en el desempeño organizacional: “ABC/M puede ayudar a reducir la estructura de costo global de una empresa de un 3 a un 5%. Un enfoque marcado en márgenes más altos y crecimiento de productos y el desarrollo de mejores mercados se puede traducir en un incremento de la rentabilidad entre el 5 y 15%.”
El impacto conjunto de incrementar ingresos y reducir costos de manera simultánea puede transformar al desempeño financiero organizacional, dando un alto retorno a la inversión de la iniciativa ABC. Sin embargo, muchas organizaciones se han negado a este tipo de iniciativas. Un reconocido analista de Gartner Group aclaró en pocas palabras el tema cuando comentó lo siguiente: “Existe un renovado interés en el Costeo Basado en Actividades. A pesar de que muchas empresas denominaron al ABC en las décadas de los 80 y 90 como algo complicado, muchas empresas lo necesitan ahora para apoyar una mejor planeación y análisis de rentabilidad”.
Mientras que estas palabras resumen la percepción actual del ABC en muchas organizaciones, lleva demasiado tiempo, requiere de todo un nuevo equipo financiero y causa un resurgimiento en el negocio. Lo que el comentario omitió fue el consejo de cómo implementar de mejor manera el ABC, para eliminar la complejidad innecesaria y que los reportes puedan generarse con más frecuencia, sin que los proyectos se salgan de control. El presente texto marca algunas guías y establece un marco de referencia para obtener el nivel de detalle correcto para llevar efectivamente una iniciativa de este tipo para que la organización obtenga la información necesaria sin que el proyecto tome vida propia.
Detalle y Complejidad en ABC
Antes de establecer el marco de referencia para determinar el nivel apropiado de detalle, es necesario definir con exactitud a qué nos referimos con “detalle” y cómo se diferencia de la “complejidad”.
Detalle: se define como una medida relativa de número de objetos de costo y actividades que están siendo modeladas. Mientras que aumentar el número de objetos de costo y actividades no nos afecta en el tiempo de cálculo del modelo, sí impacta en la cantidad de tiempo y esfuerzo que se lleva en la recolección y ordenamiento de información de drivers a través de a organización. Aunque esto puede ser simplificado con aplicaciones basadas en red con softwares especiales como Metify ABM o Activity Analysis, que son parte de la suite de Optimización del Desempeño del Negocio.
Complejidad: se define como la medida relativa al número de sobrerreasignaciones y ponderaciones en un modelo. Éstas son esenciales para la realidad del modelaje y siempre será necesario reasignar a otros departamentos los costos de las actividades llevadas a cabo en un departamento. Entre más complejo sea un modelo, mayor será el tiempo que tardará en ser calculado. Sin embargo, con la rapidez de cálculo de las aplicaciones ABC hoy en día (como las mencionadas anteriormente), esto no es problema para los usuarios. Una consideración más importante es que, entre más complejo sea un modelo, más tiempo se tardará el equipo del proyecto en explicar cómo fueron calculados y asignados los costos. Si no es posible entender cómo se manejaron los costos, los gerentes en la organización cuestionarán la precisión y la confiabilidad de la información, lo cual puede restarle credibilidad a la metodología. Los gerentes de proyectos necesitan tener esto en mente y apartar el tiempo necesario para enseñarles a los gerentes cómo fluyen los costos a detalle a través del modelo de Gestión de Costos ABC.
Arrancar de la mejor manera
A lo largo de mi experiencia profesional, puedo comentar que los primeros proyectos de ABC tendían a ser iniciativas que abarcaban cada parte de la organización. Se llevaban a cabo por entusiastas innovadores de la nueva metodología con la convicción de que el resultado sería bueno para todos. Al comenzar con los costos tal como aparecían en las cuentas contables, estos proyectos empujaron al ABC a todos los rincones de la empresa.
Sin embargo, a muchas de estas iniciativas les faltaban objetivos claros y por lo tanto, se estancaron, apoyando la idea de que el ABC era complicado. Hoy en día, menos proyectos de ABC abarcan a toda la organización y se están enfocando en unidades de negocio específicas o en áreas de costo, tales como servicios compartidos (shared services). Pero antes de llevar a cabo una iniciativa así, es crucial definir alcances y propósitos. “Un libro se lee de principio a fin, un proyecto de esta índole es todo lo contrario: se comienza por los objetivos y de ahí se define el plan a realizar para que pueda soportarse”.
Tipos de decisiones a ser apoyadas
El propósito de hacer ABC es dar a los ejecutivos, gerentes y altos directivos información para tener una mejor visión de los costos, rentabilidad y planeación que los ayude a tomar decisiones fundamentadas que mejoren el desempeño financiero, operacional y estratégico de la empresa.
El mejor indicador para conocer si la iniciativa es llevada a cabo con éxito, es cuando los ejecutivos, gerentes y la alta dirección solicitan más y más reportes detallados y con las explicaciones fundamentadas de los ¿por qué? en diferentes niveles, como se aprecia a continuación:
En los altos niveles de una organización, el consejo y los ejecutivos podrían tener la necesidad de responder asuntos estratégicos, como en qué productos y mercados enfocarse. Más abajo, los gerentes estarán buscando apoyo para tomar decisiones sobre asuntos como precios y negociaciones de descuentos con clientes individuales.
A nivel operativo, gerentes de producción y áreas administrativas estarán buscando eliminar actividades que no agregan valor e identificar oportunidades que mejoren la eficiencia de procesos y reducción de costos.
Determinar el nivel de detalle con diferentes tipos de decisión
Antes de comenzar con la tarea de construir un diccionario de actividades, es importante entrevistar a los usuarios reales y potenciales para entender los tipos de decisiones con los que se topan y establecer exactamente cómo el costo y la rentabilidad los ayudará. El tomarse tiempo para desarrollar una apreciación de los requerimientos de los usuarios ayudará a determinar el nivel apropiado de detalle para el proyecto.
Datos para apoyar decisiones estratégicas como información de costo y rentabilidad para cálculos del Valor Económico Agregado (EVA) o información de rentabilidad de productos y mercados para decisiones de inversiones, generalmente necesita sólo un resumen de los detalles que generan reportes esporádicos.
Información para apoyar decisiones tácticas, como mejoras de procesos continuos o determinar precios para necesidades individuales de clientes, requerirá mayor nivel de detalle con más actividades y drivers (generadores) de actividad. Será necesario generar este esquema de edición con más frecuencia.
Adoptar un acercamiento sistemático para asesorar las necesidades de los usuarios y los tipos de decisiones que realizan, ayudará a prevenir a las organizaciones a involucrarse con demasiado nivel de detalle en las primeras etapas del proyecto. No todos los usuarios necesitan un alto grado de detalle y, a menos que su requerimiento sea obvio o solicitado, siempre será mejor comenzar un proyecto con actividades definidas a niveles más altos. Si en un futuro se necesitara mayor detalle, puede expandirse con mayor facilidad el diccionario de actividades.
Es probable que esta forma de hacerlo lleve a un proyecto exitoso. Las implantaciones más efectivas y eficientes desarrollan primero una vista amplia a través de un modelo piloto de alto nivel. Esto puede generar resultados preliminares con rapidez y permite a los usuarios ver exactamente cómo apoyará la toma de decisiones. También ayudará a identificar áreas de cuidado o alerta, donde es bueno obtener un mayor nivel de detalle.
Sin embargo, es importante no confundir –y tener siempre en mente– que un proyecto ABC no es nada más una iniciativa que se implanta en un periodo determinado y ahí termina. Como metodología, lo que busca es que una vez iniciada vaya creciendo y desarrollándose a lo largo de la organización y que se vaya generando un cambio y una cultura organizacional de ver las cosas a través del “Espectro de Medición del Costeo Basado en Actividades” (este espectro puede ser consultado en: www.globalint.com). Como un proceso continuo, es importante irlo alimentando, aumentando y perfeccionando con base en las necesidades que se van detectando.
Suele haber confusión al momento de desarrollar un ABC en las empresas, porque se cree que una vez implantado el sistema, todos los resultados saltarán a la vista. Es cierto que los primeros resultados suelen ser los más impresionantes, pero esto se debe al fuerte cambio de visión de un método de costeo tradicional al de un Costeo Basado en Actividades. Hay que tomar en cuenta que los primeros resultados los podrá dar un modelo general y que de ahí se necesitará ir retroalimentando el modelo e irlo detallando y expandiendo en las áreas que se vayan detectando que lo requieran. De esta manera, los resultados de un ABC/M se seguirán obteniendo con el paso del tiempo.
El costo de la exactitud
A pesar de que los resultados del ABC deben coincidir con las cuentas gerenciales o contables, se tiene que aceptar que nunca pueden ser completamente exactos. Los gerentes de proyecto deben tener esto siempre en mente. La exactitud lleva un costo asociado con él y muchas veces, es mejor cambiar el costo de la exactitud por el esfuerzo y costo asociado en recabar información. Con ello, el objetivo de los diseñadores del modelo obtenga el nivel requerido de exactitud a un costo aceptable.
Un buen diseño de modelo limita el nivel de detalle en las actividades y los drivers, al punto de inflexión en el cual un esfuerzo adicional y costos disminuyen exactitud.
Características de un buen reporteo ABC
Apoyo=
El reporteo debe soportar a los usuarios para tomar acciones, sin importar el tipo de decisiones que tomen: estratégica, táctica u operativa.
A Tiempo=
Si los reportes no llegan a tiempo, pierden relevancia. No todos los usuarios requieren reportes con la misma frecuencia, los gerentes responsables por las principales áreas operacionales suelen necesitar reporteo más frecuente que el consejo.
Confiables=
A veces, la necesidad de que los reportes lleguen a tiempo puede generar presión, la cual incrementa el riesgo de que la información resulte inexacta o poco confiable. En otras ocasiones, sin embargo, la alta dirección prefiere cambiar exactitud por costos.
Relevantes=
A menos que la información sea relevante, no será posible que apoye la toma de decisiones, a pesar de que llegue a tiempo y sea confiable. Un tomador de decisiones necesita el tipo de información que incremente el valor del negocio. Esta información debe estar alineada con los objetivos de la organización y los requerimientos particulares de los usuarios.
Llegar al nivel correcto de detalle
Habiendo tomado el tiempo necesario para entender la forma en que los datos serán utilizados para apoyar la toma de decisiones a través de la organización, y habiendo identificado los departamentos donde es posible que se requieran mayores niveles de detalle, es momento de desarrollar el modelo.
Como hemos mencionado, tradicionalmente los proyectos de ABC tendían a iniciar en una línea con las cuentas contables, seguir con las actividades hasta los objetos de costo, tales como productos, clientes y canales. La aproximación que estamos recomendando es exactamente la contraria. Ya que identificó cómo la información será utilizada para apoyar la toma de decisiones dentro de la organización, empiece trabajando con los usuarios para especificar los reportes y los objetos de costo que se necesitan y luego continuar con las actividades, reasignaciones y centros de costo.
Paso 1- Definir los objetos de costo
Paso 2- Definir el nivel de detalle de actividades
Paso 3- Diseñar el diccionario de actividades
Paso 4- Seleccionar los drivers de actividad
Paso 5- Desarrollar Centros de Costo (Cost Pools)
Conclusión
Los proyectos de ABC más efectivos son aquellos que se hacen a la medida de las necesidades de los usuarios y no son más complicados de lo que necesitan serlo para proveer información confiable y robusta para apoyar sus decisiones. Uno de los mayores beneficios que nos puede brindar, es, por lo general, proveer un entendimiento de cómo clientes, canales y productos consumen actividades y costos. Esta sencilla vista puede transformar una organización y hasta podría discutirse de que sea más importante que la misma exactitud de costos específicos.
Pero en realidad, los modelos ABC suelen ser innecesariamente complicados. Una de las razones para que esto suceda es que los modelos generalmente tienen diccionarios con demasiadas actividades, al pensar que deben estar preparados “porque nunca se sabe lo que puede llegarse a necesitar”. En consecuencia, los modelos ABC suelen traer demasiado trabajo y generalmente tan difícil que los gerentes del negocio no confían más en los resultados y terminan por dejarlos a un lado, dando como resultado un beneficio muy limitado a la organización.
Sin embargo, cuando el proyecto ABC esté claramente enfocado en las necesidades de los usuarios finales y el modelo se encuentre correctamente estructurado utilizando la metodología planteada anteriormente, excluyendo el detalle innecesario, la cantidad de tiempo y el costo implicado puede ser substancialmente reducida. Los modelos pueden ser calculados de manera frecuente, generándoles a los gerentes mayor información en tiempo y disminuyendo las suposiciones, riesgos y política a las decisiones como establecimiento de precios, negociación de cuentas clave y estrategias de productos. Por último, lo más importante es entender que agregar más nivel de detalle no necesariamente da una mejor información.
por: Sergio Cervantes Ruiz-Olloqui
0 comentarios