No adaptarse al entorno es mortal. Pero adaptarse demasiado también puede ser fatal. ¿Cuál es el punto justo? Un recorrido por algunos conceptos claves del management y su aplicación a las estrategias de Kodak, Nikon, Volkswagen y Fiat
Nuestros lectores tal vez estén familiarizados con el concepto de "Core Competence", acuñado por C.K. Prahalad y Gary Hamel en 1990 y que puede traducirse como competencia nuclear o distintiva. Las "core competencies" son el conjunto de capacidades únicas de una organización determinada, que la distinguen de las demás y sustentan su ventaja competitiva.
Siguiendo a estos autores, las tres características de la competencia distintiva pueden identificarse del siguiente modo:
1) Proveen un potencial acceso a una amplia variedad de mercados
2) Deberían contribuir a la percepción del cliente sobre el producto final de la empresa y los beneficios que le aporta.
3) Deberían ser difíciles de imitar por los competidores.
En otras palabras, las competencias nucleares o distintivas son las que permiten a la organización ofrecer a los clientes un valor superior al de los competidores.
Un interesante concepto complementario (o antagónico) es el de "Core Incompetence" (Incompetencia Nuclear o Distintiva) acuñado por D. Dougherty (1995). ¿A qué se refiere este término?
Es algo que, a no dudarlo, no nos gusta aceptar: es aquello sobre lo cual nos destacamos como organización pero de manera negativa. Este fenómeno se presenta cuando la organización queda atrapada en su modo de "hacer las cosas", racionalizando que es la "única y mejor manera" de hacerlas.
Por lo tanto, se mantiene cómodamente en esa postura que ha desarrollado tan bien en el pasado. Pero paradójicamente, ahora al repetirla, la lleva a hacer lo incorrecto. Así, lo que era la clave del éxito en el pasado se ha transformado en un obstáculo.
Esto es lo que Chris Argyris ha descripto con precisión como la "incompetencia calificada", o sea nuestra forma de cerrarnos a todo aprendizaje posible para protegernos del dolor y la amenaza que plantean las nuevas situaciones.
Para no caer en las "Core Incompetence" es necesario desarrollar nuevas habilidades para "desaprender" y a la vez poder aprender. Hay que revisar los modelos mentales que nos tienen bloqueados para acelerar el proceso de transición a nuevas maneras de pensar y de hacer.
No basta entonces con la asignación de fondos para comprar nuevos equipos o tecnologías o experimentar para desarrollar nuevas técnicas. Ante todo, es necesario asignar tiempo y recursos al aprendizaje organizacional de nuevas habilidades.
¿Cuáles son las características más salientes de esas nuevas destrezas?
Aquí puede ayudarnos el concepto de "histéresis", un término que proviene de la Física. La histéresis es la propiedad de algunos sistemas de no modificarse instantáneamente siguiendo a las fuerzas aplicadas a ellos, pero reaccionan lentamente o no vuelven a su estado original. Por ejemplo, si se presiona con la mano sobre un trozo de masilla, la misma tomará una nueva forma. Al dejarla sobre la mesa, no retornará a su forma original (o al menos no lo hará por completo).
El concepto de Resiliencia, también procedente de la Física, es la propiedad de algunos cuerpos de resistir la presión mecánica, recuperando su forma original. Gary Hamel propone una perspectiva complementaria al relacionar resiliencia con actitud estratégica y señala su importancia como elemento de continuidad en los negocios, recordando que de las 20 mayores quiebras en Estados Unidos, 10 de ellas ocurrieron en los últimos dos (2002-2003).
Como todas las medicinas, un poco de histéresis o de resiliencia hace bien. Un exceso, enferma.
La capacidad de respuesta de una organización a las demandas (presiones) de su entorno (histéresis) es necesaria como mecanismo de adaptación para asegurar su estabilidad y crecimiento. Sin embargo, un exceso de adaptabilidad termina deformando y destruyendo la organización.
Lo mismo ocurre con la resiliencia. La capacidad de una organización para resistir los embates es altamente positiva. Sin embargo, no reconocer la necesidad de adaptarse y cambiar puede ser fatal.
Ejemplos sobran. Tres decisiones tomadas durante este año ilustran muy bien la capacidad de histéresis y resiliencia combinadas.
Kodak, tradicional líder mundial en materia de soportes sensibles y sus derivados, anunció en marzo último que cesaba su producción de películas fotográficas convencionales, buscando al mismo tiempo reforzar su presencia en torno a la fotografía digital y el consiguiente servicio de procesamiento de imágenes.
Nikon, para la misma fecha, discontinuaba la producción de sus tradicionales cámaras fotográficas convencionales, reforzando su presencia en el universo de las cámaras digitales.
Sony, Olympus y Panasonic anunciaron a su vez un esfuerzo conjunto para el desarrollo de baterías de hidrógeno en reemplazo de las tradicionales, para alimentar sus cámaras, equipos de audio y demás componentes.
Otros ejemplos de resiliencia combinada con histéresis son la reaparición actualizada del "escarabajo" de Volkswagen y el "fitito" de Fiat. Un ejemplo perfecto de resiliencia es la exitosa reaparición de las tradicionales motos Harley Davidson.
Como siempre la sabiduría está en los clásicos. En el siglo V A.C., el griego Heráclito de Epheso dijo: "Nunca nos bañamos dos veces en el mismo río; el agua no es la misma ni nosotros somos los mismos". De eso se trata.
Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK) Association for Project Management UK-. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en la Universidad Torcuato Di Tella
Un manual sobre coaching: herramientas para el desarrollo organizacional y personal. El coaching es un campo de actividad de creciente difusión y aplicación en los últimos años en los ámbitos del desarrollo personal y organizacional a escala internacional. A través del trabajo individual o grupal, el coaching tiene como principal finalidad acortar la brecha entre los objetivos deseados y el logro de dichos objetivos.
La obra integra, con un criterio teórico-práctico, elementos de diferentes disciplinas: teoría del aprendizaje transformacional, lingüística, filosofía, inteligencia emocional, lenguaje corporal y técnicas dramáticas de acción.
Con dichos componentes, y presentando variados ejemplos y relatos ilustradores, Wolk, presenta en un estilo de constante comunicación con el lector, un valioso manual sobre coaching, destinado a quienes desean profundizar en la disciplina y también a quienes estén en proceso de formación y actualización profesional. El libro llena un vacío de bibliografía sobre este tema en nuestro país y, en general, en países de habla hispana.
Algunas palabras del autor:
"He visto e interactuado a lo largo de años con personas inteligentes, brillantes, excelentes profesionales y expertos en su respectiva tarea, que me han consultado al sentirse atrapados, desmotivados y con sentimientos de incompetencia ante circunstancias difíciles o alternativas riesgosas. Uno de mis primeros interrogantes como coach es preguntarles cómo se veían en sus inicios profesionales, qué sueños tenían. Muchas veces observo como un fuego sagrado, ojos que se iluminan como brazas de ilusión. Y pienso: ¡Eso no se perdió! ¡Está! Casi apagado... ¡pero está! El conocimiento, la pasión, aún perduran. Se trata entonces de recordar; por ello, en una primera definición poética y espiritual defino al coach como un soplador de brasas. Como un socio facilitador de aprendizaje para generar nuevas respuestas a situaciones que enfrenta en los diversos ámbitos de su vida".
Temario:
1) El aprendizaje transformacional. 2) El lenguaje generativo: procesos y herramientas conversacionales. 3) Las cuatro etapas y los siete pasos del proceso de coaching. 4) El lenguaje corporal: elocuencia del cuerpo. 5) Las técnicas psicodramáticas. 6) El lenguaje de las emociones. 7) Ética del coaching. 8) Carta abierta para las nuevas generaciones.
Título: Coaching, el arte de soplar brasas Editorial: Gran Aldea Editores Autor: Leonardo Wolk Temática: Coaching ISBN: 987-98678-3-1 Páginas: 223
El email es una fantástica herramienta de productividad. Paradójicamente, algunas empresas se han dado cuenta de que limitar su uso puede tener grandes ventajas.
A esta altura, resulta una obviedad decir que Internet y el email revolucionaron las operaciones de las empresas e impulsaron la eficiencia hasta niveles insospechados. Sin embargo, algunos creen que la revolución, paradójicamente, se pasó de revoluciones y que la adicción al email está teniendo efecto nefastos sobre la productividad.
Scott Docker, CEO de una compañía de telecomunicaciones, lo descubrió cuando un día le envió un email a su asistente que estaba a dos metros de él. Si sus empleados perdían medio minuto en escribir un mensaje para comunicar algo que podrían haber dicho en 10 segundos, algo estaba mal. Así, se le ocurrió implementar la práctica de "no e-mail Fridays".
Ahora, todos los viernes, cuando alguien debe comunicar algo a un colega, la consigna es verlo personalmente o llamarlo por teléfono.
Al principio, la medida fue difícil de digerir (principalmente, por los más jóvenes). Sin embargo, a los pocos meses, comenzó a rendir frutos: los problemas se resolvían más velozmente y mejoraba el trabajo en equipo.
Según un artículo de BusinessWeek, Scott Docker no está solo en la nueva tendencia. En tiempos en que el Blackberry se convierte en un arma ejecutiva indispensable, algunas empresas están desincentivando la avalancha de emails para evitar el empobrecimiento de la comunicación interna.
Según Justin Kruger, de la Stern School of Business (NYU), en el 50 por ciento de los emails laborales somos incapaces de percibir la real intención del autor. Rara vez somos capaces de discernir las ironías. Así, los mensajes suelen ser malinterpretados.
Por eso, algunas empresas prohíben lanzar cualquier tipo de crítica vía email. La experiencia les ha demostrado que, en ausencia de lenguaje corporal y de un feed back inmediato, el mensaje suele tomarse de la peor manera y enrarecer el clima laboral.
En otras ocasiones, un nimio error de tipeo puede trastocar por completo el sentido del mensaje. En efecto, no es lo mismo que su jefe le escriba "Nos vamos a la reunión" que "No vamos a la reunión".
Para evitar estas confusiones, el CEO de ComPsych ordenó enviar emails sólo en casos en que la comunicación escrita sea fundamental y no existan riesgos de malinterpretación. Por ejemplo, para enviar documentos adjuntos. En otros casos, se recomienda utilizar la comunicación cara a cara o el teléfono.
En definitiva, en estos tiempos ultra tecnológicos, algunas empresas están decidiendo una vuelta a las raíces. El gurú de la inteligencia emocional Daniel Goleman dijo que los negocios de la era de Internet están subestimando la dimensión social de la comunicación. Eso es, precisamente, lo que se intenta recuperar.
La cantidad de tipografías que tienen los diseñadores gráficos crece a pasos agigantados y se vuelve cada vez más difícil diferenciar cuáles son las más prestigiosas. Al menos, eso asegura un sitio alemán que, en base a las más bajadas de Internet y las de mayor relevancia histórica, confeccionó el primer estudio de tipografías del mundo y lanzará su ranking de las mejores en marzo.
"Rankings existen y existieron siempre, en todas las áreas profesionales. Pero en el mundo de las tipografías aún no habían surgido. Al menos, nunca nadie había lanzado una publicación acerca de las mejores fuentes de todos los tiempos, aplicando para ello un estudio objetivo y subjetivo. Hasta hoy", anuncian con bombos y platillos los responsables del sitio alemán Die 100 Beste Schriften aller Zeiten (Las 100 mejores tipografías de todos los tiempos).
Allí se encuentra confeccionada la lista vip que posiblemente se convertirá en material de referencia para diseñadores gráficos y de consulta para curiosos. ¿Cómo se armó? El 'estudio objetivo' se basó en la cantidad de usuarios que se bajaron, en los últimos diez años, las fuentes disponibles del sitio FontShop (que actualmente cuenta con una base de datos de 40 mil tipografías). Luego vino el 'estudio subjetivo', para el que se dispuso un jurado de expertos internacionales que, teniendo en cuenta la relevancia histórica y la calidad estética de las fuentes, sacaron de la lista aquellas que no les parecían relevantes en esos puntos. También sumaron otras y hasta tuvieron la posibilidad de vetar aquellas que, aunque comerciales, no eran consideradas dignas de pertenecer a semejante lista.
Y, después de algunas idas y vueltas, los miembros del prestigioso comité (integrado por diseñadores especializados en estrategia editorial, publicistas y tipógrafos de Estados Unidos y Alemania) llegaron al esperado top 100. Y publicaron un libro con la historia de cada una de las fuentes, el nombre de sus creadores y algunos ejemplos gráficos que saldrá a la venta en marzo. Pero antes compartieron los resultados vía web, a modo de adelanto.
Y la ganadora fue... la conocida Helvética. Le siguieron las también famosas Garamond (una de las más antiguas; data de 1530), Frutiger, Bodoni y Futura. Es que los buenos diseñadores saben hacer maravillas aún con las tipografías más clásicas (al menos eso es lo que juran varios profesores de la FADU, habrá que creerles). Pero no sólo de fuentes tradicionales está compuesta lista: también figuran en ella la Cézanne (inspirada en la letra manuscrita del pintor francés y confeccionada en 1995 para el Philadelphia Museum of Art) y la Zapfino (de las más nuevas, creada en 1998 por Hermann Zapf para el libro " Secrets of Successful Web Sites" de David Siegel).
Pero sin dudas, la más rara de esta lista es la Kosmik (ver foto), que surgió en 1993. La idea fue crear una fuente basada en los signos más usados del teclado que no se pareciera en nada a las letras que se usan frecuentemente en el mundo digital. Así, letras, números, signos y arrobas conviven en un registro por lo menos original.
Pero, ¿era necesario armar un ranking de tipografías? Los organizadores de este emprendimiento defienden a rajatabla su idea: "La oferta de fuentes crece. De hecho, FontShop ya ha llegado a 40.000. Así, se vuelve cada vez más difícil tener en cuenta cuáles son las herramientas de calidad con las que un diseñador cuenta a la hora de crear. En la industria editorial y mediática cada vez más vertiginosa- se vuelve cada vez más necesario ahorrar tiempo de trabajo. Que también es tiempo de vida".
Resulta imposible medir el estrés laboral con precisión debido a que se manifiesta en los trabajadores a través de síntomas como la ansiedad o la depresión, pero el director de la Fundación ICCAP , Juan Manuel Bulacio, asegura que aproximadamente un 20 % de los argentinos lo padecen. ¿Cuáles son las consecuencias en el empleado y en el empleador?
La vida como un gran problema de trabajo que amenaza con la salud física y mental del empleado. Eso, a grandes rasgos, es el estrés laboral. Cuando el trabajador siente tanta presión (real o imaginaria) sobre sí mismo que se termina derrumbado. No se registran datos oficiales sobre cuántos argentinos lo padecen, pero Juan Bulacio, director de la Fundación de Ciencias Cognitivas Aplicadas, informa a Clarín.com que sería aproximadamente un 20% de la población, manifestado a través de cuadros ansiosos o depresivos.
La Organización Mundial de la Salud lo define como: "el conjunto de reacciones fisiológicas que prepara al organismo para la acción". La neuropsicóloga María Roca, del Instituto de Neurología Cognitiva INECO, explica a Clarín.com que el estrés tiene en principio una función adaptativa que permitiría la adaptación del individuo a los cambios del medio.
Las causas son diversas. Por un lado, pueden ser provocadas por el empleador, que abusa de su empleado exigiéndole una cantidad de tareas mayor a la que éste puede realizar, brindándole un ambiente de trabajo oscuro e incómodo y no reconociendo simbólica ni económicamente su esfuerzo.
Por el otro, puede ser ocasionado por el mismo empleado que no sabe cómo resistir a las presiones lógicas de un trabajo. Pero la consecuencia es una sola: daño en la salud física y mental. Insomnio, mal humor, desgano, irritación, contracturas musculares, cefaleas, gastritis y úlceras.
Además, representa un perjuicio económico para la empresa debido al descenso considerable en el rendimiento y al aumento del ausentismo. "En Argentina las leyes laborales están olvidadas y son muy pocas las personas que trabajan bien. En ese sentido hay un factor de riesgo muy grande. Generalmente las compañías le dan poca importancia al estrés de sus empleados, buscan actividades recreativas, pero que suelen ser marginales y no cambian la realidad cotidiana del trabajador", informa Bulacio.
Las personas más propensas a padecerlo son aquellas que tienen una fuerte necesidad de control, alta exigencia, con dificultades para expresar sus sentimientos y para limitar el entorno . "En el ámbito laboral los límites son una búsqueda permanente. Los que no pueden marcarlos generalmente están sobrecargados. Creen que así serán más valorados, pero eso no es así", comenta el médico psiquiatra.
Para evitarlo Bulacio aconseja evitar el café, las bebidas cola, el mate y el te porque aumentan la actividad corporal. También sugiere practicar deporte. Considera también que paralelamente debería haber un cambio en los valores sociales: "Muchas personas se enorgullecen de vivir estresadas, de no tener tiempo. No se dan cuenta que nadie les va a dar un premio por eso y que los únicos perjudicados son ellos mismos".
Según Roca, tanto en el trabajo como en otras situaciones de la vida, niveles moderados de estrés pueden ser energizantes y estimulantes para el cerebro mientras que niveles prolongados y altos de estrés pueden tener efectos negativos en la memoria y otras funciones cognitivas.
"Los receptores de los glucocorticoides se encuentran predominantemente en dos áreas del cerebro, el hipocampo y la corteza prefrontal, ambas fundamentales para la cognición. El hipocampo, por su parte, es un área que es fundamental para la creación de nuevas memorias y es por esto que cuando estamos expuestos a niveles prolongados de glucocorticoides (lo que sucede en situaciones de estrés) la memoria puede afectarse", explica la licenciada Roca, quien recomienda prevenirlo aprendiendo a dejar tiempo para las actividades de ocio y utilizando técnicas de relajación. Además, coincidiendo con Bulacio, sugiere ayuda profesional en caso de necesitarla.
Horacio Krell, director de Ilvem, explica a Clarín.com que no sólo los trabajadores sufren estrés, muchos estudiantes también padecen el síndrome del burnout. "Acusan disminución de rendimiento, al igual que sucede con los empleados, empresarios y ejecutivos que no han aprendido a manejar correctamente su cerebro. Como no se nos enseña a usarlo recurrimos a la fuerza bruta o al esfuerzo exagerado que tiende a debilitarlo. Así se refuerza el camino del estrés. Al enfrentar el crecimiento exponencial de la información sin una metodología adecuada, se mantiene un estado de alerta constante que a la larga resulta agotador. Para evitarlo es preciso aprender una metodología precisa para sincronizar el estudio y el trabajo. La toma de conciencia es la oportunidad de cambio. Lo más destructivo del burnout es no saber enfrentarlo", concluye Krell.
La lucha por encontrar nuevas formas de abastecimiento energético han llevado a científicos alemanes y de otros países a buscar en el fondo de los mares. Ahí han encontrado el hielo metánico.
El metano en el fondo de los mares se forma a partir de la descomposición del pláncton. Cuando éste se muere y se hunde hasta las profundidades, el frío y la presión lo encapsulan en moléculas acuosas conocidas como clathrat. Se ha descubierto que, al juntarse, tales cápsulas formadas por la naturaleza llegan a integrar columnas enteras de de hielo metánico, o hidrometano.
Aspectos determinantes
Por supuesto, este proceso guarda muchos aspectos más, que deben ser investigados con mayor profundidad. Una dificultad radica en el hecho de que, sin la presión y sin la temperatura adecuadas, las reservas de hidrometano se acaban con rapidez.
Si el manejo no es el adecuado, además, grandes cantidades de metano pueden liberarse en un efecto que sería perjudicial para el medio ambiente . Las posibles formas de procesar la sustancia, por eso mismo, también implican algunos enigmas.
Asimismo, se ha determinado que la franja activa para el aprovechamiento del "hielo metánico" se ubica entre los 500 y los 1.500 metros de profundidad. Cuando las aguas son demasiado calientes, el gas escapa hasta la superficie.
En este estado, el metano puede entrar en combustión, y de ahí que la sustancia luce como hielo en llamas. Para localizar bancos propicios de hidrometano en dicha capa oceánica es necesario utilizar sondas de alta precisión.
Una mina de hielo
Pero las promesas no son pocas. Para algunas naciones, en especial las asiáticas, esta reserva natural podría constituir una fuente invaluable de energía. Científicos japoneses calculan que el hidrometano acumulado en las aguas del archipiélago podrían ser suficientes para el abastecimiento de energía durante cien años en esa nación, que actualmente depende las importaciones a fin de satisfacer la demanda.
En Alemania, el investigador Klaus Wallmann considera que "el uso del hidrometano será posible en unos diez años, por lo menos ". Él forma parte de una red científica -Océanos del futuro-, dedicada a explorar las posibilidades que los mares ofrecen, tanto desde el punto de vista ecológico como económico e incluso jurídico.
El aspecto empresarial
El proyecto tiene su sede en la ciudad alemana de Kiel. Ahí, oceanógrafos, biólogos, geólogos, meteórologos y juristas investigan tanto los riesgos como las oportunidades inmersas en las profundidades del mar. No es el único equipo alemán involucrado en estas investigaciones.
Aunque aún son muchos los aspectos por determinar en cuanto a esta fuente de energía, en Alemania y otros países existen ya empresas involucradas en los proyectos de investigación. Una de ellas se llama AG Gashydrate, y ya ha presentado un paquete de propuestas al gobierno surcoreano para explorar posibles reservas en aguas de ese país.
¿Cuál debiera ser la estrategia de inversión más rentable en las mayores economías latinoamericanas? Apostar a la reducción de las tasas de interés y al desarrollo de la infraestructura, entre otros.
Pese a la desaceleración de la economía de Estados Unidos, parece haber consenso en que el escenario internacional seguirá siendo positivo. Las principales economías latinoamericanas seguirán favorecidas por las exportaciones de sus commodities y productos agrícolas, así como por el flujo de capitales externos.
Pero, ¿qué pasa con su crecimiento? Brasil hoy es una economía con baja vulnerabilidad gracias al repunte de su balanza comercial, a su reducida deuda en dólares y a sus altas reservas internacionales. Esto, junto con asertivas políticas macroeconómicas, elimina sus pesadillas inflacionarias y reduce su riesgo país. Sin embargo, su economía sólo ha crecido al 2,6% anual en la era Lula.
México, por su parte, es una de las dos economías latinoamericanas que ostenta el grado de inversión junto con Chile. Sus políticas ortodoxas le han dado estabilidad económica. Pese a todo, su tasa de crecimiento en el último sexenio apenas supera el 2,2% anual.
¿Qué sucede? Primero, que el proceso de reducción de tasas de interés no ha estimulado el consumo interno como esperaríamos.
Segundo, que tanto México como Brasil requieren de reformas laborales, tributarias, energéticas y judiciales que les permitan aumentar su competitividad.
No obstante, no parece que estas reformas fluyan como quisiéramos, pues ninguno de los dos partidos de gobierno tiene mayoría absoluta en sus respectivos congresos, y en ambos escasea la voluntad política para esto. Pero la buena noticia es que a pesar de estos impedimentos, ambos países tienen procesos desinflacionarios consistentes en los últimos años, lo que los deja en una situación privilegiada para seguir reduciendo sus tasas. Esto estimulará el consumo interno, proyectándose como el motor de ambas economías en los siguientes años.
¿Y qué más podrán hacer estos nuevos gobiernos por el crecimiento? Aumentar la competitividad por medio de una de las pocas herramientas que les queda que no requieren necesariamente aprobación del Congreso: inversión en infraestructura.
El grueso de la infraestructura brasileña viene de la política de sustitución de importaciones inspirada por la Cepal, hoy deteriorada y deficitaria, mientras que la mexicana ha demostrado ser deficiente en autopistas, caminos y puertos desde hace un buen rato.
Felipe Calderón parece estar decidido a cumplir sus compromisos electorales y tomar iniciativas que involucren al sector privado en proyectos de infraestructura, escogiendo un gabinete sustancialmente pro mercado para su cometido que él mismo llama "el sexenio de la infraestructura".
Asimismo, Lula ha dado muestras de que el mejoramiento de infraestructura estará dentro de sus prioridades por la vía de PPP o "Parcerias Público-Privadas", y seguramente será el legado de su segundo mandato.
Entonces, para los inversionistas con foco en la región, apostar a la reducción de las tasas de interés y de ahí a los sectores más sensibles al consumo interno, así como al desarrollo de infraestructura, debiera ser la estrategia de inversión más rentable en las dos mayores economías latinoamericanas.
Lula ha dado muestras de que el mejoramiento de infraestructura estará dentro de sus prioridades y seguramente será el legado de su segundo mandato.
FRANCISCO BUSQUET, Subgerente Fondo Latinoamericano AGF LarrainVial.
La marca de implementos deportivos Nike ofreció US$ 777 millones a la Federación Alemana de Fútbol para reemplazar a Adidas como el patrocinador oficial de sus equipos masculinos y femeninos. Adidas ha sido el sponsor de la selección desde antes de ganar el primero de sus tres mundiales, en 1954.
El fraude es o debería ser un tema de constante preocupación para los empresarios, sobre todo considerando que un estudio de la Asociación Examinadora de Fraudes revela que el 5% de la facturación de las empresas se pierde anualmente a causa de estas prácticas irregulares.
Es más, el mismo estudio establece que el tiempo que demora en detectarse un fraude, desde que se comete hasta que se descubre, es de 18 meses.
Pero, ¿podría el fraude incluso afectar a las pequeñas y medianas empresas? "En toda organización donde hay involucradas personas hay posibilidades de que se cometan fraudes", sentencia Diego Bleger, gerente de Forensic Services de KPMG.
El fraude puede ser calificado como "un engaño deliberadamente planeado y ejecutado con el objetivo de privar a otro de su propiedad o derechos". Según Bleger, existen tres tipos de fraude que pueden ocurrir en cualquier empresa, sin importar su tamaño: malversación de activos o fondos, informes financieros fraudulentos y corrupción.
Para protegerse de estas prácticas, existen ciertas precauciones legales que el empresario puede tomar. La abogada de Ernst & Young Chile, Javiera Contreras, cuenta que aunque no existe ninguna forma de asegurar que el proveedor le entregue un buen servicio, se puede prever esta situación a través de un contrato que establezca las obligaciones de las partes, e incluso que se impongan multas en el caso de atraso o incumplimiento del servicio.
Numerosos aplausos generó la Mandataria entre los trabajadores de Andina al mencionar que Codelco seguiría siendo estatal. Inversionistas internacionales mostraron su interés por adquirir la cuprera a la ministra de Minería y Energía, Karen Poniachik.
La Presidenta Michelle Bachelet aseguró que Codelco seguirá en manos del Estado a pesar del interés de compra que recibió la ministra de Minería y Energía, Karen Poniachik, de parte de inversionistas internacionales durante su asistencia al Foro Económico Mundial en Davos.
"La buena noticia es que Codelco es atractiva para que alguien como estos tipos que tenían mucha plata y la quisieran comprar... la mala noticia para ellos es que no la vamos a vender porque Codelco va a seguir siendo una empresa del Estado", aseguró la Presidenta Bachelet.
El comentario generó aplausos entre los asistentes a la inauguración del Proyecto de Expansión Fase I de la división Andina -que implica una inversión de US$ 578 millones-, cuya puesta en marcha se espera para agosto de 2009.
Valorización
A fines de 2005 el banco de inversión internacional Goldman Sachs valorizó a Codelco en cerca de US$ 26 mil millones, aunque luego el Instituto Libertad y Desarrollo señaló que si la cifra fuese corregida por el precio del cobre presentado por la estatal a largo plazo (US$ 0,97 la libra), el valor de la cuprera se reduciría a sólo US$ 11.900 millones.
"Yo creo en Codelco como empresa estatal", sentenció la Mandataria, afirmando que hay "muchos que dudan de la cuprera". Bachelet mencionó que los precios del cobre han ido bajando por lo cual la compañía tiene que prepararse conteniendo los costos, aumentando su eficiencia productiva y fortaleciendo su institucionalidad.
"Otro elemento que se ha cuestionado y que tenemos que garantizar es dar fuertes señales de gran transparencia, también vamos a mejorar las normas de entrega de información", aseguró Bachelet, agregando que es necesario que las buenas prácticas sean incorporadas a la ley orgánica de Codelco.
Dentro de los planes de modernización del Gobierno para la estatal está la modificación de su gobierno corporativo, respecto al cual el Presidente Ejecutivo de Codelco, José Pablo Arellano, señaló que "aún se está avanzando" en la materia y que la definición final sobre este tema aún se tomará "varios meses".
Comienza expansión de Andina
Ayer la Presidenta Bachelet dio inicio al Proyecto de Expansión Fase I de la división Andina, el cual implica una inversión de US$ 578 millones y cuya puesta en marcha se realizará en agosto de 2009. El nuevo proyecto a rajo abierto va a permitir una producción aproximada de 274.000 toneladas anuales de cobre fino al 2010. El plan tiene la meta de ampliar la capacidad de procesamiento del mineral desde las actuales 72 KTPD (miles de toneladas diarias de tratamiento de mineral) a 92 KTPD.
El buscador de Internet Google, que en el 2006 adquirió la compañía YouTube, planea repartir parte de los ingresos recaudados por la publicidad de la web de descargas de videos entre los internautas que aporten sus videos al portal de Internet.
Según explicó el cofundador de YouTube, Chad Hurley, al diario Financial Times, al margen de la reunión del Foro Económico Mundial en Davos (Suiza), aún no se ha decidido cuánto se pagará por video insertado en el famoso portal.
Hurley adelantó, sin embargo, que la remuneración empezará dentro de unos meses y se corresponderá con el crecimiento de los ingresos registrado por Google.
Los fundadores de YouTube, Chad Hurley y Steve Chen, se habían resistido hasta ahora a este modelo de negocio, que tiene sus precedentes en los portales virtuales británicos Revver y el servicio de telefonía móvil 3's, porque no sentían que fuera la mejor manera de "construir una comunidad" virtual, subrayó Hurley.
Sin embargo, desde que Google pagó 1.650 millones de dólares en la adquisición de YouTube el pasado mes de octubre, el número de usuarios se ha multiplicado lo suficiente como para "plantear la oportunidad de fomentar la creatividad compartiendo los beneficios con los internautas", según explicó Hurley en la reunión suiza.
Así mismo, en un intento por evitar las copias ilegales en los contenidos de YouTube, Hurley añadió que la empresa trabaja en mejoras tecnológicas que permitan identificar el copyright de los videos.
El recién lanzado sistema operativo Windows Vista se conseguía ayer en Shanghai por un euro. A partir de ayer salió a la venta en todo el mundo Windows Vista, el nuevo sistema operativo de Microsoft, pero en ciudades como Shanghai, el corazón financiero de China, la piratería se le ha adelantado y en la calle se venden copias ilegales por un euro, admite el diario oficial Shanghai Daily.
Mientras los precios en China por una versión con licencia del nuevo sistema operativo comienzan en torno a los 2.000 yuanes (200 euros, 264 dólares) y pueden superar los 3.200 yuanes (320 euros, 411 dólares), las copias piratas del sistema se pueden conseguir en la calle por 10 yuanes (1 euro; 1,28 dólares).
Con todo, el software resulta mucho más barato cuando se adquiere con la compra de un nuevo computador.
"Pagamos a Microsoft entre 100 y 200 yuanes por cada copia de Vista (entre 10 y 20 euros, 12 y 24 dólares) debido a nuestro gran volumen (de compra), y casi nunca pasamos el costo de ese software a los consumidores", explicó un responsable de una tienda de ordenadores de Shanghai, que pidió no ser identificado.
Entre los fabricantes, grandes marcas como Lenovo, Dell y TCL ya han puesto en el mercado chino ordenadores con el sistema Vista instalado.
Vista, que fue presentado en Nueva York ante grandes directivos de la industria informática mundial, ofrece entre otras mejoras una nueva interface con efectos tridimensionales, un potente motor de búsqueda y mayores posibilidades de seguridad y de control de contenidos.
Los distintos sistemas operativos de Microsoft hacen funcionar a cerca del 95 por ciento de los ordenadores del planeta, y tras 6.000 millones de dólares de inversión y el trabajo de 5.000 ingenieros durante cinco años, la multinacional puso ayer a la venta tanto Vista como la nueva versión del paquete de programas Office 2007.
Su lanzamiento, anticipado por el de la versión para empresas en diciembre pasado, se había retrasado más de dos años, lo que además de aumentar la expectación generó pérdidas a la compañía.
"Con un nuevo sistema operativo más rápido y microprocesadores más baratos, hay más motivos para comprarse un computador en el 2007 que en el 2006", concluyó la firma de estudios de mercado especializada ISuppli Corp., que prevé un aumento mundial del 4,9 por ciento en las ventas de ordenadores en el 2007, frente al 1,4 del 2006.
El presidente de Microsoft, Bill Gates, auguró ayer en Londres que la nueva versión del sistema operativo de Windows, llamado Vista, permitirá alcanzar "un nivel totalmente nuevo". En la presentación del producto en la Biblioteca Británica, el fundador de Microsoft anticipó que el Windows Vista destinado a los consumidores revolucionaría la forma en la que se ve la televisión y se utiliza el teléfono, al convertir el computador en el elemento clave de la tecnología del hogar. "Esto es sólo el principio. Hemos empezado a ver lo que somos capaces", apuntó el fundador de Microsoft Corporation.
Borges pensaba que aquellos incapaces de olvidar son también incapaces de pensar. Las organizaciones padecen el mismo problema: el cambio estratégico depende tanto de su capacidad para crear nuevos conocimientos como de su habilidad para olvidar conocimientos anteriores
El aprendizaje organizacional es una gran fuente de innovación y de ventajas competitivas. Una organización que aprende continuamente se encuentra en mejor posición para aprovechar nuevas oportunidades y eludir amenazas. No obstante, con frecuencia dejamos de lado una dimensión importante del proceso de aprendizaje: la "dinámica del olvido". Este es un punto importante porque, en realidad, la ventaja competitiva no sólo surge del aprendizaje, sino del adecuado manejo gerencial de los procesos de aprendizaje y olvido.
Una organización ha aprendido cuando puede hacer algo nuevo, algo que no había hecho antes. Aprender es difícil. Pero tal vez más difícil sea implementar lo que se ha aprendido. Las explicaciones habituales para estas dificultades suelen ser deficientes. En general, se habla de "resistencia al cambio" pero no se especifica porqué surge esa resistencia ni qué puede hacerse para evitarla.
Sin embargo, el problema reside, no tanto en una mítica "resistencia al cambio", sino en el conflicto entre conocimientos viejos y nuevos.
Buena parte de las dificultades encontradas ante el cambio pueden explicarse por la falta de atención de los gerentes a los procesos de modificación de los conocimientos existentes en la organización, conocimientos que el tiempo ha materializado en rutinas, procedimientos, estructuras operativas y culturas. Estos viejos conocimientos, que estructuran las maneras de actuar de cada organización, son poderosos mecanismos contra el cambio (principalmente, cuando el cambio implica crear y aplicar conocimiento que está fuera de los límites de sus actividades actuales).
En otras palabras, las novedades siempre deben implantarse en una organización acostumbrada a lo viejo. Sin una gestión activa del cambio se corre el riesgo de no obtener los resultados esperados, aun cuando la organización haya encontrado una solución satisfactoria a un problema que la aquejaba.
El olvido es una manera simple y poderosa de facilitar el cambio estratégico. ¿Cómo implementarlo?
Primero, es importante comprender cuáles son los viejos conocimientos que entrarán en conflicto con los nuevos. Una vez detectados, es hora de desmontarlos y así crear las condiciones necesarias para implementar el aprendizaje de la organización.
Concretamente, la gestión exitosa del olvido estratégico exige la habilidad de formar y modificar coaliciones, negociar recursos y asignarlos a ciertas actividades prioritarias, cambiar las estructuras de la empresa y modificar los procedimientos.
En definitiva, manejar la dinámica del conocimiento es un imperativo estratégico. Si no se hace, se perderá tiempo, dinero y esfuerzos en un aprendizaje inútil. La mejor manera de incrementar las probabilidades de éxito de cualquier esfuerzo de cambio estratégico consiste en la instauración de procesos de "olvido" que eliminen las barreras al cambio antes de que aparezcan. Contrariamente a lo que pasa con las personas, las organizaciones que son incapaces de olvidar su pasado se encuentran condenadas a repetirlo.
Pablo Martin de Holan, Profesor del Instituto de Empresa (IE) e INCAE
A fines de los '90, muchas empresas empezaron a fomentar la costumbre de la siesta entre sus empleados. Luego, la tendencia se frenó. Y ahora, está volviendo.
Quedarse dormido en el trabajo suele no ser la imagen que pretende transmitir un dinámico ejecutivo de nuestro tiempo. Sin embargo, la falta de sueño tampoco es lo mejor para el rendimiento laboral.
A fines de los '90, el último grito de la moda en la vida corporativa era una siesta después del almuerzo para cargar las pilas. Muchos trabajadores apagaban sus celulares entre las 14 y las 15 horas y se tiraban a dormir en el sofá de su oficina.
Sin embargo, según un artículo del 2003 publicado en el Wall Street Journal, la moda cayó en picada en los primeros años del nuevo milenio. Según una encuesta de 2003, sólo el 21 por ciento de las empresas permitía a sus trabajadores tomarse unos minutos para la siesta (en 2002, la proporción era de 44 por ciento).
En aquellos tiempos de recortes de costos (y de personal), dormir en la oficina no era la imagen indicada para quienes querían mantener su empleo.
Sin embargo, ahora parece que la moda está regresando. Según el artículo Napping Your Way To The Top de BusinessWeek, muchas empresas están volviendo a permitir que sus trabajadores duerman unos minutos tras del almuerzo. Nike y Deloitte son algunas de las que están fomentando el hábito en sus oficinas norteamericanas.
Según la especialista en sueño, Sara Mednik, 20 minutos de siesta después de almorzar dejan al trabajador en óptimas condiciones para seguir con la demandante rutina cotidiana. Ese es el tiempo ideal para un sueño liviano y regenerativo.
¿Se trata de otra moda que desaparecerá cuando lleguen las próximas reestructuraciones?
Según el artículo de BusinessWeek, todavía falta un largo camino para que la costumbre de la siesta sea definitivamente aceptada en las corporaciones. Aún quedan vestigios de tiempos pasados, donde la eficiencia (o, mejor dicho, la percepción de la eficiencia) se medía por las horas en que el jefe veía al empleado con la vista fija en el monitor. Al fin y al cabo, los marcos cognitivos que heredados del taylorismo nos sugieren que un empleado que duerme es un empleado que no está siendo productivo.
Sin embargo, advierte el artículo de BusinessWeek, tal vez el hábito de la siesta sólo esté atravesando el mismo recorrido que el tele trabajo. Al principio, era asociado con los empleados haraganes. Con el tiempo, los managers han llegado a aceptarlo. Quizá también sea el caso de la siesta corporativa.
Nuevos estudios realizados por la Universidad de Londres y de Ámsterdam afirman que uno puede tomar una decisión más correcta cuanto menos la razone, aunque estos casos sirvan solamente ante algunas situaciones.
Las mejores decisiones se toman sin pensarlo dos veces. Sin parpadear ni dudar. Un nuevo estudio de la Universidad de Londres demuestra que aquellas cosas que hacemos casi por impulso son muchas veces más acertadas que decisiones que llevan mucha reflexión e inversión de tiempo.
Esto se dedujo durante la investigación, cuando los voluntarios no tenían tiempo suficiente para dar una respuesta. En el 25% de los casos, las personas que no podían razonar debido a la necesidad de una pronta solución, fueron más acertadas que aquellas que tuvieron más tiempo para contestar.
Los encargados de realizar el estudio, sin embargo, afirman que este tipo de reacciones son correctas en cuanto a decisiones relacionadas sólo a ciertos ámbitos de la vida, como pueden ser un combate, las finanzas o situaciones de emergencia y riesgo, donde el instinto sale a florecer para iluminar parte del camino.
¿Es distinto?
Pablo Wizenberg, médico psquiatra especialista en trastornos de ansiedad y calidad de vida, explica que "la diferencia es que razonar es un proceso, un trabajo que realiza la mente a voluntad. Y pensar es lo que hace todo el tiempo la mente, el trabajo permanente de nuestro cerebro. Se puede pensar sin razonar, pero no al revés porque implicaría muerte cerebral".
Durante la investigación, se pidió a los voluntarios que se sentaran frente a una pantalla que mostraba 650 símbolos idénticos y una versión dada vuelta de éstos. Se realizaron dos pruebas que mostraron resultados dispares: durante la primera, los participantes no tenían tiempo de razonar si la figura estaba o no del lado correcto (tenían tan solo una fracción de segundo para ver la imagen). Luego se les enseñaron otra vez las figuras, pero en esta oportunidad el intervalo permitía razonar el lado correcto de la imagen (tenían más de un segundo para observar).
Los resultados demostraron que en la primera situación las respuestas correctas alcanzaron un 95% de los casos, mientras que en la repetición las respuestas afirmativas disminuyeron al 70%.
Según los investigadores los resultados demuestran que tomar decisiones rápidas en el subconsciente es más confiable que utilizar procesos cognitivos de alto nivel para tomar una decisión.
La doctora Li Zhaoping, del Departamento de Psicología de la Universidad de Londres, dijo en declaraciones a BBC Mundo que esperaban que la gente tomara una decisión más correcta cuando se le dio más tiempo para mirar apropiadamente, pero que sus respuestas fueron más precisas cuando casi no tuvieron tiempo para pensar.
Para la investigadora, las funciones conscientes o de alto nivel del cerebro, cuando se activan, vetan nuestra decisión inicial subconsciente, incluso cuando ésta es la correcta. Esto nos vuelve desapercibidos o desconfiados de nuestros instintos y nos deja en una desventaja inmediata, tomando decisiones incorrectas ante determinadas situaciones.
Este estudio, de todas formas, se puede aplicar en la vida diaria cuando se viven situaciones de riesgo que no permiten gran tiempo para analizar una decisión. En esos casos, las respuestas inconcientes suelen ser más correctas que cualquier otra.
Pero este grupo de investigadores londinenses no fueron los primeros en incurrir en este tema: Malcolm Gladwell, escritor de The New Yorker, afirma en su libro "Blink: el poder de pensar sin pensar", que el cerebro humano está conectado para tomar decisiones rápidas y que razonar o saber demasiado acerca de un tema pueden conducir a una decisión incorrecta. Esto se da en gran parte a que al saber más acerca de un aspecto, se tengan en cuenta datos irrelevantes.
Un estudio realizado por la Universidad de Ámsterdam afirma algo parecido pero con decisiones un poco más complejas como la compra de un nuevo automóvil. Esta investigación está basada en una hipótesis parecida a la del escritor del New Yorker, donde los seres humanos solo pueden focalizarse en una limitad cantidad de información.
Este estudio se realizó sobre dos grupos para determinar cómo funcionaba el principio de tomar una decisión sin prestarle demasiada atención. Un grupo tuvo cuatro minutos para seleccionar un auto de una lista con distintos atributos, como el consumo de combustible y espacio. El otro grupo estuvo distraído resolviendo un rompecabezas para mantener la mente focalizada en otro aspecto.
Los resultados arrojaron solamente el 23% del grupo conciente logró elegir el mejor auto, mientras que en el grupo inconsciente ese porcentaje llegó al 60%.
Para el dr. Wizenberg esto tiene que ver no tanto con las decisiones sino con las interpretaciones del mundo que tenemos alrededor. "Cuando interpretamos, la experiencia puede jugar a favor o en contra pero esto no quiere decir que la decisión intuitiva sea mejor que la razonada. El tema es que cuando razonamos metemos toda la experiencia, el conocimiento y la educación pero esto puede favorecer o entorpecer", aclara.
Al banco central del gigante de Asia, que con el enorme superávit que tiene no sabe qué ingeniar para controlar el yuan, le ha salido una nueva fuente de preocupaciones: las populares divisas virtuales, que amenazan con desestabilizar la moneda china.
En un país donde tanto solicitar una tarjeta de crédito como intentar pagar con ella puede convertirse en una auténtica odisea, las divisas virtuales han prendido como la pólvora, especialmente entre los jóvenes, el núcleo principal de una masa de internautas que ya supera los 137 millones.
El dinero virtual, que se puede comprar con tarjetas telefónicas o a través de las páginas web de los portales que las emiten, se ha convertido en una sencilla forma de irse de compras por el ciberespacio, algo cada vez más común en China.
Sin embargo, desde que los creadores del exitoso chat QQ, Tencent, comenzaran a "acuñar" su moneda ficticia, el 'Q', las autoridades económicas chinas no pegan ojo, expectantes ante los efectos económicos que puedan tener que los 220 millones de usuarios del chat decidan vaciar sus bolsillos en los mundos virtuales.
Y, sobre todo, las consecuencias reales de una posible quiebra de este tipo de empresas, que no cuentan con los mecanismos de control que se imponen a los bancos. El 'Q' sólo existe en el ciberespacio, y puede comprarse en la página web de Tencent, para lo que cada usuario (real) abre una cuenta (virtual), en un banco (también virtual) de la compañía, pero que paga con dinero contante y sonante al precio de un yuan (13 centavos de dólar, 10 céntimos de euro) cada 'Q'.
Sin embargo, el éxito de la "moneda", que comenzó a emitirse para que los usuarios del portal pudieran comprar productos virtuales como tarjetas de felicitación o ropa, armas y accesorios para los juegos on-line, ha sobrepasado las expectativas de sus creadores a los que, literalmente, se les ha escapado de las manos.
Usos variados de la moneda
En la libre inmensidad del ciberespacio, las reglas del "laisser faire, laisser passer" son la orden del día y la "divisa" ha comenzado a fluctuar libremente. Muchos internautas han comenzado a pagar con monedas 'Q' cuando comercian entre ellos o compran artículos de otras páginas web, como es el caso del e-Bay chino, Taobao, al que Tencent denunció el año pasado por permitir que sus usuarios compraran y vendieran con esta moneda.
Para más, algunos operadores de Internet han comenzado a cobrar parte de su sueldo en 'Q' . Y peor aún: algunos sitios web han comenzado a ejercer de casas de cambio ilegales, intercambiando divisa virtual, generalmente robada, por dinero de verdad, para el espanto del banco central.
La preocupación de las autoridades no es gratuita, teniendo en cuenta la extensa canasta de "divisas" que ha aparecido en Internet. Sina.com, uno de los portales más visitados de China, tiene su propio dinero, el 'U', Netease tiene las monedas 'POPO' y el buscador Baidu, más popular que Google en China, también "emite" su propia divisa.
Con todo este batiburrillo de monedas y dado el rápido crecimiento que el comercio electrónico está experimentando en China, existe la posibilidad de que las divisas virtuales sean aceptadas en cada vez más tiendas on-line y suplanten al yuan como medio de pago por Internet.
Nadie puede predecir si el dinero virtual llegará a amenazar el estatus del yuan como única divisa china pero, por si acaso, Pekín se ha puesto manos a la obra con la redacción de una normativa, que regulará las monedas virtuales y de la que aún se sabe poco.
El gobierno teme especialmente que se utilice para blanquear dinero, según señaló un portavoz del Banco Popular de China (central). Y es que incluso en los mundos virtuales, los cacos siguen siendo muy reales.
Tras jubilarse, muchos altos ex ejecutivos mantienen una oficina en la sede de la firma. Un desperdicio, según los críticos.
LARRY KELLNER, presidente ejecutivo de Continental Airlines Inc., quería discutir sobre la consolidación de la industria con un experto. Así que, el mes pasado, tomó un ascensor y subió 23 pisos hasta el despacho de su predecesor, Gordon M. Bethune.
Bethune recuerda haberle recomendado a Kellner que, en vista de la oferta hostil de US Airways Group Inc. por Delta Air Lines, tuviera sus defensas preparadas. A través de un portavoz, Kellner no quiso hacer comentarios sobre la conversación pero confirmó que él y Bethune siguen manteniendo una estrecha amistad personal.
Que las compañías ofrezcan a sus ex directivos la cortesía de una oficina y asistente a veces de por vida es una práctica común. Pese a que muchos presidentes ejecutivos prefieren los campos de golf tras jubilarse y deciden no volver a pisar la oficina, un número sorprendente de ellos opta por seguir estando activos en la compañía.
Procter & Gamble Co. cuenta con tres presidentes ejecutivos retirados en su casa matriz. A.G. Lafley, el líder actual, recurre a los consejos de al menos uno de ellos cada trimestre. Lee R. Raymond aún ocupa el despacho central que tenía antes de renunciar como presidente ejecutivo y miembro de la junta de Exxon Mobil Corp. a finales de 2005. Su sucesor, Rex Tillerson, fue alojado en otra oficina en la misma planta de la sede de Texas.
Raymond recibió el año pasado un salario de US$1 millón por ejercer como consultor. Los defensores de esta práctica aseguran que les otorga a los ejecutivos una vía de fácil acceso a la experiencia y memoria institucional de sus predecesores.
Sin embargo, los críticos consideran que la medida desperdicia el dinero de los inversionistas. Un documento enviado a los accionistas establece que el costo de la oficina de Raymond y su asistente administrativa es de unos US$200.000 al año. Una vocera de Continental no quiso hacer comentarios sobre los costos del espacio laboral que ocupa Bethune.
No hay un presidente ejecutivo saliente en una empresa que cotice en bolsa que no pueda permitirse su propio despacho y personal de apoyo, sostiene Nell Minow, editora de Corporate Library, una firma de investigación de gobierno corporativo en Estados Unidos.
Al quedarse en la compañía una vez que su mandato ha terminado, muchos de estos altos ejecutivos interactúan con la gerencia actual en formas que varían en función de sus personalidades y el perfil de las empresas.
Algunos candidatos a la presidencia ejecutiva no están demasiado entusiasmados cuando se enteran de que su predecesor jubilado va a estar en la misma sede, explican algunos reclutadores.
Preferirían ser capaces de trabajar sin tener al ex presidente ejecutivo constantemente supervisando cada cosa que hacen, dice Gerard Roche, miembro de la junta de Heidrick & Struggles International Inc., una firma de cazatalentos.
Bethune, de 65 años, renunció en diciembre de 2004 a la presidencia de Continental tras estar 10 años en el cargo. El ex mecánico es venerado por muchos trabajadores de la aerolínea por evitar que la compañía cayera en bancarrota a mediados de los años 90. Muchos empleados lo saludan por su nombre de pila cuando se lo encuentran por los pasillos de la sede de la compañía en Houston. Bajo su acuerdo de jubilación, Continental le garantizó un despacho y una secretaria por una década.
Bethune sigue jugando un papel importante en la industria. Poco después de su reciente charla con Kellner, fue contratado como un consultor por los acreedores de Delta, la cual está operando bajo la protección por bancarrota.
Durante sus frecuentes almuerzos con otros ejecutivos de Continental, Bethune insiste en que apoya a Kellner. Cuando los miembros de la plantilla de vuelo y los agentes de aeropuerto se quejaron ante él por los recortes que había impuesto Kellner, contestó: Si yo hubiera estado aquí, hubiera hecho lo mismo.
Para competirle a las marcas genéricas que le roban el mercado, Kleenex lanzará un pañuelo que mata gérmenes.
KLEENEX, la famosa marca de pañuelos de papel, está bajo un asedio total. Las variedades genéricas contra las que compite se están apropiando de su participación de mercado. Mientras tanto, enfrenta cada vez más presión por parte de la industria, obsesionada por incorporar en sus productos más innovaciones e ingredientes de alta tecnología.
¿Dónde deja eso a Kleenex, una marca de 83 años tan tradicional que se ha convertido en sinónimo del producto que vende? Los principales ejecutivos de la empresa fabricante, Kimberly-Clark Corp., creen tener la respuesta: un Kleenex cubierto con un suave pesticida que ayuda a combatir el virus de la gripe.
Sin embargo, Kleenex no es la única en pasar por estos apuros.
En Estados Unidos, Procter & Gamble Co. transformó su viejo limpiador Mr. Clean en una nueva línea de esponjas pretratadas llamada Magic Eraser.
Por su parte, el cereal Special K de Kellogg Co. agregó recientemente una línea de barras de cereal con proteínas. Todos estos cambios están motivados por los grandes minoristas como Wal- Mart Stores Inc. que piden productos innovadores para sus consumidores, mientras llenan sus estantes con sus propios artículos genéricos.
Bajo fuerte presión Para Kleenex, la necesidad de un cambio es mayor que nunca. Con ventas anuales de US$1.600 millones, la marca representa un tercio de los ingresos anuales de Kimberly-Clark.
Pero acosada por los altos precios de la energía y la pulpa, tiene los márgenes de ganancias más pequeños de las tres divisiones de la compañía. El Kleenex Anti-Viral, lanzado en EE.UU. a finales de 2004, se presenta como un arma importante en su recuperación.
Kimberly-Clark presentó los pañuelos Kleenex en 1924 como una forma útil para las mujeres de quitarse cremas frías de la cara.
Pero la compañía empezó a pensar en nuevos usos que atribuirle. En los años 30, promocionó Kleenex como un pañuelo de bolsillo desechable. Una década más tarde, trató de convencer a los clientes de que servía para matar arañas, limpiar derrames y hacer trucos de magia. Los comerciales de TV de 1967 anunciaron la conveniencia y el atractivo de las nuevas cajas cúbicas. En 1981, Kleenex se convirtió en pionera del primer pañuelo de papel perfumado.
Con un precio 40% mayor que el de los Kleenex tradicionales y disponible en 22 países (incluyendo varios latinoamericanos, como México, El Salvador y Costa Rica), el producto ya ha generado desde su lanzamiento más de US$140 millones en ventas globales, según la compañía.
Una de las razones de los problemas de Kleenex radica en que los consumidores recurren cada vez más a alternativas a los pañuelos, incluyendo toallitas de papel, papel higiénico y servilletas.
Se trata de usar lo que está a mano, lo que es conveniente, dice Erin Fowler, una analista de la firma de investigación de mercado Mintel International Group. Uno no se molesta en agregar los pañuelos faciales a su lista de compras si puede usar otra cosa.
Los avances en los tratamientos contra los resfriados también le están pasando factura. Las medicinas (ahora) tratan mejor los síntomas, así que podemos decir que hay cierta erosión (en las ventas de pañuelos), afirma Steve Erb, director de marketing de Kleenex.
Para defender su territorio, en 2004 los encargados de marketing le dieron a Kleenex una nueva misión: matar gérmenes. Tiene el potencial de hacer crecer todo el segmento (de pañuelos) e incrementar el consumo en los hogares, asegura Erb. Puede alterar las percepciones de la gente sobre lo que un pañuelo Kleenex puede hacer.
La creación de un pañuelo que ataca gérmenes forzó a la compañía a penetrar un campo insólito. Debido a que usa un pesticida, Kimberly-Clark tuvo que pedir la aprobación de las autoridades medioambientales de EE.UU.
Una investigación de la firma descubrió un desagradable hábito que respaldó su decisión de impulsar el pañuelo antiviral: 74% de los consumidores guarda sus pañuelos en carteras, bolsillos y cajones, a menudo con la intención de volverlos a usar. Así, un pañuelo capaz de desactivar los virus puede evitar que otros se contagien.
El pañuelo está diseñado en tres capas y funciona de la siguiente manera: cuando el usuario tose o se suena en el pañuelo, la capa del medio atrapa y mata el 99,9% de los virus en un lapso de 15 minutos, asegura Kimberly- Clark. Aunque es difícil fabricar medicamentos antivirales, es bastante sencillo matar los virus una vez que salen del cuerpo. Los ingredientes activos del pañuelo, ácido cítrico y lauril sulfato de sodio, constituyen un pesticida que desactiva a los virus, explica la empresa.
Algunos expertos en salud se muestran escépticos frente a los beneficios que promete el pañuelo. Los virus de la gripe, tal como señala Kimberly- Clark, son expulsados del cuerpo en forma de pequeñas gotitas que pueden viajar a una velocidad de hasta 515 kilómetros por hora, aterrizar casi un metro más lejos y sobrevivir más de 24 horas. Puede que sea un nivel adicional de protección, dice Nicholas Stamatos, profesor del Instituto de Virología Humana del hospital de la Universidad de Maryland, pero sigue siendo mejor lavarse las manos.
Algunos de los usuarios fieles de Kleenex dudan que sus pañuelos necesiten más adornos. Diane Brabender, una funcionaria de fideicomisos de un banco estadounidense, dice que está dispuesta a gastar más por la marca Kleenex porque sus pañuelos son más suaves que los de la competencia. Sin embargo, asegura que no comprará la variedad antiviral. Simplemente no creo que vaya a marcar la diferencia para mi salud ni la de nadie, dice. Sólo necesito un pañuelo en el que estornudar.
En la carrera por identificar los gustos de los navegantes de Internet y ayudar a los anunciantes a dirigirse a audiencias cada vez más específicas, una joven empresa británica está probando una visión diferente.
En vez de los cuestionarios tradicionales sobre niveles de ingreso y el número de miembros de la familia, Imagini Holdings Ldt. ha desarrollado una especie de test de Rorschach electrónico.
La prueba presenta una serie de fotografías y le pide al participante que escoja la que mejor describe frases como mi idea de diversión o la felicidad para mí es
El software analiza las elecciones y genera lo que la empresa llama un ADN visual: un perfil de los gustos, actitudes hacia el trabajo y familia y otras características del usuario.
Imagini, lanzada hace 18 meses, es una de tantas firmas que buscan llevar la investigación de mercado al siguiente nivel. Los clientes dicen que Imagini puede detectar datos sutiles que otros métodos no captan, como las aspiraciones de la gente. Debido a que el test, que aparece en sitios Web como MSN de Microsoft Corp., le da a los usuarios un feedback instantáneo sobre su personalidad y gustos, ha atraído la atención de usuarios y bloggers que normalmente no prestan atención a estas encuestas.
En diciembre, Imagini lanzó un buscador de regalos en su sitio Web, www.imagini. net, que usa las respuestas de la prueba para sugerir regalos para un amigo. En las 12 primeras horas del sitio, unas 12.000 personas hicieron la prueba, según la empresa.
El sistema de Imagini resolvió uno de los problemas tradicionales de la investigación de mercado: es difícil hacer que la gente se involucre y nos hable de sí mismos, asegura Simon Hawkes, director gerente de servicios de gestión de lealtad de Nectar, el mayor programa de lealtad de clientes en el Reino Unido.
Mackey J. MacDonald transformó a VF Corp, fabricante de los jeans Lee y Wrangler, en la mayor empresa de ropa del mundo. A lo largo de los últimos cinco años, Mackey J. McDonald ha transformado a VF Corp., empresa que produce los jeans Lee y Wrangler y la ropa interiorVanity Fair, en el mayor fabricante de ropa del mundo.
En el proceso, este ejecutivo de 60 años ha adquirido un portafolio diverso de marcas que van desde Nautica hasta North Face, y desde Vans hasta la casa de diseño John Varvatos.
Todas ellas forman parte de su estrategia de ensamblar las denominadas marcas de estilo de vida que resultan atractivas a diferentes grupos de consumidores, a la vez que proveen un crecimiento más rápido que las marcas tradicionales de la empresa.
El reto para VF, que actualmente registra ventas anuales de US$7.000 millones, ha sido alcanzar un equilibrio entre concederles autonomía a sus marcas y ayudarlas a convertirse en unidades que contribuyan a los resultados de la empresa.
McDonald, quien asumió el cargo de presidente ejecutivo en 1996, dice que la compañía escoge marcas con identidades definidas que, según él, beneficiarán la fortaleza financiera de VF y su relación con los minoristas. Aunque las marcas continúan operando de manera independiente, prefiere centralizar funciones como tecnología y finanzas. Le gusta decir que las marcas roveen el arte y VF pone la ciencia.
McDonald habló con THE WALL STREET JOURNAL sobre la importancia y los desafíos de la diversificación. A continuación, algunos extractos:
WSJ: ¿Cuáles son algunos de los principales retos que enfrenta la industria de la ropa?
McDonald: El gran desafío es la fragmentación del consumidor. Sus necesidades están basadas en su estilo de vida, cultura y actividades. Para una compañía, esto representa un reto pero también una oportunidad. Lo que uno ya no ve estos días son las grandes tendencias de antes. Por ejemplo, en el sector de jeans, todos nos estamos moviendo en la misma dirección. O en las minifaldas.
Cada día todo es más fragmentado. Así que uno necesita concentrarse en cada uno de los segmentos individuales.
WSJ: ¿Es ésta una de las razones por las que VF Corp. ha decidido pasar de ser un gran fabricante a construir un portafolio de marcas más pequeñas de estilo de vida?
McDonald: Ciertamente fue una decisión impulsada por los cambios por los que atraviesa el consumidor. Empezamos a darnos cuenta de que se estaba fragmentando y que necesita más áreas aparte de las marcas que teníamos entonces. También está eligiendo más marcas que realmente dicen algo sobre quién es y qué hace. Se ha vuelto más importante que (la marca) refleje con claridad el hecho de que eres, por ejemplo, un deportista de aventura.
Cuando uno piensa en Reef, piensa en surf. Uno piensa en todo el estilo de vida que acompaña a este deporte. Esto te da la oportunidad de, por una parte, conectar emocionalmente con el consumidor, pero, por otra, también te aporta muchas otras categorías de producto para usar esa marca.
WSJ: ¿Cómo integra estas marcas en VF sin eliminar su propio carácter?
McDonald: Tenemos lo que llamo una estructura organizacional centralizada/descentralizada. Cuando adquirimos una marca, queremos conservar al emprendedor que realmente desarrolló la marca.
Queremos dejarla en el mismo sitio porque es allí donde está su cultura. Pero no siempre ocurre así, aunque sea nuestro escenario ideal. Así que les damos autonomía y les otorgamos poder para tomar decisiones sobre cómo dirigirse al consumidor, los productos que quieren ofrecer, los precios, los canales de distribución, el marketing.
Pero les damos el apoyo necesario para aprovechar las sinergias de una gran organización y la disciplina de la que muchas compañías jóvenes carecen.
WSJ: En las tiendas de sus marcas se respira una identidad muy fuerte, desde la arquitectura a la decoración. ¿Es ésa su idea de concederle a sus marcas la libertad creativa para hacer lo que hacen mejor?
McDonald: La autonomía es clave. Así es cómo somos capaces de mantener unido este portafolio de marcas. Porque, para ser honesto, es mucho más fácil conseguir que la gente se sienta más atraída por una marca que por una corporación. Como compañía tenemos nuestros principios. Creemos en ser abiertos. Creemos en ser directos. Les damos las buenas y las malas noticias.
Queremos que las marcas tengan sus propias capacidades. Hablamos a menudo con la gente. Lo último que quieren es formar parte de una gran corporación.
Pero nuestra mejor herramienta es hablar con ellos. Eso nos ayuda a tomar decisiones. Nos ayuda a hacer los mejores planes financieros. Ellos desarrollan las estrategias.
Nosotros nos aseguramos de que tengan sentido para que nuestra inversión resulte fructífera.
Y aquí está lo difícil, porque muchas veces quieren el control absoluto. No cerramos adquisiciones con esta clase de gente.
WSJ: ¿Cambia eso según la marca?
McDonald: Sí. También varía en el otro extremo. Hay gente que está lista para cobrar y salir adelante. En esos casos, si cuentas con una marca lo suficientemente fuerte, miramos si tenemos a otra persona de la organización que pueda entrar y dirigir el negocio.
WSJ: A veces un gigante compra a una compañía más pequeña y las cosas no van muy bien. ¿Por qué fracasa esta clase de colaboraciones?
McDonald: Cada situación es diferente. Pero hay ciertos temas generales que no funcionan. Creo que la principal causa suele ser un malentendido en ambos lados de lo que iba a pasar como resultado de la adquisición.
Porque, en la mayoría de los casos, hay diferencias entre la manera en la que opera una gran empresa y la manera en que controla su negocio un emprendedor. Las discusiones claras y honestas sobre lo que va a cambiar y lo que no es indispensable.
Creo que hay varias cosas que nos han ayudado en los últimos cinco años de adquisiciones. Una es que no cambiamos todo. Hay cosas que queremos mantener cómo están. Podemos hacer una adquisición y querer que el emprendedor se quede. Y no sólo se queda, sino que sigue involucrado y con la autoridad que le da la sensación de que está dirigiendo el negocio. Pero también entiende que habrá controles financieros. Y nuestra gente será parte de la organización y ayudará a que se haga realidad. Y todo eso lo tenemos claro de antemano en vez de llegar luego y decir aquí está nuestro nuevo jefe de operaciones o aquí hay alguien que lo va a supervisar constantemente.
5 Consejos de Mackey J. McDonald sobre cómo expandir una marca
1. Marcas conectadas con el consumidor. Concéntrese en las marcas que tengan un profundo vínculo emocional con el consumidor y siga atrayéndolo con innovaciones que ayud en a mejorar su estilo de vida. Arte y ciencia.
2. Apoye el lado creativo y de diseño de su negocio con procesos que aseguren que los productos adecuados estén disponibles en el momento justo, en el lugar indicado y con las comunicaciones apropiadas.
3. Gente apasionada. Llene los niveles de liderazgo de su marca con gente que sienta pasión por ella.
4. Estructura organizacional centralizada/descentralizada Establezca una estructura que respalde a los líderes de marca a tomar decisiones relacionadas al consumidor, el desarrollo de producto, distribución y marca.
5. Principios comunes. Acepte que marcas diferentes tienen culturas diferentes, pero que todas deben compartir principios comunes sobre integridad, honestidad y respeto.
