Trabajo individual frente al desarrollo de un equipo
He aquí un relato sobre buenas intenciones que fracasaron. Hace varios años, el equipo ejecutivo de una importante empresa que intentaba acrecentar la productividad, estudió las prácticas de otras grandes corporaciones.
La conclusión fue copiar lo que ocurría en General Electric, en esa época bajo la presidencia de Jack Welch. Como consecuencia, habría que recompensar en grande a los mejores empleados, y despedir de manera rutinaria a aquellos que figuraban entre el 10 por ciento menos competente. Lo que el equipo no pudo pronósticar fue el desastroso efecto que ese sistema tendría en la labor de equipo.
El enfoque adoptado no hizo que los individuos intentarán lograr resultados estelares, sino que los alentó a hacerlo a expensas de sus equipos. Se trata de un problema muy difícil. Por supuesto, las compañías desean motivar a los individuos, especialmente a aquellos que muestran un alto desempeño, a fin de que se excedan en sus metas. Pero, ¿cómo se anima a los contribuyentes individuales logrando al mismo tiempo que se conviertan en vigorosos participantes en un elenco?
ALINEANDO AL INDIVIDUO CON EL EQUIPO
Un ejemplo es el proporcionado por Home Depot. Hace varios años, reformó el sistema de administración de desempeño. El primer paso de esa corporación fue estandarizar la métrica empleada para evaluar a sus empleados.
La nueva métrica fue agrupada en cuatro categorías: financiera, de atención al cliente, operacional, y de resultados con la gente. Por ejemplo, la métrica financiera de un gerente de negocio debía incluir ventas y ganancias en el local. La métrica sobre atención al cliente, englobaría marcas sobre la satisfacción del consumidor. La capacidad para determinar la eficacia operacional sería asignada a resultados del proceso. Y los efectos en el personal incluiría la capacidad de los empleados de cumplir con los objetivos.
Entonces, dice Don Allen, la compañía instituyó un galardón para los equipos que cumplieran o excedieran los objetivos. La métrica empleada para medir el desempeño del equipo cayó dentro de las mismas cuatro categorías de la métrica individual. Allen atribuye los impresionantes ingresos de Home Depot en los últimos años a este cambio en el sistema de recompensas, junto con otras mejoras significativas para los departamentos de recursos humanos y proceso de mercadeo.
INCLUYA EXAMENES DE COLEGAS EN LAS EVALUACIONES
Para que la labor de equipo sea integral al examen de desempeño de un individuo, incluya la evaluación de sus pares. Por ejemplo, Allen dice que en Home Depot, los miembros del equipo participan en evaluaciones regulares sobre la capacidad de otros líderes. Los resultados son incluidos en los exámenes.
Pero hay algo a tener en cuenta: para que ese enfoque funcione, se requiere mucho tiempo y esfuerzo. La empresa debe realizar evaluaciones cada seis meses. Y para lograr que las calificaciones sean objetivas y con criterio, los que responden deben incluir explicaciones de peso a fin de fundamentar su criterio.
"Requiere una gran inversión recolectar este tipo de datos. Y, tan importante como eso, una extraordinaria cantidad de confianza en el sistema de evaluación y en las personas que efectúen la evaluación", dice Beaulieu de la Escuela de Negocios de Harvard.
ARTICULE DE MANERA CLARA LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION
"Los individuos y equipos no pueden ser alineados a menos que ambos entiendan cómo se ajustan a la misión global", dice Jim Haudan, presidente de la junta directiva de la empresa de consultoría de aprendizaje estratégico Root Learning. Haudan recuerda que en cierta ocasión, una empresa farmacéutica intentaba ampliar su línea de producción para incluir otros medicamentos además de uno que había sido muy exitoso. El problema era que en tanto los equipos estaban trabajando para producir varias medicinas, los vendedores se limitaban a promocionar el producto famoso, por el tipo de compensación. Esto debe evitarse para impedir este tipo de competencia.
COMO IMPULSAR EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO
Anand Sharma, presidente del grupo de consultoría TBM, aprendió en su carrera, cómo la medición errada del desempeño de un equipo puede afectar un proyecto complicado. Como gerente de proyectos supervisó a unos ingenieros encargados de producir una serie de subcomponentes para un nuevo subterráneo. Aunque los ingenieros, que pertenecían a diferentes unidades, realizaron una gran labor en sus asignaciones particulares, cuando intentaron hacer funcionar los subcomponentes de manera conjunta, éstos fallaron. El problema radicaba en que cada ingeniero era supervisado y evaluado por su propio gerente. Como resultado, los ingenieros no se concentraban en la necesidad de que los productos funcionaran al ser ensamblados, sino en producir algo que sus gerentes apreciaran.
La solución de Sharma fue la siguiente: en primer lugar, cambió el sistema de análisis para que un 60 por ciento se basara en su evaluación como gerente de proyectos, y un 40 por ciento en la investigación del gerente de funciones. En segundo lugar, insistió en que los ingenieros trabajaran de manera conjunta en el mismo sitio. Luego de dos semanas de trabajo casi continuo, el proyecto fue concluido.
Anne Field, Harvard Business Review
La conclusión fue copiar lo que ocurría en General Electric, en esa época bajo la presidencia de Jack Welch. Como consecuencia, habría que recompensar en grande a los mejores empleados, y despedir de manera rutinaria a aquellos que figuraban entre el 10 por ciento menos competente. Lo que el equipo no pudo pronósticar fue el desastroso efecto que ese sistema tendría en la labor de equipo.
El enfoque adoptado no hizo que los individuos intentarán lograr resultados estelares, sino que los alentó a hacerlo a expensas de sus equipos. Se trata de un problema muy difícil. Por supuesto, las compañías desean motivar a los individuos, especialmente a aquellos que muestran un alto desempeño, a fin de que se excedan en sus metas. Pero, ¿cómo se anima a los contribuyentes individuales logrando al mismo tiempo que se conviertan en vigorosos participantes en un elenco?
ALINEANDO AL INDIVIDUO CON EL EQUIPO
Un ejemplo es el proporcionado por Home Depot. Hace varios años, reformó el sistema de administración de desempeño. El primer paso de esa corporación fue estandarizar la métrica empleada para evaluar a sus empleados.
La nueva métrica fue agrupada en cuatro categorías: financiera, de atención al cliente, operacional, y de resultados con la gente. Por ejemplo, la métrica financiera de un gerente de negocio debía incluir ventas y ganancias en el local. La métrica sobre atención al cliente, englobaría marcas sobre la satisfacción del consumidor. La capacidad para determinar la eficacia operacional sería asignada a resultados del proceso. Y los efectos en el personal incluiría la capacidad de los empleados de cumplir con los objetivos.
Entonces, dice Don Allen, la compañía instituyó un galardón para los equipos que cumplieran o excedieran los objetivos. La métrica empleada para medir el desempeño del equipo cayó dentro de las mismas cuatro categorías de la métrica individual. Allen atribuye los impresionantes ingresos de Home Depot en los últimos años a este cambio en el sistema de recompensas, junto con otras mejoras significativas para los departamentos de recursos humanos y proceso de mercadeo.
INCLUYA EXAMENES DE COLEGAS EN LAS EVALUACIONES
Para que la labor de equipo sea integral al examen de desempeño de un individuo, incluya la evaluación de sus pares. Por ejemplo, Allen dice que en Home Depot, los miembros del equipo participan en evaluaciones regulares sobre la capacidad de otros líderes. Los resultados son incluidos en los exámenes.
Pero hay algo a tener en cuenta: para que ese enfoque funcione, se requiere mucho tiempo y esfuerzo. La empresa debe realizar evaluaciones cada seis meses. Y para lograr que las calificaciones sean objetivas y con criterio, los que responden deben incluir explicaciones de peso a fin de fundamentar su criterio.
"Requiere una gran inversión recolectar este tipo de datos. Y, tan importante como eso, una extraordinaria cantidad de confianza en el sistema de evaluación y en las personas que efectúen la evaluación", dice Beaulieu de la Escuela de Negocios de Harvard.
ARTICULE DE MANERA CLARA LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION
"Los individuos y equipos no pueden ser alineados a menos que ambos entiendan cómo se ajustan a la misión global", dice Jim Haudan, presidente de la junta directiva de la empresa de consultoría de aprendizaje estratégico Root Learning. Haudan recuerda que en cierta ocasión, una empresa farmacéutica intentaba ampliar su línea de producción para incluir otros medicamentos además de uno que había sido muy exitoso. El problema era que en tanto los equipos estaban trabajando para producir varias medicinas, los vendedores se limitaban a promocionar el producto famoso, por el tipo de compensación. Esto debe evitarse para impedir este tipo de competencia.
COMO IMPULSAR EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO
Anand Sharma, presidente del grupo de consultoría TBM, aprendió en su carrera, cómo la medición errada del desempeño de un equipo puede afectar un proyecto complicado. Como gerente de proyectos supervisó a unos ingenieros encargados de producir una serie de subcomponentes para un nuevo subterráneo. Aunque los ingenieros, que pertenecían a diferentes unidades, realizaron una gran labor en sus asignaciones particulares, cuando intentaron hacer funcionar los subcomponentes de manera conjunta, éstos fallaron. El problema radicaba en que cada ingeniero era supervisado y evaluado por su propio gerente. Como resultado, los ingenieros no se concentraban en la necesidad de que los productos funcionaran al ser ensamblados, sino en producir algo que sus gerentes apreciaran.
La solución de Sharma fue la siguiente: en primer lugar, cambió el sistema de análisis para que un 60 por ciento se basara en su evaluación como gerente de proyectos, y un 40 por ciento en la investigación del gerente de funciones. En segundo lugar, insistió en que los ingenieros trabajaran de manera conjunta en el mismo sitio. Luego de dos semanas de trabajo casi continuo, el proyecto fue concluido.
Anne Field, Harvard Business Review
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