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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

Los clientes al servicio de su negocio

Cualquier empresa debe preguntarse de manera constante cómo puede servir mejor a los consumidores. Pero esa es sólo la mitad de la conversación. Las compañías también tienen la necesidad de preguntarse cuan bien los clientes las están sirviendo.

No todos los clientes son iguales, dice Sunil Gupta, profesor de negocios de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Columbia y coautor de Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run (Wharton School Publishing, 2005).

Algunos clientes simplemente no valen el esfuerzo y los gastos requeridos para adquirirlos y retenerlos. Reconocer eso es muy importante para que una empresa obtenga el máximo valor de su mercadeo, desarrollo de productos y esfuerzos de servicio.

¿Cómo asegurarse que los clientes que usted intenta satisfacer, valen el sacrificio de tiempo y de dinero? Para eso, conviene formularse las siguientes preguntas:

1. ¿Sus objetivos alientan conductas que incrementan ganancias?

De manera sorpresiva, muchas compañías recompensan a sus vendedores de una manera que en realidad, puede reducir los beneficios. Debido a que los vendedores son generalmente recompensados por cumplir con cuotas de ventas en lugar de buscar como objetivos mayores ganancias, son alentados a reducir precios para concretar acuerdos.

Cuando celosos profesionales de ventas reducen demasiado los márgenes, las transacciones los benefician más a ellos que a las organizaciones para las cuales trabajan. Analice los objetivos que su empresa establece para su equipo de vendedores, dice Gupta, y si no existen objetivos de ganancias, insértelos.

Otro objetivo que se considera importante, y que puede reducir los márgenes de ganancia, es conseguir un contento total del cliente. "La satisfacción del cliente es el santo grial. Por lo tanto, muchas compañías no toman en cuenta el dinero a ser gastado para alcanzarla", señala Gupta. "Si usted obtiene del cliente una satisfacción total, posiblemente está gastando demasiado dinero".

Algunos clientes no son lo bastante valiosos como para satisfacerlos totalmente. Un mejor enfoque es proporcionar diferentes niveles de servicio a clientes con base en las ganancias que brindan.

2. ¿Está siendo engañado por los promedios?

Cuando evalúan los réditos que proporciona cada cliente, muchas compañías cometen el error de concentrarse demasiado en promedios pasando por alto una verdad crucial: para la mayoría de las compañías, algunos clientes son muy rentables y otros escasamente redituables.

Gupta dice que la antigua regla de que un 20 por ciento de los clientes generan un 80 por ciento de los beneficios, es una cosa del pasado. Esa regla ha sido reemplazada por otra que dice que un 20 por ciento de los clientes proporcionan hasta un 220 por ciento de las ganancias, y que el 20 por ciento que está en la parte inferior proporciona ganancias negativas del 100 por ciento.

Si ese es el caso de su organización, eliminar el 20 por ciento de sus clientes menos redituables puede aumentar de manera drástica sus ganancias. Cuando usted evalúa a sus clientes por su rendimiento, puede detectar patrones que revelen debilidad en sus esfuerzos de mercadeo. ¿Está usted haciendo algo que atrae al cliente indeseable? ¿Qué cambios puede hacer para adquirir clientes más rentables?

Intente transformar a clientes menos redituables en productores de dinero creando ofertas especiales para ellos. Pero, si su esfuerzo fracasa, reduzca sus pérdidas y desvíe recursos hacia clientes con mayor valor, dice Gupta.

3. ¿Qué estan haciendo sus clientes con la competencia?

Crear un sofisticado banco de datos del cliente es esencial a la hora de examinar información sobre rentabilidad, pero también es importante no estar demasiado centralizado a nivel interno.

"El banco de datos informa sólo lo que el cliente hace con usted", dice Gupta. "Usted puede perder de vista lo que el cliente está haciendo con la competencia".

Gupta recomienda que las compañías añadan a los datos obtenidos por sus bancos de datos ocasionales encuestas a los clientes. Por ejemplo, un banco con 40 millones de clientes puede entrevistar a 10.000 de ellos a fin de enterarse de sus inversiones con otras instituciones financieras.

El uso de esas técnicas permite al banco determinar su porción de la cartera del cliente y obtener por lo tanto una imagen mucho más precisa de su potencial rentabilidad.

Una cuidadosa atención a los beneficios financieros que proporciona el cliente ayuda a aumentar los rendimientos en ambos extremos de la línea, la de alta y baja rentabilidad. Y aún más importante, la atención a esa rentabilidad allana las tareas de la empresa permitiendoles concentrarse enlos clientes que merecen su esfuerzo.

Anne Field, Portafolio
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