La hormiguita entró al mercado del elefante. Y murió aplastada...
¿Qué posibilidades tiene una hormiga de derrotar a un elefante? Casi nulas. Sin embargo, lo mismo decían de David contra Goliat. En aquel tórrido verano de 1776, los Estados Unidos estuvieron a punto de perder su guerra de independencia. El general George Washington se tenía mucha fe cuando decidió defender Nueva York contra un inminente ataque de las tropas de Su Majestad. ¿Podían unos pocos rebeldes, sin barcos de guerra, repeler a la poderosa armada británica? Tenían todas las de perder. Y perdieron...
En 1990, AT&T, henchida de confianza, ingresó al mercado del procesamiento de datos, liderado por IBM y otras grandes compañías con clientes cautivos y amplia expertise. Fue el peor error estratégico de una compañía norteamericana en los últimos 30 años. Sus consecuencias financieras fueron tremendas para el gigante telefónico.
Apple, una empresa hoy admirada por todos, también tuvo su resbalón hace unos años cuando intentó conquistar el mercado de hardware y software de computadoras personales contra IBM y Microsoft, los líderes de entonces. La empresa de Steve Jobs, aplastada por los gigantes, sólo se recuperó definitivamente del traspié con el fantástico éxito del iPod.
¿Qué nos enseñan estos célebres casos de hormigas aplastadas por elefantes?
Según el artículo Intelligent adaptation: Strategy for a dynamic world de Columbia Business School, existe una lección que todo manager debe llevar cerca del corazón: "jamás ingrese a un mercado donde usted es una hormiga compitiendo contra un elefante".
Por un lado, esta máxima pareciera contradecir los postulados del célebre modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, ampliamente utilizado en el análisis estratégico desde principios de los '80. El enfoque de Porter supone que, bajo una serie de condiciones, prácticamente cualquier empresa capaz de crear una ventaja competitiva sustentable puede ingresar a casi cualquier mercado y competir contra quien sea.
El mecanismo es el siguiente. Primero, la compañía crea una posición de ventaja a través de un invento genial, un nuevo modelo de negocio, etc. Gracias a esta ventaja, logra saltar las barreras de entrada. Una vez en el mercado, esta misma ventaja le hace ganar market share a toda velocidad hasta convertirse en un jugador importante. De esta forma, a través de las decisiones correctas, David puede competir de igual a igual contra Goliat.
Sin embargo, advierte el estudio de Columbia, el análisis estratégico hoy se ha vuelto más cauto. En estos tiempos de mercados fluctuantes y brevísimos ciclos de vida de los productos, los estrategas ya no hablan tanto de ventajas competitivas sustentables sino de ventajas temporales.
En otras palabras, aunque usted tenga una idea genial, no podrá confiar exclusivamente en ella para competir contra elefantes establecidos. A lo sumo, su ingreso triunfal durará muy poco. Pronto, el producto quedará obsoleto y su enorme competidor sacudirá el mercado con otro de sus lanzamientos hasta que usted quede definitivamente afuera.
Los volátiles ambientes de negocios actuales expanden las oportunidades de ingresar a nuevos mercados. Pero mantenerse adentro, ya es otra historia. Se requiere una innovación constante, que pocas empresas de pequeño porte son capaces de sostener. Es probable que, cuando todavía no hayan terminado de distribuirse cargos y oficinas, la nueva y ambiciosa compañía se dé cuenta de que ya ha quedado afuera. Clarin.
En 1990, AT&T, henchida de confianza, ingresó al mercado del procesamiento de datos, liderado por IBM y otras grandes compañías con clientes cautivos y amplia expertise. Fue el peor error estratégico de una compañía norteamericana en los últimos 30 años. Sus consecuencias financieras fueron tremendas para el gigante telefónico.
Apple, una empresa hoy admirada por todos, también tuvo su resbalón hace unos años cuando intentó conquistar el mercado de hardware y software de computadoras personales contra IBM y Microsoft, los líderes de entonces. La empresa de Steve Jobs, aplastada por los gigantes, sólo se recuperó definitivamente del traspié con el fantástico éxito del iPod.
¿Qué nos enseñan estos célebres casos de hormigas aplastadas por elefantes?
Según el artículo Intelligent adaptation: Strategy for a dynamic world de Columbia Business School, existe una lección que todo manager debe llevar cerca del corazón: "jamás ingrese a un mercado donde usted es una hormiga compitiendo contra un elefante".
Por un lado, esta máxima pareciera contradecir los postulados del célebre modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, ampliamente utilizado en el análisis estratégico desde principios de los '80. El enfoque de Porter supone que, bajo una serie de condiciones, prácticamente cualquier empresa capaz de crear una ventaja competitiva sustentable puede ingresar a casi cualquier mercado y competir contra quien sea.
El mecanismo es el siguiente. Primero, la compañía crea una posición de ventaja a través de un invento genial, un nuevo modelo de negocio, etc. Gracias a esta ventaja, logra saltar las barreras de entrada. Una vez en el mercado, esta misma ventaja le hace ganar market share a toda velocidad hasta convertirse en un jugador importante. De esta forma, a través de las decisiones correctas, David puede competir de igual a igual contra Goliat.
Sin embargo, advierte el estudio de Columbia, el análisis estratégico hoy se ha vuelto más cauto. En estos tiempos de mercados fluctuantes y brevísimos ciclos de vida de los productos, los estrategas ya no hablan tanto de ventajas competitivas sustentables sino de ventajas temporales.
En otras palabras, aunque usted tenga una idea genial, no podrá confiar exclusivamente en ella para competir contra elefantes establecidos. A lo sumo, su ingreso triunfal durará muy poco. Pronto, el producto quedará obsoleto y su enorme competidor sacudirá el mercado con otro de sus lanzamientos hasta que usted quede definitivamente afuera.
Los volátiles ambientes de negocios actuales expanden las oportunidades de ingresar a nuevos mercados. Pero mantenerse adentro, ya es otra historia. Se requiere una innovación constante, que pocas empresas de pequeño porte son capaces de sostener. Es probable que, cuando todavía no hayan terminado de distribuirse cargos y oficinas, la nueva y ambiciosa compañía se dé cuenta de que ya ha quedado afuera. Clarin.
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