¿Cómo identificar a los pichones de líderes en su empresa?
En la nueva economía, el talento es la principal fuente de ventajas competitivas de una organización. ¿Cómo identificar a los futuros líderes corporativos?
Detectar los futuros líderes de la organización requiere, en primer lugar, establecer lo que se entiende por "liderazgo". Según el artículo Grooming Next-Generation Leaders de Harvard Business School, líder es quien puede ver más allá de su actividad particular y posee la habilidad de motivar a sus seguidores.
Esto no se ve a menudo en nuestros tiempos de ultra especialización ejecutiva. Las organizaciones abundan en expertos en estrategia, finanzas y marketing. Sin embargo, suelen carecer de personas con una visión global de las interrelaciones entre los distintos procesos que colaboran en la creación de valor.
¿Cómo detectar a un futuro líder?
Imaginemos un joven ejecutivo a quien se asignó la tarea de aumentar las ventas de algún producto. Tras analizar la situación, el muchacho expone las conclusiones ante su jefe: "Para cumplir con el objetivo, hay que fusionar las áreas de Marketing y Finanzas. Necesitamos que trabajen en conjunto. Y esta misma medida también impulsará la performance del resto de los productos".
Esta es la visión global que caracteriza al líder. El ejecutivo no sólo se ha preocupado por su objetivo particular sino que también ha buscado fomentar el rendimiento de otras áreas de la organización.
Otro ejemplo. El departamento de I+D de su empresa recibe todos los años un presupuesto fijo. Los ingenieros son increíblemente creativos y eficientes para traducir cada centavo en innovaciones rentables. Sin embargo, existe una gran diferencia entre "ser una persona capaz" y "ser un líder".
Manténgase alerta. Quizá algún día algún joven ingeniero golpee a las puertas de su oficina y le diga: "Mire, tengo una idea fantástica para un nuevo producto. Pero el presupuesto no alcanza. Le he traído un plan de negocios para mi idea. Déme 100.000 dólares para investigar. Y yo le daré resultados".
Si algún día algún trabajador le realiza un planteo similar (ya sea en I+D o en cualquier otra área), anote su nombre. Usted ha detectado un líder en potencia.
Sin embargo, señala el artículo de Harvard, quizá esta escena jamás llegue a producirse. Quizá ahora mismo, en las oficinas de su organización, haya una decena de jóvenes líderes en potencia. Pero posiblemente la empresa jamás los descubra por carecer de los mecanismos adecuados de detección.
Según los especialistas de Harvard, las estructuras organizacionales afectan seriamente la capacidad de detectar líderes. La experiencia indica que los empleados de grandes corporaciones y pequeñas empresas tienen más chances de ser descubiertos.
Las grandes organizaciones suelen implementar programas formales de detección. Incluso, tienen empleados cuya única función es identificar y "mentorear" jóvenes de alto potencial.
Las pequeñas empresas también descollan en la detección de líderes gracias a la cercanía entre el CEO y el resto de los trabajadores.
Las organizaciones medianas son las que enfrentan las mayores dificultades a la hora de detectar talento interno. Por un lado, son demasiado grandes como para que el CEO conozca a todos los trabajadores. Por el otro, son demasiado pequeñas como para poner en práctica programas de identificación del talento.
Ellas son las que tienen que enfrentar los mayores desafíos. Para ellas, instrumentar procesos formales de detección se vuelve un imperativo acuciante a medida que el liderazgo se convierte en fuente de las ventajas competitivas de la nueva economía.
MATERIABIZ
Detectar los futuros líderes de la organización requiere, en primer lugar, establecer lo que se entiende por "liderazgo". Según el artículo Grooming Next-Generation Leaders de Harvard Business School, líder es quien puede ver más allá de su actividad particular y posee la habilidad de motivar a sus seguidores.
Esto no se ve a menudo en nuestros tiempos de ultra especialización ejecutiva. Las organizaciones abundan en expertos en estrategia, finanzas y marketing. Sin embargo, suelen carecer de personas con una visión global de las interrelaciones entre los distintos procesos que colaboran en la creación de valor.
¿Cómo detectar a un futuro líder?
Imaginemos un joven ejecutivo a quien se asignó la tarea de aumentar las ventas de algún producto. Tras analizar la situación, el muchacho expone las conclusiones ante su jefe: "Para cumplir con el objetivo, hay que fusionar las áreas de Marketing y Finanzas. Necesitamos que trabajen en conjunto. Y esta misma medida también impulsará la performance del resto de los productos".
Esta es la visión global que caracteriza al líder. El ejecutivo no sólo se ha preocupado por su objetivo particular sino que también ha buscado fomentar el rendimiento de otras áreas de la organización.
Otro ejemplo. El departamento de I+D de su empresa recibe todos los años un presupuesto fijo. Los ingenieros son increíblemente creativos y eficientes para traducir cada centavo en innovaciones rentables. Sin embargo, existe una gran diferencia entre "ser una persona capaz" y "ser un líder".
Manténgase alerta. Quizá algún día algún joven ingeniero golpee a las puertas de su oficina y le diga: "Mire, tengo una idea fantástica para un nuevo producto. Pero el presupuesto no alcanza. Le he traído un plan de negocios para mi idea. Déme 100.000 dólares para investigar. Y yo le daré resultados".
Si algún día algún trabajador le realiza un planteo similar (ya sea en I+D o en cualquier otra área), anote su nombre. Usted ha detectado un líder en potencia.
Sin embargo, señala el artículo de Harvard, quizá esta escena jamás llegue a producirse. Quizá ahora mismo, en las oficinas de su organización, haya una decena de jóvenes líderes en potencia. Pero posiblemente la empresa jamás los descubra por carecer de los mecanismos adecuados de detección.
Según los especialistas de Harvard, las estructuras organizacionales afectan seriamente la capacidad de detectar líderes. La experiencia indica que los empleados de grandes corporaciones y pequeñas empresas tienen más chances de ser descubiertos.
Las grandes organizaciones suelen implementar programas formales de detección. Incluso, tienen empleados cuya única función es identificar y "mentorear" jóvenes de alto potencial.
Las pequeñas empresas también descollan en la detección de líderes gracias a la cercanía entre el CEO y el resto de los trabajadores.
Las organizaciones medianas son las que enfrentan las mayores dificultades a la hora de detectar talento interno. Por un lado, son demasiado grandes como para que el CEO conozca a todos los trabajadores. Por el otro, son demasiado pequeñas como para poner en práctica programas de identificación del talento.
Ellas son las que tienen que enfrentar los mayores desafíos. Para ellas, instrumentar procesos formales de detección se vuelve un imperativo acuciante a medida que el liderazgo se convierte en fuente de las ventajas competitivas de la nueva economía.
MATERIABIZ
0 comentarios