Del "si no puede medirlo, no lo haga" al "¡mídalo y hágalo!"
Un viejo proverbio del management reza: "si no puede medirlo, no lo haga". ¿Qué ocurre con las actividades de servicios donde las dificultades de medición son constantes? El surgimiento de nuevas técnicas está cambiando el panorama.
Tradicionalmente, la eficiencia de las actividades de servicios ha sido difícil de medir. Debido a las dificultades para cuantificar el capital humano, la medición del rendimiento del sector terciario suele arrojar muchas incógnitas. La productividad de los distintos trabajadores suele ser despareja por las diferencias en experiencia, habilidades, y motivación.
Sin embargo, advierte el estudio Measuring Performance in Services de la prestigiosa publicación McKinsey Quarterly, estos tiempos están llegando a su fin. Novedosas metodologías, extraídas de las manufacturas, ahora permiten cuantificar de manera cada vez más precisa la performance de estas compañías. A través de un constante monitoreo del rendimiento del trabajo, pueden detectarse ineficiencias y expandirse las mejores prácticas a lo largo y ancho de la organización.
¿Cuáles son las claves para medir la performance de los servicios?
Primero, una regla fundamental: "No te compararás con otras empresas". Las firmas industriales se comparan constantemente con sus competidores para imitar las mejores prácticas. En los servicios, las comparaciones son vanas y hasta pueden resultar pésimas consejeras.
En lugar de buscar referencias afuera, señala el estudio de McKinsey, mejor concentrarse en las condiciones internas. Un método fundamental es la confección de un "árbol de costos", para descomponer el costo global en una serie de costos parciales. A través de un parcelamiento de las mediciones, puede obtenerse una noción más acabada de la eficiencia de las distintas secciones de la compañía.
La medición debe indagar en profundidad dentro de la generación de costos. Conocer únicamente el costo por empleado y su productividad horaria no es suficiente. El número de variables debe expandirse al máximo: tiempos promedio por tarea, actividades más rentables, número de incidentes por día (o por producto), etc... A mayor cantidad de datos e indicadores, más crítica y acertada será la evaluación de la performance organizacional.
Aplicando estas medidas, señala el estudio de McKinsey, toda empresa de servicios puede conocer la eficiencia de sus distintas actividades y tomar las medidas necesarias para mejorarlas. Sin embargo, el establecimiento de mecanismos confiables de medición no se hace de un día para otro. Se trata de un proceso donde datos, técnicas e indicadores se van actualizando mientras la empresa va definiendo qué es lo que le interesa medir. Los resultados se van evaluando sobre la marcha y las mediciones se van ajustando.
En definitiva, el establecimiento de precisos mecanismos de medición en actividades de servicios no es una iniciativa sencilla. Lleva tiempo y dinero. Sin embargo, la recompensa lo vale: una visión más exacta de los costos y la posibilidad de fijar precios adecuados para la maximización de beneficios. El viejo proverbio está a punto de cambiar: "¡Mídalo y hágalo!". Clarin.
Tradicionalmente, la eficiencia de las actividades de servicios ha sido difícil de medir. Debido a las dificultades para cuantificar el capital humano, la medición del rendimiento del sector terciario suele arrojar muchas incógnitas. La productividad de los distintos trabajadores suele ser despareja por las diferencias en experiencia, habilidades, y motivación.
Sin embargo, advierte el estudio Measuring Performance in Services de la prestigiosa publicación McKinsey Quarterly, estos tiempos están llegando a su fin. Novedosas metodologías, extraídas de las manufacturas, ahora permiten cuantificar de manera cada vez más precisa la performance de estas compañías. A través de un constante monitoreo del rendimiento del trabajo, pueden detectarse ineficiencias y expandirse las mejores prácticas a lo largo y ancho de la organización.
¿Cuáles son las claves para medir la performance de los servicios?
Primero, una regla fundamental: "No te compararás con otras empresas". Las firmas industriales se comparan constantemente con sus competidores para imitar las mejores prácticas. En los servicios, las comparaciones son vanas y hasta pueden resultar pésimas consejeras.
En lugar de buscar referencias afuera, señala el estudio de McKinsey, mejor concentrarse en las condiciones internas. Un método fundamental es la confección de un "árbol de costos", para descomponer el costo global en una serie de costos parciales. A través de un parcelamiento de las mediciones, puede obtenerse una noción más acabada de la eficiencia de las distintas secciones de la compañía.
La medición debe indagar en profundidad dentro de la generación de costos. Conocer únicamente el costo por empleado y su productividad horaria no es suficiente. El número de variables debe expandirse al máximo: tiempos promedio por tarea, actividades más rentables, número de incidentes por día (o por producto), etc... A mayor cantidad de datos e indicadores, más crítica y acertada será la evaluación de la performance organizacional.
Aplicando estas medidas, señala el estudio de McKinsey, toda empresa de servicios puede conocer la eficiencia de sus distintas actividades y tomar las medidas necesarias para mejorarlas. Sin embargo, el establecimiento de mecanismos confiables de medición no se hace de un día para otro. Se trata de un proceso donde datos, técnicas e indicadores se van actualizando mientras la empresa va definiendo qué es lo que le interesa medir. Los resultados se van evaluando sobre la marcha y las mediciones se van ajustando.
En definitiva, el establecimiento de precisos mecanismos de medición en actividades de servicios no es una iniciativa sencilla. Lleva tiempo y dinero. Sin embargo, la recompensa lo vale: una visión más exacta de los costos y la posibilidad de fijar precios adecuados para la maximización de beneficios. El viejo proverbio está a punto de cambiar: "¡Mídalo y hágalo!". Clarin.
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