El costo del conocimiento
En algunas organizaciones "la administración del conocimiento" se ha convertido en un sinónimo de "búsqueda de conocimiento". Varios programas de computadora ayudan a revisar en la Internet toda clase de documentos y mensajes por correo electrónico a fin de obtener claves destinadas a conectar buscadores de información con sus fuentes.
Iconos que adornan las computadoras prometen a los usuarios una conexión instantánea con expertos. Las organizaciones exhiben herramientas de análisis de redes electrónicas para identificar importantes agentes de conocimiento. Se trata de personas que ofrecen direcciones y accesos a depósitos de conocimiento.
Todo eso cuesta mucho dinero. Un reciente estudio de IDC pronosticó que la venta de sistemas de búsqueda de información para empresas subirá un 25 por ciento al año, desde casi mil millones de dólares en el 2005 hasta unos 2.600 millones de dólares en el 2010.
¿Vale la pena tanto gasto? Tal vez no. Nuestra investigación sobre los costos de interacciones de conocimiento, realizada a través del Centro de Investigaciones de Conocimiento del Babson College, sugiere que pese a esos valiosos esfuerzos, los principales réditos dependerán no de seguirle la pista a información sino de desarrollar estrategias para ayudar a los empleados a usar lo que han encontrado.
Como parte de nuestro estudio, pedimos a más de 200 trabajadores con conocimientos en cuatro organizaciones diferentes -La Agencia de Inteligencia del departamento de Defensa, el servicio de pruebas ETS, la firma farmacéutica Novartis y el instituto de investigaciones Battelle que mantuvieran un registro diario durante un período de 10 días.
Por cada una de las interacciones de conocimiento, los participantes estimaron la cantidad de tiempo que se perdió buscando conocimiento, programando reuniones con expertos, obteniendo información, e interpretando y aplicando el conocimiento obtenido. En total, los participantes registraron más de 3.000 interacciones.
Habíamos presumido tal como muchos gerentes - que los empleados emplearían la mayor parte de los esfuerzos de adquisición de conocimientos en determinar si la información se hallaba en la organización y luego en discutir con cada fuente dicha información.
Pero lo cierto es que los empleados pasan, como promedio, menos de un 17 por ciento de su tiempo buscando y programando consultas, y más de un 80 por ciento obteniendo información, interpretándola y aplicándola. Los resultados son similares a través de organizaciones y para empleados de todas las edades y posiciones.
Este hallazgo sorprendente sugiere, en primer lugar, que las inversiones en tecnologías de búsqueda parecen estar funcionando y que inversiones adicionales del mismo tipo posiblemente sólo rindan beneficios marginales. En segundo lugar, y todavía más importante, indica que los gerentes deben concentrarse en entender por qué algunos empleados son más adeptos que otros a recolectar conocimiento y a adoptarlo para su propio uso.
Nuestra labor preliminar indica que algunas personas tienen destrezas tácitas que pueden ser codificadas y enseñadas a otros. Pero, hasta que los gerentes puedan lograr que eso funcione, les recomendamos buscar en esas organizaciones a las personas que de manera sistemática realizan una buena labor aplicando nuevos conocimientos. Por ejemplo, el gerente de relaciones con el consumidor tiene una capacidad especial para entender cómo la información adquirida acerca de los productos de la compañía será relevante para los clientes. Luego, hay que observar cómo esos individuos operan, y buscar técnicas comunes.
Es posible que de esa manera puedan encontrarse pistas para alterar de manera redituable el foco de los esfuerzos de la búsqueda de conocimientos a la aplicación de esos conocimientos.
Al Jacobson y Laurence Prusak
Iconos que adornan las computadoras prometen a los usuarios una conexión instantánea con expertos. Las organizaciones exhiben herramientas de análisis de redes electrónicas para identificar importantes agentes de conocimiento. Se trata de personas que ofrecen direcciones y accesos a depósitos de conocimiento.
Todo eso cuesta mucho dinero. Un reciente estudio de IDC pronosticó que la venta de sistemas de búsqueda de información para empresas subirá un 25 por ciento al año, desde casi mil millones de dólares en el 2005 hasta unos 2.600 millones de dólares en el 2010.
¿Vale la pena tanto gasto? Tal vez no. Nuestra investigación sobre los costos de interacciones de conocimiento, realizada a través del Centro de Investigaciones de Conocimiento del Babson College, sugiere que pese a esos valiosos esfuerzos, los principales réditos dependerán no de seguirle la pista a información sino de desarrollar estrategias para ayudar a los empleados a usar lo que han encontrado.
Como parte de nuestro estudio, pedimos a más de 200 trabajadores con conocimientos en cuatro organizaciones diferentes -La Agencia de Inteligencia del departamento de Defensa, el servicio de pruebas ETS, la firma farmacéutica Novartis y el instituto de investigaciones Battelle que mantuvieran un registro diario durante un período de 10 días.
Por cada una de las interacciones de conocimiento, los participantes estimaron la cantidad de tiempo que se perdió buscando conocimiento, programando reuniones con expertos, obteniendo información, e interpretando y aplicando el conocimiento obtenido. En total, los participantes registraron más de 3.000 interacciones.
Habíamos presumido tal como muchos gerentes - que los empleados emplearían la mayor parte de los esfuerzos de adquisición de conocimientos en determinar si la información se hallaba en la organización y luego en discutir con cada fuente dicha información.
Pero lo cierto es que los empleados pasan, como promedio, menos de un 17 por ciento de su tiempo buscando y programando consultas, y más de un 80 por ciento obteniendo información, interpretándola y aplicándola. Los resultados son similares a través de organizaciones y para empleados de todas las edades y posiciones.
Este hallazgo sorprendente sugiere, en primer lugar, que las inversiones en tecnologías de búsqueda parecen estar funcionando y que inversiones adicionales del mismo tipo posiblemente sólo rindan beneficios marginales. En segundo lugar, y todavía más importante, indica que los gerentes deben concentrarse en entender por qué algunos empleados son más adeptos que otros a recolectar conocimiento y a adoptarlo para su propio uso.
Nuestra labor preliminar indica que algunas personas tienen destrezas tácitas que pueden ser codificadas y enseñadas a otros. Pero, hasta que los gerentes puedan lograr que eso funcione, les recomendamos buscar en esas organizaciones a las personas que de manera sistemática realizan una buena labor aplicando nuevos conocimientos. Por ejemplo, el gerente de relaciones con el consumidor tiene una capacidad especial para entender cómo la información adquirida acerca de los productos de la compañía será relevante para los clientes. Luego, hay que observar cómo esos individuos operan, y buscar técnicas comunes.
Es posible que de esa manera puedan encontrarse pistas para alterar de manera redituable el foco de los esfuerzos de la búsqueda de conocimientos a la aplicación de esos conocimientos.
Al Jacobson y Laurence Prusak
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