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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

El experimento casero de Cisco Systems

EN MARZO del año pasado, el presidente ejecutivo de Cisco Systems Inc., John Chambers, se sentó en una abarrotada sala de conferencias mientras los ingenieros conectaban tres televisores de 65 pulgadas a micrófonos y cámaras de video. Al cabo de unos segundos, apareció en la pantalla una imagen de alta definición de un grupo de ingenieros reunidos en otra oficina de la sede de la compañía. “Hola”, le dijeron al presidente, recuerdan varias personas que presenciaron la reunión.

Éste fue un gran momento para el gigante de equipos de redes. El sistema de videoconferencia bautizado como Telepresence es una muestra del nuevo plan de crecimiento de Cisco: crear nuevos productos partiendo desde cero, especialmente fuera de su línea tradicional.

Cisco solía adquirir empresas para aumentar su portafolio de productos. La mayoría de sus innovaciones internas estaba dirigida a mercados en los que ya era un participante clave. Pero para diseñar el sistema de videoconferencias, los ingenieros de Cisco compraron partes en tiendas locales de construcción y electrónicos y las unieron en el estacionamiento de la sede de la empresa. Probaron el sistema durante meses.

“Básicamente somos una empresa nueva (dentro de la compañía)”, dice Marthin De Beer, un veterano de Cisco que dirige el grupo de tecnología de mercados emergentes. “Estamos operando en mercados completamente nuevos. Es una nueva infraestructura”.

El grupo, fundado hace tres años, es otro ejemplo de cómo la desaceleración del crecimiento de la compañía ha forzado a plantearse un nuevo enfoque.

Después de expandirse rápidamente a fines de los años 90 vendiendo routers, interruptores y otros equipos que conducen el tráfico de Internet a través de las redes, el negocio de Cisco ha madurado. Ya quedaron atrás los tiempos en que su crecimiento era de dos dígitos.

El año pasado, el grupo de mercados emergentes lanzó otros dos productos además del sistema Telepresence. La unidad presentó un sistema de video a la carta para empresas llamado Digital Media System, y un sistema de monitoreo de redes conocido como SyPixx. De Beer dice que el objetivo es introducir un total de 15 productos en los próximos cinco años.

Aún no está claro lo exitosa que será esta división. Es poco probable que la unidad contribuya inmediatamente a los resultados de Cisco, ya que los productos nuevos usualmente tardan en popularizarse, aseguran los analistas. De hecho, Telepresence recibió una tibia bienvenida. El costo del sistema, incluyendo las actualizaciones necesarias, puede superar los US$600.000, cifra que lo ubica en la categoría de productos de nicho.

Pese a esto, Jeffrey Evenson, un analista de Sanford Bernstein & Co., cree que esta iniciativa evitará que muchos empleados talentosos de la compañía se vayan a las nuevas empresas que están surgiendo en Silicon Valley. Además, dice Evenson, la nueva unidad está creando productos que llevarán más tráfico a través de las redes de Cisco, lo cual generará más ventas de sus productos tradicionales.

“Los ejecutivos de Cisco ven que el único camino para obtener crecimiento es invertir en sí mismos”, afirma Evenson.

Durante casi dos años, el grupo de mercados emergentes operó bajo un clima de secretismo hasta que Cisco lo presentó oficialmente el año pasado. Su estructura también es distinta a la de otras divisiones.

Por ejemplo, De Beer lanzó un sitio Web interno llamado Izone que permite que los empleados contribuyan y comenten sobre ideas para nuevos productos.

Hasta la fecha han surgido 135 ideas. Los gerentes que participan en los programas de entrenamiento de ejecutivos de la compañía se encargan de poner a prueba la viabilidad de esas ideas al crear modelos de negocios basados en ellas. Algunas incluso llegan a discutirse con las firmas de capital de riesgo de Silicon Valley.

POR BOBBY WHITE - THE WALL STREET JOURNAL
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