La pesadilla de Vito Corleone: un manager externo al frente de los negocios de la Familia
El Padrino se habría muerto de un disgusto si sus hijos le hubieran llevado un manager externo para gestionar los negocios de "la Famiglia". Pero en muchas empresas familiares llega el momento de tomar esta decisión.
La contratación de directivos no familiares es el dilema que, tarde temprano, debe enfrentar cualquier empresa familiar. A medida que la firma crece, llega un momento en el que no basta con los miembros de la familia para cubrir puestos directivos. Además la especialización requiere la contratación de expertos en áreas determinadas, lo que obliga a contratar capital humano no familiar.
El problema no es fácil, pues supone dejar en manos ajenas algo que ha estado en manos de la familia durante años, incluso generaciones. Cuando llega este momento, surgen multitud de interrogantes en la mente del empresario familiar: ¿cómo atraer talento?, ¿se adaptará el directivo a la cultura de la empresa?, ¿confiará la familia en él?, ¿cómo retenerlo?
La decisión de abrir puestos directivos a no familiares es un gran paso, pero no garantizará el futuro de la compañía si no se eligen las personas idóneas para liderar la empresa.
De hecho, no todos los ejecutivos sirven para trabajar en una empresa familiar. Estos líderes "ideales" deben saber mantener un protagonismo discreto, sujeto a la voluntad de la familia dueña de la empresa.
Esto implica un estilo de dirección que encaje con la cultura familiar, un compromiso a respetar los valores y la visión de la familia y estar dispuestos a escuchar y trabajar con accionistas que no siempre toman decisiones guiados por criterios de racionalidad económica. Esto no siempre es fácil y menos aún si el directivo ha desarrollado su carrera profesional en empresas multinacionales.
El estilo de gestión de las multinacionales se basa en la recompensa por objetivos y logros, en la movilidad y en la transferencia, la predisposición al cambio, en la lejanía de la toma de decisiones y en la primacía de los valores profesionales y la competitividad.
Cuando llega a la empresa familiar, el directivo externo se encuentra con un estilo de gestión basado, en muchos casos en la emoción, que actúa con horizonte temporal a largo plazo y con fuerte aversión al riesgo. En la empresa familiar priman la estabilidad, la fidelidad y la cercanía entre managers y accionistas. Esto tiene sus ventajas y sus desventajas: lo importante es poner ambas en una balanza antes de aceptar este reto profesional.
Por su parte, para atraer y retener talento, la empresa debería, en primer lugar, ofrecer una retribución acorde con el mercado, diseñando esquemas retributivos con un elevado porcentaje de variable en base a la obtención de objetivos claramente definidos y consensuados con la dirección.
El diseño del paquete retributivo también puede contribuir a la retención del directivo no familiar. Ante la tradicional reticencia de los empresarios familiares a otorgar acciones a quienes no compartan sus genes, existen fórmulas alternativas para fidelizar al directivo y alinear sus intereses con los de los propietarios. Por ejemplo, las "acciones fantasma", que dan derecho a percibir ingresos futuros en base a los resultados de la empresa pero no tienen derecho a voto, o el otorgar acciones con pactos de recompra
Sin embargo, la retribución, si bien es un elemento importante a la hora de atraer y retener talento externo, no es por sí sola suficiente. La retención de estos directivos externos pasaría también por la modernización de las estructuras de gestión y de dirección de la empresa familiar, por el aumento de la transparencia y de una adecuada comunicación.
Otorgar un voto de confianza al directivo externo es fundamental para que éste pueda desempeñar con éxito su labor. De nada sirve contratar grandes profesionales si luego no se les otorga la libertad para llevar a cabo las tareas encomendadas. Además, los accionistas familiares deben ofrecer al directivo externo unas perspectivas de desarrollo profesional claras construidas sobre la base de un proyecto empresarial sólido.
En definitiva, potenciar el talento en una empresa familiar es un proceso complejo que no se resuelve con la incorporación de ejecutivos de primer nivel sino que va mucho más allá pues implica un cambio en la cultura de la empresa hacia una dirección más profesional.
Si la empresa familiar no está dispuesta a adoptar estos cambios, sería mejor que optara por continuar con la gestión familiar. De lo contrario, el directivo externo seguramente terminará siendo el "chivo expiatorio" que pagará por los malos resultados de la empresa
De igual modo, si el directivo no está dispuesto a adoptar una actitud tolerante y a lidiar con el personalismo de la gestión que caracteriza a las empresas familiares, mejor será que busque trabajo en otro sitio, pues su futuro profesional en la empresa familiar se intuye limitado de entrada.
Cristina Cruz Serrano, Profesora de Gestión emprendedora, Experta en Gestión de Empresas familiares, Instituto de Empresa
La contratación de directivos no familiares es el dilema que, tarde temprano, debe enfrentar cualquier empresa familiar. A medida que la firma crece, llega un momento en el que no basta con los miembros de la familia para cubrir puestos directivos. Además la especialización requiere la contratación de expertos en áreas determinadas, lo que obliga a contratar capital humano no familiar.
El problema no es fácil, pues supone dejar en manos ajenas algo que ha estado en manos de la familia durante años, incluso generaciones. Cuando llega este momento, surgen multitud de interrogantes en la mente del empresario familiar: ¿cómo atraer talento?, ¿se adaptará el directivo a la cultura de la empresa?, ¿confiará la familia en él?, ¿cómo retenerlo?
La decisión de abrir puestos directivos a no familiares es un gran paso, pero no garantizará el futuro de la compañía si no se eligen las personas idóneas para liderar la empresa.
De hecho, no todos los ejecutivos sirven para trabajar en una empresa familiar. Estos líderes "ideales" deben saber mantener un protagonismo discreto, sujeto a la voluntad de la familia dueña de la empresa.
Esto implica un estilo de dirección que encaje con la cultura familiar, un compromiso a respetar los valores y la visión de la familia y estar dispuestos a escuchar y trabajar con accionistas que no siempre toman decisiones guiados por criterios de racionalidad económica. Esto no siempre es fácil y menos aún si el directivo ha desarrollado su carrera profesional en empresas multinacionales.
El estilo de gestión de las multinacionales se basa en la recompensa por objetivos y logros, en la movilidad y en la transferencia, la predisposición al cambio, en la lejanía de la toma de decisiones y en la primacía de los valores profesionales y la competitividad.
Cuando llega a la empresa familiar, el directivo externo se encuentra con un estilo de gestión basado, en muchos casos en la emoción, que actúa con horizonte temporal a largo plazo y con fuerte aversión al riesgo. En la empresa familiar priman la estabilidad, la fidelidad y la cercanía entre managers y accionistas. Esto tiene sus ventajas y sus desventajas: lo importante es poner ambas en una balanza antes de aceptar este reto profesional.
Por su parte, para atraer y retener talento, la empresa debería, en primer lugar, ofrecer una retribución acorde con el mercado, diseñando esquemas retributivos con un elevado porcentaje de variable en base a la obtención de objetivos claramente definidos y consensuados con la dirección.
El diseño del paquete retributivo también puede contribuir a la retención del directivo no familiar. Ante la tradicional reticencia de los empresarios familiares a otorgar acciones a quienes no compartan sus genes, existen fórmulas alternativas para fidelizar al directivo y alinear sus intereses con los de los propietarios. Por ejemplo, las "acciones fantasma", que dan derecho a percibir ingresos futuros en base a los resultados de la empresa pero no tienen derecho a voto, o el otorgar acciones con pactos de recompra
Sin embargo, la retribución, si bien es un elemento importante a la hora de atraer y retener talento externo, no es por sí sola suficiente. La retención de estos directivos externos pasaría también por la modernización de las estructuras de gestión y de dirección de la empresa familiar, por el aumento de la transparencia y de una adecuada comunicación.
Otorgar un voto de confianza al directivo externo es fundamental para que éste pueda desempeñar con éxito su labor. De nada sirve contratar grandes profesionales si luego no se les otorga la libertad para llevar a cabo las tareas encomendadas. Además, los accionistas familiares deben ofrecer al directivo externo unas perspectivas de desarrollo profesional claras construidas sobre la base de un proyecto empresarial sólido.
En definitiva, potenciar el talento en una empresa familiar es un proceso complejo que no se resuelve con la incorporación de ejecutivos de primer nivel sino que va mucho más allá pues implica un cambio en la cultura de la empresa hacia una dirección más profesional.
Si la empresa familiar no está dispuesta a adoptar estos cambios, sería mejor que optara por continuar con la gestión familiar. De lo contrario, el directivo externo seguramente terminará siendo el "chivo expiatorio" que pagará por los malos resultados de la empresa
De igual modo, si el directivo no está dispuesto a adoptar una actitud tolerante y a lidiar con el personalismo de la gestión que caracteriza a las empresas familiares, mejor será que busque trabajo en otro sitio, pues su futuro profesional en la empresa familiar se intuye limitado de entrada.
Cristina Cruz Serrano, Profesora de Gestión emprendedora, Experta en Gestión de Empresas familiares, Instituto de Empresa
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