Cuando el dinero no alcanza y cubrir todos los gastos es una lucha constante, una opción es buscar un segundo trabajo. Cuando uno es joven y gana poco, basta con salir a cenar para arruinarse. Si cubrir todos sus gastos mensuales es una lucha constante, quizás debiera considerar un segundo empleo.
Hace casi dos años, Amanda Gleason, entonces de 23 años y recién graduada de la universidad, se dio cuenta de una tendencia preocupante: La mayoría de mis amigos se graduaba con préstamos universitarios además de deudas en sus tarjetas de crédito. Esto la llevó a comenzar un blog sobre el tema.
Lo que empezó como una broma, se ha convertido en un empleo de media jornada que complementa sus ingresos como analista de marketing, su trabajo a tiempo completo. El sitio recibe entre 1.000 y 1.500 visitantes todos los días, dice Gleason.
La publicidad, las recomendaciones y los enlaces a Amazon.com le generan ingresos de entre US$100 y US$300 al mes. Es un buen dinero adicional que va directamente a mi cuenta de ahorros, dice.
Un segundo empleo también puede ser una excelente forma de probar una nueva carrera antes de hacer un cambio total, dice Mari Adam, una planificadora financiera. En cambio, si abandona su trabajo y luego descubre que no le gusta (el nuevo campo), puede ser difícil volver.
Uno de los clientes de Adam, con un empleo de tiempo completo en marketing, probó las aguas del diseño de interiores. Resultó que no se sintió a gusto, cuenta Adam. Pero al menos tenía el trabajo de marketing.
Aquí, algunas cosas que debe considerar antes de decidir colocarse un delantal y preguntar: ¿Quiere papas fritas con su hamburguesa?.
Mantenga un equilibrio Piense qué le gustaría hacer y cuándo tendría el tiempo disponible para trabajar. Quizás pueda asumir un proyecto freelance de vez en cuando, pero no tenga tiempo de trabajar como barman todos los sábados y domingos.
Siempre tiene que sopesar el factor salario. Debe equilibrar lo que quiere hacer con dónde obtendría más dinero, sugiere Shawn Boyer, director ejecutivo de SnagAJob.com, un servicio en línea que lista empleos por horas o de media jornada en Estados Unidos.
También es importante asegurarse que su segundo trabajo esté ubicado en un lugar conveniente.
No querrá gastar todo el dinero extra en transporte, aconseja Boyer. No rompa las reglas Algunos empleadores tienen políticas formales e informales que pueden limitar su búsqueda de un segundo empleo. Como mínimo, no debería hacer labores para una firma de la competencia, trabajar directamente para una compañía cliente o realizar tareas externas durante su jornada laboral con su empleador.
Los empleados tienen un deber de lealtad con sus empleadores, dice Salvatore G. Gangemi, un abogado de derecho laboral en Nueva York. Esto les impide trabajar para empresas rivales o utilizar negocios o tiempo de la compañía para beneficio personal.
Consulte con su jefe si no está seguro de poder trabajar en sus oras personales para cierta empresa.
Sin embargo, si decide trabajar en un campo que es totalmente diferente a su empleo regular, usualmente no necesita permiso, afirma Steve Gross, jefe global de prácticas de recompensas en la firma de consultoría Mercer Human Resource Consulting.
Alertar a su empleador de sus intenciones también pudiera resultar en mayores responsabilidades o proyectos que podrían elevar sus ingresos, dice Boyer de SnagAJob.com. Los empleadores simplemente no saben (que uno quiere más tareas y un sueldo mayor) a menos que uno se lo diga, agrega.
No exagere Pueden aparecer problemas si las horas adicionales que dedica al trabajo extra interfieren con su empleo principal. Por ejemplo, si estuvo trabajando de mesera hasta la una de la madrugada, realizar bien su trabajo al día siguiente puede ser difícil.
Mientras que el dinero extra es útil, el segundo trabajo puede consumirlo física y mentalmente, advierte Randall Hansen, fundador de QuintCareers. com, un sitio Web de desarrollo de carrera.
Una poderosa operadora de EE. UU. acepta insólitas exigencias con tal de tener acceso al nuevo aparato de Apple. Stan Sigman, presidente ejecutivo de la operadora estadounidense de telefonía móvil Cingular Wireless, tuvo que esperar para ver el iPhone, el nuevo teléfono que diseñó junto a Apple Inc. Pese a los más de dos años que ambas compañías llevaban trabajando en su desarrollo, Sigman no lo vio sino hasta unas pocas semanas antes de su anuncio.
Por tres horas, el presidente ejecutivo de Apple, Steve Jobs, le mostró el iPhone, jugando con su pantalla sensible al tacto que permite que los usuarios vean sus contactos, marquen números y naveguen a través de fotos con tan sólo mover un dedo. Sigman estaba impresionado, según fuentes al tanto.
Apple rompió las reglas de la industria al quitarle el control a las poderosas operadoras de la telefonía celular de Estados Unidos.
Normalmente, estos proveedores tienen mucha influencia sobre cómo se desarrollan y se venden los teléfonos, controlando cada detalle, desde la velocidad de procesamiento a las diversas funciones que incorporan.
Éste no fue el caso con Apple y Cingular. Sólo tres ejecutivos de la operadora tuvieron acceso al teléfono antes de su presentación oficial. Cingular aceptó no poner su marca en el cuerpo del teléfono, lo que molestó a varios ejecutivos de la empresa.
Tampoco insistió en que Apple incluyera su software para navegar por la Web, sus tonos de llamada ni otros servicios. El pacto también contempla que Cingular comparta con Apple parte de los ingresos mensuales provenientes de sus suscriptores, asegura una fuente al tanto.
Otra diferencia es que el iPhone contará con una red minorista exclusiva. El aparato estará disponible sólo en las tiendas y sitios Web de ambos socios.
Jobs una vez describió a las operadoras de celulares como baches que otras compañías entre ellas los fabricantes de teléfonos deben cruzar para llegar a los consumidores. Insistió en esa visión durante sus reuniones con Cingular y otras empresas, descalificándolas como meros commodities y diciéndoles que nunca entenderían la Web y la industria del entretenimiento como lo hace Apple, recuerda una fuente cercana.
Apple vio en el mercado celular una oportunidad para expandirse que, de ser ignorada, podría convertirse en una amenaza potencial para la compañía, según fuentes. Los celulares ofrecen gradualmente cada vez más funciones sofisticadas, como una mayor capacidad de almacenamiento y opciones de entretenimiento.
Esto los convierte en alternativas más competitivas con el iPod. De hecho, algunos teléfonos musicales como el Blackjack de Samsung Electronics Co. y los modelos Walkman de Sony Ericsson ya han entrado al terreno de Apple.
Después del lanzamiento en 2005 de un teléfono musical con Motorola Inc. (el ROKR), sin mucho éxito, los ejecutivos de Apple concluyeron que la firma tendría que construir su propio aparato si se planteaba en serio penetrar ese mercado, aseguran fuentes familiares con el proceso.
Aunque Apple apoyó el lanzamiento del ROKR, ya había comenzado a explorar otras opciones.
En las negociaciones con Cingular, Jobs se hizo el difícil. Mostró estadísticas que señalaban que los ingresos tradicionales de voz del operador estaban cayendo. Pero el argumento que convenció a Cingular fue que Apple podría ayudar a la empresa a sacar provecho de Internet, según fuentes al tanto.
Una vez firmado el acuerdo, Apple armó un equipo de desarrollo para construir el iPhone. Jobs trabajó de cerca con Jonathan Ive, el diseñador del iPod. Su objetivo era crear un diseño único para el iPhone.
Normalmente, durante el proceso de desarrollo, las operadoras pueden ver los aparatos y ofrecer sus opiniones sobre qué funciones o programas harán que el teléfono se venda más. Pero esta vez fue diferente. Varios equipos pequeños de Cingular trabajaron en el proyecto, pero cada uno se concentró en su tarea sin saber en qué trabajaban los demás. Cingular envió un equipo técnico a las oficinas de Apple para probar el aparato y asegurarse de que funcione en su red. Este proceso riguroso es normal antes del lanzamiento de cualquier teléfono. Pero esta vez, los técnicos no tuvieron acceso al teléfono.
En enero, Jobs presentó el teléfono durante la conferencia Macworld.
Desde entonces, las dos compañías han realizado, en un lugar aún sin revelar, pruebas al iPhone, que llegará a las tiendas de EE.UU. en junio, dijo una fuente al tanto. Los pocos empleados de Cingular que han visto los modelos de muestra tuvieron que firmar acuerdos de confidencialidad, aseguran las fuentes.
Magnates invierten en jumbos con jacuzzi y salas de juntas.UN CLIENTE de alto nivel ya se apuntó para comprar el avión de pasajeros más grande de la historia.
El comprador del Medio Oriente firmó una carta de intención con Airbus para adquirir a uno de sus nuevos A380 el mayor avión de pasajeros del mundo, que normalmente cuesta cerca de US$300 millones, afirma John Leahy, director comercial del fabricante europeo de aviones.
Las versiones tradicionales del avión se pueden adaptar para 853 pasajeros en dos pisos. Pero este comprador, al que Airbus no identificó, gastará US$100 millones adicionales para convertir la aeronave en un medio de transporte mucho más exclusivo, al que Airbus llama el Palacio Volador.
Los multimillonarios están elevando los estándares de los viajes privados a gran altura. Ahora que tantos presidentes ejecutivos se transportan en sus propios aviones, unos cuantos magnates han comprado aeronaves tipo jumbo que adaptan como si fueran mansiones móviles.
Boeing, por su parte, dice que en los últimos dos años ha recibido órdenes para 11 aviones de fuselaje ancho, los cuales usualmente tienen dos corredores, para el uso de clientes exclusivos.
El precio de su nuevo modelo 787 Dreamliner, sin incluir el interior, es de unos US$150 millones.
El Airbus 380 será remodelado por el diseñador de interiores para aeronaves Edése Doret Jr., quien identifica su cliente como un jefe de Estado. Aunque el avión no ha sido construido aún Airbus lleva un atraso de hasta dos años en los pedidos de A380 Doret dice que su diseño incluye dos áreas para comidas, una alcoba principal de más de 55 metros cuadrados y un salón de juegos.
El diseñador también incluirá una sala de estar decorada con cortinas gigantes que simularán las tiendas en el desierto de Arabia y un mosaico de fibra óptica que mostrará diferentes paisajes del desierto. Doret dice que agregará un jacuzzi, que cree será el primero en el aire. La aeronave también tendrá un sistema de defensa contra misiles, algo que no está autorizado para la aviación civil. Doret espera que la adaptación del A380 cueste entre US$100 y US$150 millones.
Estas nuevas mansiones voladoras son tanto o más costosas que los yates más grandes del mundo (que se venden en hasta US$300 millones) y son, de lejos, más caras que las propiedades en tierra (que llegan a US$150 millones).
Boeing dice que la mayoría de los compradores privados de los nuevos aviones es del Medio Oriente, pero los estadounidenses, europeos y asiáticos han empezado a ordenar los suyos. La compañía dice que siete de sus pedidos privados son para modelos Dreamliner y otros cuatro para el 747-8, la actualización de su avión jumbo.
Las empresas que adaptan las aeronaves se están preparando para un crecimiento de este negocio. La compañía suiza Jet Aviation Management AG completó hace poco un Airbus 320- 200 (que normalmente es para 150 pasajeros) para Saad Group, un conglomerado saudita que tiene negocios bancarios, de construcción y desarrollo inmobiliario. Jet Aviation afirma que el avión fue adaptado con dos habitaciones con baños privados, un área de conferencias y de comidas, entre otras amenidades.
Pero quizás el mayor problema para estos jumbos privados es que son muy grandes para los aeropuertos más exclusivos del mundo, como el de Niza en Francia y el de Aspen en Estados Unidos. En muchos casos, sus pistas son muy cortas o carecen del equipo en tierra para manejarlos. Cuando se le preguntó a Leahy si un A380 podría aterrizar en Aspen, respondió: Sólo una vez
POR ROBERT FRANK Y DANIEL MICHAELS - THE WALL STREET JOURNAL
Los Morse los encuentran y les devuelven sus fortunas. Harvey E. Morse fue a visitar a un hombre en un parque de casas rodantes en Iowa para darle un mensaje muy importante.
Su hermano había muerto en Alemania y le había dejado más de medio millón de dólares. Si firmaba el contrato, Morse le ayudaría recuperar el dinero a cambio de un porcentaje por sus servicios. El hombre estaba incrédulo, pensando que era una broma o una trampa y que podía perder su casa rodante en el proceso.
Pero Morse no bromeaba, ni trataba de engañarlo. Esos casos son comunes en su firma Harvey E. Morse PA, de Daytona Beach, Florida., (www.probate.com), una empresa familiar que funciona desde 1939. La firma se especializa en localizar a herederos perdidos que no saben que tienen derecho al dinero de una herencia.
En muchos casos, la compañía recibe la información de abogados patrimoniales, ejecutores o empresas fiduciarias cuando una persona muere sin que haya un testamento o elige a un beneficiario pero el documento fiduciario no puede ser localizado.
Esto pasa generalmente cuando las personas no actualizan sus testamentos por muchos años y los herederos se mudan, se casan, se divorcian o cambian de nombre. Algunas veces, la firma inicia una búsqueda por su cuenta, al explorar entre documentos de cortes testamentarias casos de muerte donde no hay testamento o no parece haber herederos conocidos.
Las fortunas sin herederos no se dan con frecuencia. El abogado promedio sólo tendrá unos tres o cuatro casos de este tipo en toda su carrera, estima Morse. Pero esos casos han mantenido vivo el negocio por cuatro generaciones.
Morse y su equipo de más de una docena de investigadores y expertos en genealogía buscan en los tribunales, bibliotecas y otras fuentes en todo el mundo documentos de nacimiento, divorcio, matrimonio o de censos para encontrar herederos perdidos y poder probar que son familiares de los difuntos. Algunas veces, encontrar un heredero toma apenas unos días, pero los casos internacionales complejos sobre los que hay muy poca información pueden demorar varios años.
En uno de esos casos, el equipo de Morse tuvo que viajar a El Salvador para encontrar la segunda familia de un salvadoreño residente en Estados Unidos que murió en un accidente. Los abogados del difunto estaban cerca de traspasarle a su familia estadounidense su patrimonio cuando descubrieron que él había dejado en su país de origen una ex mujer y tres hijos. Gracias a los cazadores de herederos, la primera familia también se benefició. Ayudamos a que la gente recupere fondos que, de otra forma, no recibiría y no sabría que existen, afirma Morse. Cerca de un cuarto de los casos de la firma implican búsquedas fuera de Estados Unidos. En casos muy excepcionales, el heredero no se puede localizar y la fortuna pasa a manos del gobierno. La firma no hace búsquedas para personas que piensan que pueden ser herederos, o para familias que esperan encontrar deudores desaparecidos.
Una de las partes más difíciles, reconoce Morse,es que algunos herederos no le creen. Fue lo que pasó a una mujer en Caracas, a la que le correspondía la fortuna de casi medio millón de dólares de un pariente que había muerto en EE.UU. sin tener descendientes directos. Lo más complicado fue convencerla de que tenía realmente alguien en su familia que le dejara tanto dinero, cuenta Morse.
El trabajo de búsqueda se ha facilitado con Internet, pero los herederos perdidos todavía tienen que mostrar documentos originales para probar sus reclamos ante la corte. Según Morse, los herederos no le deben dinero a menos que reciban su herencia. La compañía cobra por sus servicios de dos maneras, dependiendo del caso. Puede pasar una cuenta por hora o trabajar por un porcentaje de la herencia, si los herederos están de acuerdo. El porcentaje puede ir desde el 5% hasta una tercera parte de la herencia, según la complejidad del caso, dice la empresa.
POR RACHEL EMMA SILVERMAN - THE WALL STREET JOURNAL
Sin dinero y sin reputación, el único activo del emprendedor es su red de contactos. Construir y gestionar capital social es clave para poner en marcha un proyecto.
Nueva York, un negocio mayorista de diamantes. El vendedor entrega una bolsita con joyas a un cliente. Su valor: dos millones de dólares. El cliente los carga en su maletín y dice: "Perfecto, examinaré su calidad. En unos días te pago". Luego, sin contrato de por medio, da media vuelta y se va. Pero el vendedor bien sabe que el cliente no huirá con el botín.
Ambos pertenecen a la comunidad judía neoyorkina. Ambos asistieron a la misma escuela y van a la misma sinagoga. Desde su perspectiva, firmar un contrato habría sido superfluo. Al fin y al cabo, si el comprador hubiese huido con los diamantes, habría quedado definitivamente afuera no sólo del negocio sino también de su círculo social.
Según Natalia Weisz, especialista en Entrepreneurship del IAE, este ejemplo ilustra a la perfección la manera en que operan las redes sociales a la hora de generar confianza.
El capital social son los recursos que las personas obtienen de conocer a otros, por formar parte de una red social y tener una reputación dentro de ella. A través de sus círculos de relaciones, las personas obtienen información valiosa y gozan de cierta credibilidad.
Según Weisz, este es un punto clave para los emprendedores. Al menos la mitad de los emprendimientos fracasa antes de su primera venta. Ser nuevo en el mercado significa ser desconocido. Sin reputación ni credibilidad, ¿cómo conseguir financiamiento?, ¿cómo convencer a un proveedor de que acepte un pago a 30 días?
Para poner en marcha su proyecto, el flamante empresario no tiene otra alternativa que confiar en su capital social. Su red de contactos es el único lugar donde su credibilidad le permitirá acceder a los recursos que el proyecto necesita.
Por lo tanto, si usted pretende convertirse en un emprendedor, pregúntese cuál es su capital social actual y cuál es el que necesita para llegar adonde planea. Aproveche cada oportunidad para construir capital social. Busque todas las ocasiones para ampliar su red de contactos.
Sin embargo, advierte Weisz, es un error creer que el capital social se desarrolla a un nivel calculativo. Seguramente, se llevará una desilusión quien se diga: "me voy a relacionar con X porque me conviene".
La gente se da cuenta cuando está siendo manipulada y rechaza estos acercamientos. Según Weisz, las verdaderas relaciones se generan cuando existe una intención genuina de por medio.
El primer paso para generar capital social es poner la propia red de contactos a disposición del otro. Ayudar al otro genera una relación de confianza. Y esto puede realizarse con gestos tan sencillos como conectar a un conocido que busca trabajo con otro que busca un empleado.
Según Weisz, la gente tiene memoria. Y los favores desinteresados que uno hizo en su momento, pueden abrir las puertas a la red social que se necesita para lanzar un negocio.
Para crecer, es necesario ofrecer los productos que los clientes demandan. Pero no es tan sencillo. Construir una empresa cliente-céntrica es todo un desafío que exige remover los cimientos de la estructura organizacional...
Durante el último cuarto del siglo pasado, muchos ejecutivos se concentraron casi exclusivamente en el recorte de gastos, la búsqueda de sinergias y el acceso a nuevos mercados mediante adquisiciones, como únicos medios válidos para extraer algunos centavos adicionales de dividendo para sus accionistas.
El paso del tiempo terminó demostrando lo que por sentido común debiera haber sido evidente: que tales prácticas no eran sostenibles en el largo plazo, y que era necesario echar mano a estrategias más creativas e inteligentes para alcanzar un crecimiento sostenido.
Para crecer, hay que vender más. Y para vender más, hay que ganar la lealtad de los clientes produciendo lo que éstos quieren comprar. Y para saber qué es lo que los clientes quieren comprar, primero hay que aprender a escuchar y entender sus deseos y motivaciones.
En otras palabras: para un crecimiento sobresaliente y sostenible, es imperativo adoptar una estrategia "cliente-céntrica" capaz de ubicar al cliente en el centro del universo corporativo.
¿Qué es, pues, una empresa "cliente-céntrica"?
Como su nombre lo indica, es una empresa que funciona sobre la base de la construcción de un puente que permita una mejor y más profunda comunicación con sus clientes.
La clave de toda la estrategia cliente-céntrica consiste en ir ganando lealtad mediante un fluido intercambio de ideas entre clientes y los encargados del diseño de soluciones a sus necesidades. Una empresa cliente-céntrica no vende productos, sino que proporciona soluciones. En estas compañías, los productos no son definidos por la gerencia, sino por los propios clientes.
En principio, la idea de construir una empresa cliente-céntrica parece de fácil ejecución, sobre todo si nos quedamos en la superficie del concepto. Sin embargo, y como pasa siempre con estas cosas, el problema no está en la definición sino en su eficaz implementación.
Como bien indica Alfred Chandler en su libro Strategy & Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge: MIT Press 1962), toda nueva estrategia exige una estructura organizacional específicamente diseñada para apoyarla. Y esto va mucho más allá de un simple cambio cosmético o de la designación de un gerente de relaciones con los clientes.
Hace algunos años tuve la oportunidad de asesorar al recientemente designado CEO de un importante grupo financiero del Reino Unido. El trabajo consistía en la identificación de las principales áreas sobre las que habría que actuar a fin de asegurar la exitosa implementación de la estrategia "cliente-céntrica" que el nuevo ejecutivo pretendía introducir en la organización.
Tras algunas semanas de trabajo, el cuadro de situación no podía ser más claro: la nueva estrategia, si bien inteligentemente concebida, no podría ser implementada con éxito si no se desmantelaba la compleja red de gerentes de producto que, durante las últimas dos décadas, había tomado el control de la oferta de productos y servicios de la firma.
Sin duda se trataba de una sugerencia drástica y de muy profundas consecuencias para la organización. Se proponía abandonar por completo una cultura "producto-céntrica" donde los gerentes de producto eran amos y señores indiscutidos, por otra que privilegiaba a las áreas con capacidad para contactarse e interpretar las necesidades de los clientes.
Era evidente que sin el restablecimiento de una gerencia de marketing centralizada y poderosa, capaz de neutralizar el poder y autonomía que hasta ese momento habían disfrutado los gerentes de producto, no habría posibilidad alguna de implementar exitosamente la nueva estrategia.
Esto, junto con un reentrenamiento del personal de contacto y la habilitación de más y mejores canales de comunicación entre la clientela y las distintas áreas de la organización, permitiría generar las condiciones ideales para el desarrollo de la cultura "cliente-céntrica" imaginada por el nuevo CEO.
En definitiva, el diseño de una empresa cliente-céntrica requiere tanto de un claro plan estratégico como de un diseño organizacional adecuado para tal desafío. En general, esto implica la introducción de profundos cambios, llegando incluso a redefinir la estructura de poder dentro de la compañía.
Como en el caso del ejemplo, la clave puede pasar por la redefinición del rol de la gerencia de marketing, la habilitación de nuevos canales de comunicación entre esta y la clientela, y el aumento de la capacidad de maniobra del personal de contacto con vistas a lograr una apreciable mejora en la gestión de soluciones ante los diversos problemas que pudieran llegar a presentarse.
Jorge Fantin, Consultor especializado en dinámica estratégica y profesor de Conducción Estratégica en la Escuela Superior de Guerra
Las presentaciones en PowerPoint están omnipresentes en la vida corporativa. La mayoría sólo aburre al auditorio. Veamos algunos tips para una presentación efectiva.
Una hora sentado en un auditorio viendo como un expositor pasa una tras otra sus 200 transparencias de PowerPoint puede ser un gran desafío. Los presentadores más afortunados reciben sus primeros bostezos y chirridos de asientos a los 20 minutos de exposición. La mayoría no llega a tanto.
De hecho, muchos creen que el PowerPoint debería ser desterrado de las oficinas corporativas. Al fin y al cabo, alegan algunos, lo que puede comunicarse con PowerPoint también puede comunicarse sin él. Sin embargo, estas presentaciones se ha convertido en una costumbre tan arraigada que ya resulta casi imposible de eliminar.
Pero no todo está perdido. Según un artículo de Fast Company, aunque no pueda evitarse recurrir al PowerPoint, al menos pueden implementarse algunos tips para mejorar las presentaciones (o al menos, hacerlas más tolerables).
1) Ponga un límite al número de diapositivas
No es extraño que una presentación de media hora contenga unas 30 o 40 transparencias. Es demasiado. Póngase en el lugar del público. ¿A usted le interesa permanecer media hora sentado escuchando a una persona leer el texto sobre las diapositivas? En estos casos, mejor enviar la presentación por email. Para una exposición de media hora, 10 slides deberían ser más que suficientes.
2) No sobrecargue de información las transparencias
El texto de las slides debe ser corto y conciso. No utilice frases completas. Sólo señale algunos ítems que usted desarrollará verbalmente.
3) Asegúrese de que el texto sea legible
Un error común en muchas presentaciones es elegir un tamaño de letra demasiado pequeño. Usted se dará cuenta pronto del error. Seguramente, a los pocos minutos de exposición, escuchará un murmullo de los que están sentados en el fondo. "¿Qué dice ahí?", preguntará uno. "Yo tampoco veo", contestará el de al lado. Para evitar estos inconvenientes, el tamaño del texto jamás debería ser menor a los 20 puntos.
4) No abuse de los "efectos especiales" del PowerPoint
No se olvide de que el PowerPoint no es un programa de edición de efectos especiales desarrollado para Hollywood. No intente impresionar a la audiencia con los efectos. Mejor evitar la contaminación visual y utilizar efectos cuando realmente sean necesarios para la exposición.
5) ¿Conocía la letra B?
Mucha gente no lo sabe. Pero apretando la letra B, la imagen se pone negra. Esto es fantástico si se origina un debate en el auditorio. Usted puede apagar la imagen para evitar que el público se distraiga con la imagen proyectada. Luego, vuelve a apretar la B y retoma la exposición desde donde la había dejado.
6) No use puntero laser
El uso de un puntero laser suele no ser buena idea. En la mayoría de los casos distrae al auditorio. Y, en casos más extremos, amplifica el temblor de su mano y lo vuelve evidente para todos. En definitiva, el laser no es para nada recomendable si usted no quiere que el auditorio sepa que está nervioso.
¿Puede una empresa triunfar en un negocio que no conoce? Existen métodos para evaluar la relación entre las propias habilidades y las claves del éxito en nuevos mercados. Un dato a tener en cuenta antes de embarcarse en un peligroso viaje a lo desconocido.
Los ejecutivos de grandes corporaciones seguramente utilizan la Matriz de Boston Consulting Group (Matriz BCG), una muy conocida y consabida herramienta para gestión de un portafolio de negocios.
Es interesante recordar que dicha herramienta estratégica fue gestada en la década del '70 para Norteamérica, en condiciones de mercado cuasiperfectas y en crecimiento. Para quienes no están tan familiarizados con esta herramienta, la Matriz BCG tiene por objeto forjar el equilibrio de una cartera de negocios respecto a la relación entre la cuota de participación de mercado y el crecimiento de dicho mercado.
En muchos casos, esta técnica de planificación de los portafolios se ha vuelto más que una mera herramienta estratégica para ayudar a los CEOs a dirigir sus recursos corporativos hacia oportunidades más rentables. La Matriz BCG se ha transformado riesgosamente en la base de la estrategia corporativa en sí misma.
A través de esta herramienta, se ha pretendido reforzar el círculo virtuoso de crecimiento y diversificación, creyendo de este modo ayudar a los directivos a corregir errores en la diversificación de negocios, guiándolos en la desinversión de negocios débiles y en la inversión en el mix de negocios con diferentes características estratégicas, balanceando así el portafolio y asegurando el crecimiento de la organización.
Ahora bien, ¿si esto es tan así, pueden surgir problemas? Por supuesto. Muchos directivos han encontrado que varios negocios no encajan fácilmente en la "familia" de negocios de la empresa.
Ha sido (y es) muy difícil para muchos directivos con amplia experiencia en "negocios maduros" en un sector particular de la industria el dirigir en forma efectiva los negocios adquiridos por la organización en sectores nuevos, dinámicos y totalmente no familiarizados con los mismos.
¿Es entonces fácil manejar la gestión de los negocios que no se conocen? Seguramente no lo es. Tanto que en muchos casos, las organizaciones deciden desinvertir en ese negocio por no "entenderlo". En otros casos, seguir adelante con negocios poco familiares, puede socavar valor de la organización.
El mismísimo Henry Mintzberg ha enfatizado la importancia de la experiencia y conocimiento profundo de los negocios que se manejan; y ha criticado la delgadez y falta de vida en los mismos.
Por otro lado, Hayes y Abernathy ya en 1980, advirtieron que los portafolios diversificados en diversas industrias y negocios eran apropiados para el manejo de bonos y acciones pero no lo eran para las corporaciones que manejan bienes y/o servicios de otra naturaleza.
Por lo tanto, propongo considerar como alternativa otra herramienta estratégica: la Matriz de Cartera de Ashridge (su título original en inglés es Parenting-Fit Matrix), desarrollada por Michael Goold y Andrew Campbell del Strategic Management Centre de Ashridge (Reino Unido) en la década del '90.
Goold & Campbell sugieren la construcción de carteras en base a las habilidades relacionadas con los negocios "conocidos", es decir, con los que el equipo gerencial está familiarizado. Así, sugieren concentrarse en un "heartland" o núcleo vital de actividades. De esta forma, pueden construir los portafolios que se ajusten a las habilidades de gestión de la sede central de la organización y a su vez, construir habilidades de gestión adecuadas a su cartera de negocios.
En base a estos dos principios, las organizaciones deberían avanzar a un "fit" (que podríamos traducir como adecuación, ajuste o encaje) en dos dimensiones:
1) El grado en que la empresa matriz tiene una idea suficiente sobre los negocios del portafolio. Así se trata del "fit" entre los factores críticos de éxito (FCEs) de las unidades de negocio y las capacidades relacionadas a recursos y competencias y las características de la empresa matriz.
2) El "fit" entre las oportunidades "parenting" (que podríamos traducir como orientación y guía de la casa matriz) de las unidades de negocio y las capacidades, recursos y características de la casa matriz. Así entonces se trata el cómo los negocios se pueden beneficiar de la casa matriz.
La lógica de estas dos dimensiones es la siguiente: si los factores críticos de éxito de la unidad de negocio se ajustan mal a las características y capacidades de la empresa, los directivos probablemente no comprendan bien el negocio.
Entonces la primera medida del "fit" es evitar problemas. Por ejemplo, British American Tobacco (BAT) adquirió en los '90 a la empresa de servicios financieros, Eagle Star. El "fit" de los FCEs era casi nulo: los FCEs de Eagle Star no se ajustaban bien con las habilidades y características de los directivos de BAT.
Los resultados fueron problemáticos ya que BAT animó a Eagle Star a incrementar su cuota de mercado (estrategia normal en la industria del tabaco) con la consecuencia de que Eagle Star asumió riesgos extras en sus seguros, incurriendo en grandes pérdidas años después.
La adecuación entre las oportunidades de orientación de la casa matriz y las características de la misma está ampliamente relacionada con las ventajas y oportunidades.
La adecuación elevada significa que existe un elevado potencial de valor agregado. Por el contrario, la adecuación reducida significa que hay poco potencial. La oportunidad de parenting (orientación y guía de la casa matriz) es aquella para que el negocio mejore aquello que se pueda explotar mejor con ayuda de la casa matriz.
Como conclusión, podemos notar que esta segunda opción estratégica (Matriz de Ashridge) pueda ser una alternativa interesante a considerar cuando manejamos un portafolio de negocios o bien, debemos decidir acerca de la posibilidad de nuevos negocios para nuestra organización.
En síntesis, no se trata de jugar con las matrices sino en cada situación, plantearse en primer lugar, para qué se la quiere utilizar, y en segundo término, algo más importante aún: tener en cuenta que una matriz es una herramienta y no un fin en sí mismo.
Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK) Association for Project Management UK-. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella
La interacción entre la productividad, el posicionamiento y la logística es la fuente de la competitividad en cualquier organización. En este libro el autor analiza los desafíos que deben enfrentar las empresas para resultar competitivas y cumplir con la creación tanto de valor económico como social. Para ello, propone modelos de evaluación que permitirán a las organizaciones en general, incluidas las empresas del Estado y las ONG, revisar su estrategia competitiva a fin de crear valor sustentable
"Hemos definido a la competitividad como el emergente sistémico de la interacción entre la productividad, del lado de la oferta y el posicionamiento, del lado de la demanda.
Si bien estas dos visiones son a veces opuestas, permiten explicar, definir, fundamentar, mejorar, optimizar el desarrollo de la competitividad. En efecto, estas perspectivas son esenciales para la comprensión, el análisis y la optimización de la competitividad. Pero falta un enlace, un concepto. Falta, especialmente en esta era tecnológico-cognitiva, una dimensión que muchas veces irresponsablemente ha sido relegada tanto en lo estratégico como en lo operativo. Esta dimensión es la de la logística. De ella dependen las dos macrodimensiones que ya mencionamos: la productividad y el posicionamiento.
La logística depende, a su vez, de la circulación física y de la circulación informacional. Es clave comprender este concepto fundamental a la hora de definir la competitividad. La logística, la "tercera dimensión" nos permite comprender la vinculación operativa entre los diferentes elementos del sistema del cluster.
El concepto de competitividad tiene diferentes matices según el tipo de organización de que se trate. Para las empresas, la competitividad es el instrumento que sirve para lograr sus objetivos económicos y mantener esos logros en el tiempo. La creación de valor económico sustentable depende de la capacidad de aumentar el valor en el tiempo. En cambio, para las organizaciones sin objetivos económicos, como una organización no gubernamental (ONG), competitividad significa lograr efectivamente la misión para la que fue creada, por ejemplo, que la gente se cure si está enferma. Se trata, entonces, de la creación de valor social. Hay un tercer tipo de organizaciones, que son las que tienen "dilema de objetivos". La mayoría de las empresas del Estado tienen que orientarse hacia un objetivo no económico, por ejemplo, la sustitución de importaciones, el desarrollo de una región del país o la disponibilidad nacional de una tecnología. Pero no pueden existir si no alcanzan también simultáneamente un objetivo económico. En este caso, la competitividad significa equilibrar estos objetivos y escapar de la ambigüedad.
Creo que tanto las empresas como las ONG deben tender a lograr creación de valor económico y creación de valor social. Éstas son las que logran creación de valor sustentable."
Extraído de la introducción.
Datos del autor:
ALBERTO LEVY es licenciado en Administración, contador público y doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Buenos Aires (UBA). Ha realizado su especialización de posgrado en la Universidad de California y en la Universidad de Harvard. Es Certified Management Consultant por el Institute of Management Consultants de los Estados Unidos y miembro Summa Cum Laude de Sigma Epsylon Omega, la Sociedad de Honor en Ciencias de la Organización. Es académico de número de la Academia de Estrategia y doctor honoris causa de la Universidad de la Empresa, República Oriental del Uruguay.
Título: Liderando en el infierno Editorial: Paidos Autor: Alberto Levy Temática: Management-liderazgo ISBN: 950-12-1097-9 Páginas: 256
Casi 150 metros de altura y dos millones de bloques de piedra (algunos, de 20 toneladas). La altura de la Pirámide de Giza recién fue superada en el siglo XIV. El dato más sorprendente: se construyó 25 siglos antes de Cristo. ¿Cómo se ejecutó esta genial obra del management?
¿Cómo pudo un pueblo antiguo levantar la Gran Pirámide de Giza? La incógnita se vuelve más indescifrable si consideramos que los antiguos egipcios desconocían la rueda, las poleas y las herramientas de hierro.
Ingenieros y arquitectos se han planteado por siglos este interrogante. Dejemos que ellos se preocupen por las cuestiones técnicas. Ocupémonos nosotros de una arista no menos sorprendente: la administración de los recursos necesarios para la erección de la Gran Pirámide.
En nuestra búsqueda, contamos con la ayuda de un informe de la empresa constructora norteamericana Daniel, Mann, Johnson & Mendehall (DMJM), que hace unos años convocó a un grupo de egiptólogos para analizar cómo fue posible tan increíble proeza.
1) Fluctuaciones macroeconómicas
Los expertos de DMJM estiman que la erección de la Pirámide de Giza empleó a un promedio de 13 mil trabajadores (con picos de 40 mil). Sin embargo, se estima que "sólo" unos cinco mil obreros trabajaban full time en el proyecto.
Un inteligente manejo de las fluctuaciones macroeconómicas sirvió para administrar el personal. En efecto, muchos de los trabajadores eran granjeros que se sumaban al esfuerzo de construcción cuando la crecida del Nilo inundaba sus campos.
2) Administración de la supply-chain
Dos millones de bloques de piedra no se consiguen a la vuelta de la esquina. Obtenerlos implicó un enorme esfuerzo logístico de coordinación de los proveedores.
En efecto, además de los miles de trabajadores directamente empleados en la pirámide, otros miles trabajaban en minas dispersas a lo largo y ancho de Egipto en la extracción de piedras y en el transporte hacia el punto de construcción.
A fines de los '70, un experto minero norteamericano estimó que a las 33 minas del estado norteamericano de Indiana, incluso con su moderna tecnología, les llevaría 27 años producir y transportar la cantidad de material necesaria para construir la Gran Pirámide.
3) Condiciones laborales
Algunos especialistas afirman que la gran pirámide fue construida por esclavos que trabajaban hasta morir (literalmente). Sin embargo, los investigadores de DMJM encontraron evidencias distintas.
Al parecer, las condiciones laborales no parecían mucho más duras que las que enfrentan en la actualidad los obreros de la construcción. Los antiguos obreros egipcios trabajaban ocho días de corrido, seguidos de uno o dos días de descanso.
La jornada laboral era de unas cinco horas a la mañana y otras cinco tras el almuerzo. Restando los feriados religiosos, los obreros de la Pirámide trabajaban unos 280 días por año.
4) Política de compensaciones
Egipto no tenía una economía monetaria desarrollada en la época de la Gran Pirámide. La remuneración de los obreros consistía, básicamente, en pan, cerveza, granos, otros alimentos y tejidos. Según las fuentes antiguas, un supervisor ganaba ocho jarras de cerveza y 16 panes por día.
5) Costo total del proyecto
Ahora bien, en base a la cantidad de obreros comprometidos y los datos salariales, los investigadores estimaron el costo total de la Gran Pirámide en 111 millones de jarras de cerveza y 126 millones de panes a lo largo de los 10 años del proyecto.
6) Estrategia de marketing
A esta auténtica proeza del management sólo le faltaba una buena estrategia de marketing. Y los griegos se ocuparon de proveerla. El historiador Herodoto, el sabio Calímaco de Cyrene y el poeta Antípater de Sidón clasificaron a las pirámides entre las Siete Maravillas del Mundo (de hecho, es la única que sigue en pie).
Se trata quizá de unas de las campañas publicitarias más efectivas de la historia. De hecho, las Pirámides siguen siendo el principal atractivo turístico de Egipto y, 45 siglos después de su construcción, siguen generando millonarios ingresos.
¿Hacer cola en una farmacia es lo mismo que en Disney? Diversos estudios demuestran que la percepción de los clientes sobre los tiempos de espera varía según una serie de factores. Así, el prestador tiene la oportunidad de mejorar la calidad de su servicio a bajo costo.
Las colas de espera se producen por desbalances de corto plazo entre la capacidad de la oferta, y el volumen de la demanda. En la entrega anterior hemos descripto el impacto de la gestión de la capacidad del sistema en los tiempos de espera de los clientes.
Típicamente, un sistema altamente utilizado, a menos que diversifique su oferta en muchos servidores (agentes), brindará una pobre calidad de servicio: largas colas, altos tiempos de espera y, por consiguiente, insatisfacción de los clientes. Sin duda, en un entorno de sistema congestionado y pobre calidad de servicio, ampliar y/o gestionar adecuadamente la capacidad de la oferta es la clave para mejorar su performance.
No obstante, existen otras medidas para mejorar la calidad del servicio, que actúan sobre los tiempos de espera percibidos por los clientes. Según diversos estudios experimentales conducidos por el equipo imaginativo de Walt Disney World, en muchos casos se observa una clara disparidad entre estos últimos, y los tiempos de espera reales.
David Maister, autor del libro Managing the Professional Service Firm, definió hace ya varios años lo que se conoce como "la primera ley de la gestión de servicios", representada por la relación: Satisfacción = Percepción Expectativas. Según Maister, si un cliente espera un cierto nivel de servicio, y percibe la calidad de servicio recibida como más alta, será un cliente satisfecho.
Hay dos direcciones entonces sobre las que el prestador puede trabajar para mejorar la calidad del servicio. Por un lado, inducir en el cliente expectativas que puedan ser cumplibles; por el otro, gestionar la percepción de los tiempos de espera. La ecuación anterior es netamente dinámica, y se resuelve ante cada encuentro entre proveedor y cliente. La consistencia de su gestión a través del tiempo también es crítica.
Los estudios de psicología contemporánea en "teoría de la perspectiva" de Kahneman y Tversky también ayudan a interpretar la ley anterior, y justifican la importancia de su gestión. Según esta teoría, la utilidad percibida por los consumidores ante ganancias es menor a la desutilidad proporcional percibida por pérdidas. En otras palabras, si la ecuación anterior arroja un resultado positivo cuantificado por un 5, tendremos un cliente medianamente conforme; pero si el resultado es -5, entonces tendremos un cliente MUY disconforme.
Maister propone ocho principios básicos que las organizaciones pueden aplicar para influir en la satisfacción de sus clientes desde el punto de vista de la percepción de los tiempos de espera:
1) Los tiempos de espera desocupados se perciben como más largos
Por lo tanto, haga que su cliente se desfocalice de la espera, por ejemplo, brindando un ambiente confortable y entretenido.
2) Las esperas previas a la atención son más largas que esperas "en proceso".
Una medida atinada es el desdoblamiento del servicio en etapas. Por ejemplo, en locales de comida rápida, en horas de alto tráfico, algún empleado suele tomar el pedido del cliente en la cola. De este modo, el cliente ya "está atendido", y el posterior tiempo de atención del cajero se reduce.
3) La ansiedad hace más larga las esperas
Informe a sus clientes del estado del servicio. Por ejemplo, la tripulación de un vuelo atrasado informando a sus pasajeros que los vuelos en conexión esperarán la llegada del mismo, o personal de un teatro informando a la gente en la cola que la función no comenzará hasta que todo el público haya ingresado.
4) Las esperas inciertas son más largas que esperas informadas
En otras palabras, comunique a sus clientes del tiempo de espera estimado, y mejor aún, sobreestime levemente ese tiempo.
5) Las esperas inexplicadas son más largas que esperas explicadas
En general, los clientes serán más tolerantes frente a esperas justificadas. De allí la inconveniencia de tener a la vista del público agentes desocupados, o al menos ociosos desde la percepción de los clientes (por ejemplo, empleados bancarios realizando arqueos de caja). Esto hace "inexplicable" la espera, ya que los usuarios estarían esperando más de lo estrictamente necesario.
6) Las esperas injustas son más largas que las esperas justas
Naturalmente, la política mejor percibida como justa es la que sigue el orden de llegada de los clientes. Según el contexto, servicios especiales que alteran el orden de llegada, destinados a clientes premium, pueden no ser aceptados como "justos" por los clientes comunes. Por esta razón, puede ser conveniente separar físicamente a diferentes tipos de clientes en el lugar de prestación del servicio, de tal manera de disimular las alteraciones al orden de llegada.
7) Cuanto más valioso el servicio, más se estará dispuesto a esperar
Un buen ejemplo de esta idea es la ansiedad de los pasajeros al desembarcar de un vuelo. Después de haber estado horas sentados, la impaciencia frente a pocos minutos extra que puede tomar el estacionamiento de la aeronave en la terminal es notable. El punto, por supuesto, es que el servicio (en este caso, el vuelo), está concluido, y ya no ofrece valor agregado al pasajero. Algo similar puede verificarse en el checkout de hoteles.
8) Las esperas de individuos aislados son más largas que las esperas grupales
Después de todo, las colas también constituyen ámbitos sociales. Los sitios de espera de Disney, donde se anticipa a través de televisores escenas del juego al que se accederá, ayudan a crear un espacio comunal entre los participantes. El riesgo de este principio es, por supuesto, la irritación colectiva. Empresas ferroviarias argentinas pueden dar cuenta de ello.
A modo de conclusión, quisiera enfatizar la idea del primer párrafo: Claramente, en sistemas congestionados, la mejora de la calidad del servicio se obtiene mediante el incremento de la oferta, para poder hacer frente a un alto volumen de demanda.
El management de la percepción induce en todo caso un efecto de segundo orden en la espera de los clientes, en general a un bajo costo. No obstante, la comprensión desde el punto de vista del management de los aspectos psicológicos de la espera puede tener un impacto importante en la satisfacción de los clientes.
Gustavo Vulcano, Profesor-investigador de la Leonard Stern School of Business, New York University, U.S.A.; y de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires, Argentina.
Los medicamentos no sólo tienen efectos para el ser humano, sino también para animales y vegetales. Las plantas de depuración no pueden filtrar todos las sustancias activas. El problema es una bomba de tiempo.
¿Qué pasaría si millones de seres humanos enfermaran de gripe en un país? Ningún problema. Todos podrían tomar un medicamento. Por ejemplo Tamiflu. Pero el remedio no quedaría en su cuerpo, sino que gran de parte de él sería eliminada de forma natural y pasaría a las aguas. Éstas son tratadas, pero, no obstante, una buena parte de la sustancia llegaría igualmente a los ríos.
Lo suficiente como para que la mayoría de las aves que beban esa agua no enfermen de gripe. La mayoría. Y ése es el problema. Las que sí enfermen habrían desarrollado en sus cuerpos virus resistentes al Tamiflu: la siguiente epidemia de gripe sería mortal, también para el ser humano.
El problema es ignorado hasta ahora por la industria farmacéutica. Ya sean analgésicos, antibióticos o antidepresivos, los medicamentos aparecen en las aguas en creciente concentración, amenazando la salud de peces, algas y otros seres vivos, informa la revista alemana científica ZEIT Wissen en su última edición.
Diclofenac en las truchas
Recientemente, un grupo de científicos realizó una prueba, cuyos resultados son difíciles de creer, si no fuera porque son ciertos. Simplemente midieron la concentración de cocaína en el Rin antes y después de pasar frente a la ciudad de Düsseldorf, pudiendo calcular incluso la cantidad que se consume en la ciudad, aunque en este caso, en forma ilegal. Los volúmenes fueron alarmantes.
También los primeros resultados con respecto a diclofenac, la sustancia activa del analgésico Voltaren, son preocupantes. En Alemania se constató que la concentración es tal que puede provocar daños en los riñones de las truchas. En Suiza se detectaron truchas con el sistema inmunológico debilitado, y ello con concentraciones de diclofenac ya corrientes en las aguas superficiales.
Restos de medicamentos alcanzan hoy ya concentraciones similares a las de los pesticidas utilizados en la agricultura: un cocktail fatal. Entre esas sustancias se cuentan por ejemplo hormonas sintéticas, por ejemplo EE2, la sustancia activa de las píldoras anticonceptivas. Los expertos suponen que el retroceso en la concentranción de esperma en los hombres y la pubertad que comienza cada vez más tempranamente en los niños pueden ser un efecto de la omnipresencia de las hormonas femeninas.
Nadie sabe nada
De muchas medicamentos, nadie sabe nada: faltan métodos para comprobar su existencia. Unas 180 sustancias activas pueden ser identificadas actualmente, en circulación se hallan unas 3000. Menos clara aún es la situación con respecto a los procesos de desintegración y nuevas combinaciones de sustancias en el cuerpo humano, cuyos efectos pueden potenciarse.
Un país ha acometido en el ínterin el problema: Suecia. Los suecos estudian sobre todo las sustancias que se enriquecen en los tejidos vivos. Y desarrollaron un índice para medir la concentración de medicamentos en las aguas: el PTB, que significa "Persistencia, Toxicidad y Bioacumulación".
Sobre la base de ese índice crearon luego una escala de 0 a 9. La idea es marcar cada medicamento con un PTB. Entre dos medicamentos con efectos iguales, el médico debería recetar entonces el que tenga el menor PTB. Ello no soluciona del todo los problemas, pero es un paso adelante. A largo plazo, la industria farmacéutica no tendrá alternativa a desarrollar medicamentos "degradables". El tiempo apremia.
Algo a corto plazo, muy práctico y que todos podemos hacer: cuando no necesite más restos de medicamentos, no los arroje a la basura, ni menos al excusado. Llévelos a la farmacia, para que sean eliminados de forma segura.
Bob Astles vive actualmente en Wimbledon, Inglaterra. Para muchos ugandeses, el militar británico fue responsable de muchos de los excesos del régimen. Sin embargo, no está claro exactamente hasta dónde llegó su accionar.
La película "El Último Rey de Escocia", estrenada la semana pasada en Chile, cuenta la historia de Nicholas Garrigan, un joven médico escocés que viaja a Uganda a hacer servicio social y termina siendo el doctor personal y asesor del dictador Idi Amin Dada.
Según afirma la cinta, la historia está basada en hechos reales. Y aunque Garrigan nunca existió, sí lo hizo Bob Astles -en quien está basado el personaje-, un militar británico que viajó a África buscando aventura y se convirtió en mano derecha del dictador ugandés.
Astles nació en Ashford, Reino Unido, en 1924. Al igual que Idi Amin, sirvió en el ejército británico, donde alcanzó el rango de sargento. Pero para Bob Astles, la vida militar no fue suficiente. A los 21 años decidió dejar el uniforme y partir a África a buscar riqueza y emociones. Su primer trabajo en Uganda, entonces bajo dominio británico, fue el de capataz en una construcción. Con lo que ganó ahí, inició un proyecto que cambiaría su futuro: creó una aerolínea privada, la que pronto se convertiría en la favorita de los militares y políticos del país.
Tiempos complejos
Uganda vivía en ese momento tiempos complejos. El imperio británico estaba llegando a su fin, y de a poco las colonias empezaban a buscar la independencia. El turno de Uganda llegó en 1962, y el de Astles también. El militar británico, ya conocido en las altas esferas del país, dio todo su apoyo a Milton Obote -quien lideró la independencia de Uganda- e incluso trabajó en su gobierno.
Todo funcionó sobre ruedas para Astles hasta 1971, cuando Idi Amin, entonces jefe del estado mayor de las Fuerzas Armadas, derrocó a Obote. Astles fue a parar a prisión donde, según declaró posteriormente, fue encadenado e interrogado brutalmente durante cuatro meses.
Sin embargo, al salir en libertad, Astles no tuvo problemas en cambiar de bando. Aunque Idi Amin había nacionalizado su compañía aérea, el británico siguió al mando de la empresa, y se convirtió en uno de los pilotos favoritos del nuevo dictador, que aparentemente se dio cuenta de lo conveniente que podía ser para su imagen internacional tener como asesor a un ex militar británico.
Astles pasó así a ser su consejero de asuntos británicos y jefe del escuadrón anticorrupción, un puesto que le granjeó la suspicacia y temor de todo el país. Mientras Astles llamaba "Su Excelencia" a Idi Amin, éste se refería a él como "mayor". Los ugandeses, en cambio, hablaban del británico como "la rata blanca", o como "el segundo hombre más odiado" de la nación.
No está claro exactamente hasta dónde llegó Astles durante los años que pasó como parte del círculo íntimo de uno de los dictadores más crueles y excéntricos de la historia. Luego de la caída de Idi Amin, el militar británico fue llevado a juicio por cargos que iban desde asesinato y corrupción, hasta haber robado una bolsa de ropa interior de mujer. Nunca se pudo probar nada. Después de pasar seis años y medio en la cárcel, fue dejado en libertad y dejó Uganda rumbo a Wimbledon, Inglaterra, donde vive ahora.
"Muchas personas lo culpan a él de muchas de las cosas que salieron mal en Uganda, como de ordenar la muerte de los profesionales del país, o la creación de varios métodos de tortura", dice a "El Mercurio" una política ugandesa que actualmente vive en Estados Unidos y que solicitó anonimato.
Además, su posición hace difícil desvincularlo de los excesos del régimen. Astles "fue un cercano confidente de Idi Amin y hacía todo lo que él le pedía", dice a este diario una analista británica familiarizada con el tema y que también pidió reserva de su nombre. "Ellos se convenían mutuamente", agrega.
En una entrevista ofrecida hace unos años a Giles Foden, el autor del libro homónimo en que está basada la película "El Último Rey de Escocia", Bob Astles niega todos los cargos que se levantaron en su contra y dice haber sido un chivo expiatorio. El británico afirma que sólo se quedó en Uganda por miedo y para velar por la seguridad de sus empleados.
Sin embargo, en la entrevista, Foden le pregunta qué le pareció trabajar con Idi Amin. "Me encantaba. Cuando mi 'ministro' me pedía hacer algo, yo lo hacía. Y lo haría de nuevo. Definitivamente", fue la respuesta.
"Personas como Bob Astles no tienen principios. A él realmente no le importaba lo que pasaba en Uganda, por lo que le decía a Amin lo que él quería escuchar", dice la política ugandesa.
El "carnicero de África"
Idi Amin Dada fue uno de los dictadores más salvajes del siglo 20. Conocido como el "carnicero de África" y "aprendiz de Hitler", en sus ocho años en el poder (1971-1979) unas 300 mil personas fallecieron víctimas de los excesos del régimen que implementó en Uganda, aunque otros cálculos cifran la cantidad de muertos en 500 mil o incluso 800 mil.
Idi Amin fue conocido mundialmente por su crueldad llena de excentricidades. Solía torturar por su propia mano a sus opositores, cuyos cuerpos luego tiraba a las aguas del lago Victoria para que fueran devorados por cocodrilos. Reconoció haber comido en más de una vez carne humana, aunque, según él, debió dejarla porque "era muy salada".
En abril de 1979, una fuerza conjunta de exiliados ugandeses y el ejército de la vecina Tanzania lo derrocaron. Él huyó a Libia y luego a Arabia Saudita, donde falleció en 2003.
Su lucha contra el cambio climático lo tiene de vuelta, con nominaciones al Oscar y al Nobel incluidas. Esta noche, el teatro Kodak de Los Angeles será el centro del interés mundial. Allí se entregarán los Premios Oscar, que reúnen a lo más granado del jet set estadounidense, y que en esta edición tendrá en su "alfombra roja" a un protagonista especial, el hombre de moda en los círculos alternativos de EE.UU.: el ex Vicepresidente demócrata Al Gore, quien vendrá a Chile en mayo próximo.
El candidato, quien perdió la polémica elección del 2000 frente a George W. Bush, está de vuelta en el primer plano, y las luces y flashes lo adoran. Poco queda de aquel seriote y poco carismático político con apariencia de profesor: ahora aparece en programas cómicos, como "Saturday Night Live", y llena estadios con sus conferencias.
La culpa es de la preocupación por las posibles consecuencias del calentamiento global, pues la lucha para frenar tal amenaza tiene a Gore como su estandarte.
Justamente, "An Inconvenient Truth" ("Una verdad incómoda"), el documental donde él explica en una especie de "clase magistral" las fatales consecuencias que tendrían los cambios en el planeta, fue nominado en la categoría de Mejor Documental por la Academia, con serias posibilidades de ganar el galardón.
No sólo eso. Durante enero, Al Gore recibió otras dos nominaciones importantes: al Nobel de la Paz y al Premio Príncipe de Asturias por su contribución a nivel global.
Además, fue presentador en los Premios Grammy y hace dos semanas anunció un megaconcierto mundial para el 7 de julio con el fin de concientizar a la gente sobre el cambio climático, llamado "Live Earth".
Incluso esta noche, Gore tendrá doble protagonismo: no sólo estará en el teatro Kodak como nominado, también será parte de la variopinta lista de presentadores, acompañado en el escenario por Jack Nicholson y Meryl Streep.
Sin duda, Al Gore vive su mejor momento desde aquella dolorosa derrota frente a Bush. Pero la pregunta es: ¿qué quiere lograr? Para algunos, la respuesta es obvia: cerrar aquel capítulo pendiente y postular a la Casa Blanca el 2008. O, al menos, eso es lo que muchos querrían para él.
Protagonismo
"¡Corre, Al, corre!". La rogativa para que Gore presente su candidatura viene nada menos que de la revista "Rolling Stone", la que durante enero publicó un reportaje donde prestigiosos analistas demócratas señalaban que él era "el" hombre.
"Si quisieran encontrar al candidato perfecto para el 2008, sería difícil que alguien fuera mejor que él. No apoyó la guerra en Irak, tiene experiencia tanto en el Senado como en la Casa Blanca, ha sido uno de los mayores críticos de Bush y, además de ser el líder de la crisis más urgente que vive el planeta, es una celebridad de Hollywood", eran los elogios vertidos en el artículo.
Hasta el minuto, Gore se ha mantenido al margen, señalando que "no tiene intenciones" de incluirse en la carrera presidencial. "No puedo imaginar en qué circunstancias competiría por la Casa Blanca de nuevo", afirmó la semana pasada en una entrevista a la BBC, repitiendo lo que ha señalado en los últimos meses, aunque se ha cuidado de no descartarlo por completo.
Sin embargo, el ex Vicepresidente tiene una potente "carta bajo la manga" si quisiera intervenir en la contienda: su agenda de alto nivel, que incluye eventos tan atípicos como conciertos, los Oscar y, eventualmente, el Premio Nobel.
Ruy Teixeira, analista del Centre for American Progress, señala a "El Mercurio" que estas actividades le podrían ayudar. "Gore está en mucho mejor posición para ser candidato ahora que lo que estaba después de ser derrotado por Bush. Parte de ese cambio tiene que ver con su protagonismo en la lucha contra el calentamiento global", dice.
A pesar de que no se ha postulado formalmente, Gore tiene un apoyo de un 14 por ciento para ser el candidato demócrata, según la encuesta de febrero de la firma Gallup, en una posición lejana a la de Hillary Clinton y Barack Obama, pero superior a la de John Edwards.
Mientras tanto, sitios de internet como www.algore.org, están reuniendo firmas para solicitarle que se presente.
Pero Karlyn Bowman, miembro del conservador American Enterprise Institute, duda de que los estadounidenses lo quieran de vuelta: "Su apoyo no es fuerte. Creo que la mayoría piensa que él ya tuvo su oportunidad y no están dispuestos a darle otra", afirma a este diario.
Al Gore aún se mantiene ajeno a ello. Proyecta lanzar un nuevo libro, titulado "The Assault of Reason", y seguir dedicando tiempo a lo que afirma que es su "verdadera campaña", la lucha contra el calentamiento global.
Pero de todas maneras, la atención del teatro Kodak cuando se presente al ganador del Mejor Documental estará puesta en el clásico anuncio: "And the winner is...". Lo que para muchos actores y productores es el final de su campaña, para Al Gore podría ser sólo el comienzo de otra nominación, con tantas luces y glamour como la del Oscar: su candidatura a la Casa Blanca.
¿Candidato en las sombras?
A pesar de las continuas negativas de Al Gore, muchos apuestan a que su estrategia es incorporarse a la pelea electoral a fines de año, evitando desgastarse en la interna demócrata. A comienzos de febrero, la agencia AP informó que ex colaboradores de Gore en el 2000 se reunieron para conversar acerca de su posible candidatura para el 2008, y hace dos semanas, el periódico "New York Observer" afirmó que podría anunciar su campaña en septiembre, citando fuentes demócratas. "Es arriesgado señalar que Gore decidió ser candidato, pero todo hace pensar que él quiere mantener la opción", señalaba.
APUESTAS
LA CASA británica Ladbrokes pagará 66 veces lo apostado si Al Gore gana el Oscar y ocupa su discurso para anunciar que será candidato presidencial para las elecciones de 2008.
Alvin Toffler, quien en 2001 estuvo en Chile, afirma que se puede crear riqueza en cualquier punto del globo. El futurista señala que en la sociedad del conocimiento uno de los principales problemas es la desincronización del cambio y que mientras el mundo de los negocios se adapta a gran velocidad, otras instituciones, como la educación, se mueven a un ritmo 10 veces más lento.
El dinero está en el aire, podría ser un título bastante más atractivo y tanto o más preciso que el del último libro del futurista Alvin Toffler.
Junto a su esposa Heidi lanzó recientemente "Riqueza revolucionaria: Cómo se creará y cómo cambiará nuestras vidas", en el cual plantea que ya no sólo importa la economía monetaria -recursos naturales y capital-, sino que en la generación de riqueza el conocimiento será la clave.
"La economía convencional trata sobre la escasez, en cambio el conocimiento es inagotable. Si una persona usa una herramienta, otra no puede usarla al mismo tiempo, pero ambos sí pueden utilizar simultáneamente el mismo conocimiento", sentencia el autor de "El shock del futuro" y "La Tercera Ola".
En esta nueva economía cobrarán cada vez más importancia los "prosumidores", porque en el mundo que él plantea somos tanto consumidores como productores. Es algo semejante al "hágalo usted mismo" pero mucho más generalizado.
"Cada vez más compañías de la economía del dinero están externalizando la mano de obra al pedirles a los clientes que realicen labores que solían hacer los empleados. Por ejemplo, al usar cajeros automáticos o emitir pasajes de avión por internet. Nos dirigimos, entonces, hacia una explosión de trabajo sin remuneración".
En esta entrevista Toffler se refiere además de la educación, a los cambios en el empleo y a China.
-¿Cómo está afectando el sistema basado en el conocimiento, lo que usted llama en el libro los "profundos fundamentos" de la creación de riqueza?
"En dos formas fundamentales. En primer lugar, estamos dejando atrás el tiempo impersonal de la sociedad industrial masiva y estandarizada, donde todo el mundo trabaja de 9 a 5. Ese tiempo es homogéneo.
"Ahora vemos la llegada del tiempo irregular, personalizado. La nueva tecnología reduce los costos de la variedad, que había socavado la producción a gran escala y permite la producción de nicho. El tiempo del siglo XXI será flexible".
-¿Cuál es la segunda forma?
"En segundo lugar, cuando se aceleran los cambios en tecnología, por definición se acelera la velocidad con la que el conocimiento se vuelve obsoleto. El tiempo y el rápido desmoronamiento del conocimiento están muy relacionados en la sociedad de la información.
"En el pasado, tanto las verdades como las falsedades perduraban por siglos, sin ser puestas en tela de juicio. Ahora, por el contrario, gran parte de nuestra toma de decisiones se basa en hechos que podrían cambiar mañana o ya están obsoletos".
-¿Qué tipo de problemas produce esta diversificación y aceleración del tiempo?
"Uno es la desincronización; "el choque de velocidades" entre el antiguo sistema masivo y la nueva diversidad que se exige a las instituciones basadas en el conocimiento.
"Uno de los mayores choques se produce hoy con la enseñanza estandarizada, diseñada originalmente para convertir a hijos de agricultores en obreros industriales, de acuerdo a los requisitos y ritmos de una sociedad masiva. La educación está entre las instituciones más lentas en adaptarse al nuevo sistema de riqueza.
"Si usted fuera un policía al costado del camino monitoreando la velocidad de los autos que pasan, tomaría el tiempo del auto de los negocios, área que cambia rápidamente bajo presiones competitivas e iría a 160 kilómetros por hora. Pero el auto de la educación, que supuestamente está preparando a nuestros jóvenes para el futuro, va a sólo 16 kilómetros por hora.
"No se puede tener una economía exitosa con ese grado de desincronización".
-No hay sólo inercia institucional, sino también oposición política activa a este nuevo régimen de velocidad. Basta mirar a los estudiantes franceses que se rebelaron porque le temen a la precariedad que una nueva ley laboral podía introducir.
"Es una batalla entre aquellos que se benefician con el antiguo sistema y los que se benefician con el nuevo.
"Sin embargo, para Europa, esto es sólo un síntoma de un problema más grande. Mientras el sistema de riqueza revolucionaria se trata de descentralización, nichos, flexibilidad y devolución a un poder conectado y distribuido, los líderes de Europa están tratando de construir un megaestado con sede en los grises ministerios de Bruselas".
-¿Es decir que los grandes países europeos se irán quedando cada vez más atrás?
"Los europeos tienen instituciones y sociedades que se mueven muy lentamente. Y están orgullosos de eso, lo que está bien, pero se pagará un precio. Los estados como Francia, Alemania e Italia están cayendo en una relativa decadencia detrás de los estadounidenses y los asiáticos, de paso más veloz y quienes se ven impulsados hacia el futuro no sólo por la competencia empresarial, sino también por la tentación de las nuevas oportunidades creadas por la economía del conocimiento. Son los estados pequeños, como Finlandia o Irlanda, los que están sincronizados con la revolución ahora en marcha".
-¿Qué hay de los cambios que produce la globalización en la generación de riqueza?
"Actualmente los nuevos sitios de riqueza están en todas partes; globalización y outsourcing son parte del dialecto, pero no están "en ninguna parte".
"La difusión de tecnología, capital y habilidades significa que se puede crear riqueza en cualquier punto del globo. Ahora, la ventaja comparativa está más en un conjunto de habilidades que en recursos naturales o bienes de capital".
"Antes, el estado de Indiana en Estados Unidos, trataba de atraer empresas haciendo alarde de sus depósitos de piedra caliza y de mano de obra no sindicalizada; ahora publicita sus universidades y atracciones culturales".
"A este "en ninguna parte" hay que agregarle el ciberespacio. Por supuesto eBay, Amazon.com y otros tienen sus servidores ubicados en un espacio geográfico en alguna parte, pero ganan su dinero en la zona intangible de las transferencias electrónicas. Kenichi Ohmae, experto japonés en administración, llama al ciberespacio "el nuevo continente", donde exploradores empresariales están buscando -y haciendo- sus fortunas.
"Los satélites de posicionamiento global (GPS) actualmente son fundamentales para sincronizar el tiempo de precisión y series de datos para todo, desde una llamada de teléfono celular hasta un retiro de un cajero automático.
"Los satélites meteorológicos pueden aumentar la productividad agrícola y entregar una alerta temprana de desastres inminentes a través de predicciones más precisas.
"Con el tiempo, estos satélites estarán disponibles para todos, difundiendo la riqueza. Argelia, Pakistán y Nigeria ya han adquirido microsatélites que pesan menos de 50 kilos, lo que hace que su lanzamiento no sea caro".
-¿Cómo afectará todo estonuestra vida personal y cómo cambiará, en particular, a la familia?
"La familia ha estado evolucionando durante el último siglo a velocidades sin precedentes históricos. Ésta no ha muerto, pero los formatos se han diversificado. Estamos a punto de aceptar las uniones civiles homosexuales, si no el matrimonio. Hay madres solteras, parejas que no se casan o que se casan y no tienen hijos. También hay padres y madres en matrimonios sucesivos. La monogamia no desaparecerá, pero la poligamia tal vez logre mayor aceptación".
"Asimismo, muchas funciones volverán a la casa. La educación en el hogar va en aumento en Estados Unidos. Una gran parte de los niños no aprendió a utilizar un computador en el colegio, sino en su casa. Los padres trabajarán cada vez más en el hogar, al menos por media jornada".
-¿Se transformará entonces la forma de trabajar?
"Tal vez veamos el fin del empleo como tal. El "empleo" no siempre ha estado ahí. La relación regularizada entre un trabajador y un empleador, generalmente basada en el número de horas que se pasan haciendo alguna labor por un sueldo regular, es una invención histórica reciente. La mayoría de nuestros antepasados nunca tuvo un "empleo". Se tenían esclavos o sirvientes contratados quienes principalmente trabajaban de acuerdo a las estaciones del año, no del reloj.
"Lo que estamos viendo ahora es un cambio de las relaciones de "empleo" formalizadas a los acuerdos individualizados. Uno puede formar un equipo para un proyecto, disolverse y luego reagruparse con otras personas para otro emprendimiento. Pueden trabajar juntos como familia en casa, igual como antes de la revolución industrial. Al igual que la familia, la experiencia de trabajo se diversificará muchísimo, tanto en lo que se hará como en dónde se hará.
La estrategia de dos vías de China
-La mayoría de los pronósticos sobre China parten de una proyección lineal de su rápido crecimiento actual. ¿Cree que es correcta esa percepción?
"La extrapolación en línea recta es el camino más seguro para equivocarse. Esto es especialmente cierto con respecto a China. En algún momento en los próximos 20 años las probabilidades de que haya un levantamiento social significativo que ponga en duda todas esas proyecciones son altas. Por cierto, el nuevo régimen en China bajo el Presidente Hu Jintao ha considerado las 74 mil insurrecciones oficialmente reconocidas en 2005 sólo como una señal de advertencia de que la corrupción, la desigualdad y los problemas ambientales hay que abordarlos más temprano que tarde".
"El liderazgo chino, al mismo tiempo, comprende la necesidad de avanzar hacia un sistema basado en el conocimiento de tercera ola si quiere tener éxito. De hecho, han revolucionado la forma secuencial en la que acostumbrábamos a pensar sobre el desarrollo; primero agricultura, luego industria, después alta tecnología. Los chinos están avanzando al desarrollar simultáneamente tanto una sociedad industrial como una de la información".
"Sí, se están convirtiendo en la "fábrica del mundo" con su mano de obra barata, pero no van a esperar a ser una sociedad industrial antes de entrar en la tercera ola".
"Esta estrategia de dos vías ya ha producido una de las infraestructuras de telecomunicaciones más avanzada del mundo".
"Los chinos han invertido enormemente en investigación y desarrollo, se titulan cientos de miles de ingenieros al año".
"En resumen, los líderes están absolutamente conscientes de que la aceleración misma es un arma crítica de desarrollo. Para ganar, tienen que permanecer en la delantera del juego. India captó esta estrategia de desarrollo de dos vías y está siguiendo el ejemplo".
Pese a que el país sigue entre las 20 naciones más transparentes del mundo, 41% de las compañías chilenas afirman haber sido estafadas en los últimos dos años.
La imagen de país transparente poco a poco se está alejando de Chile. Las irregularidades en Chiledeportes y las denuncias de Lan sobre los intentos de cohecho por parte de funcionarios de impuestos internos son algunos de los casos más recientes. A ello se suma el estancamiento del país en el índice mundial de percepción de corrupción -con 7,3 puntos de un total de 10, igual que en 2005- que fue interpretado por muchos como un retroceso.
En la versión local del estudio Global Fraud Survey, realizado por la consultora Ernst & Young -con gerentes y directores de 150 empresas medianas y grandes, de todos los sectores- se constató que 41% de las compañías encuestadas en Chile han sufrido algún tipo de ilícito en los últimos dos años.
Esta cifra puede parecer relativamente baja comparada con el porcentaje de los países desarrollados (75%), pero alta considerando el promedio de los emergentes (32%), según el sondeo mundial de la consultora realizado en 2006 en 19 naciones.
En Chile el fraude de más probable ocurrencia -según la percepción de los entrevistados- es el que se genera internamente en coordinación con terceros; y las áreas más susceptibles a estos tipos de "maniobra" son las de compras, ventas y finanzas. (Ver infografia).
Pese a ello, menos de la mitad de las empresas en el país posee políticas antifraude, cifra menor que el promedio de las naciones desarrolladas, donde alrededor de dos tercios de las firmas las tienen.
Pero el estudio global de Ernst & Young demostró una tendencia positiva hacia la adopción de documentos antifraude: en 2003, 53% de las empresas los tenía y en 2006 la cifra llegó al 58%.
Los delitos cometidos por altos ejecutivos equivalen al 75% de las pérdidas de las empresas, pese a que corresponden a sólo al 10% del total de ilícitos, según la Association of Certified Fraud Examiners (ACFE). Por otro lado, las irregularidades practicadas por los funcionarios de niveles jerárquicos más bajos son más numerosas pero representan un 5% de los montos involucrados.
El mismo estudio de la ACFE constató que la mayoría de las estafas es descubierta a través de informantes -internos y externos- o accidentalmente y que apenas 5% de la solución de los casos se debe a auditorías externas.
Y si de prevención se trata, los ejecutivos consultados por Ernst & Young consideran que los controles y auditorías internas son los mecanismos más efectivos.
"Los controles internos buscan involucrar más personas en los procesos para evitar el fraude", dice el gerente financiero de una empresa trasnacional.
Temor al Tercer Mundo
La corrupción corporativa está más asociada a los países emergentes -60% de los ejecutivos consultados de países desarrollados y 86% de los subdesarrollados están de acuerdo con esta tesis- pese a que la gran mayoría de los ilícitos ocurre en economías industrializadas.
Es más. Uno de cada cinco entrevistados prefiere no invertir en países del tercer mundo por el riesgo de ser afectado por algún escándalo de estafa.
"A los ojos de los ejecutivos, las prácticas de negocios en los países emergentes son menos reguladas que en las naciones desarrolladas", señala Steve Kuzma, socio y gerente del área de Fraude e Investigación de Ernst & Young.
Sin embargo, las empresas todavía no hacen lo suficiente para prevenirse de este tipo de situación. El 72% de las que poseen políticas antifraude, no entrenan sus funcionarios sobre su funcionamiento y menos de la mitad de ellas las comunican a sus clientes o proveedores.
"Cuando entran en mercados en desarrollo, las compañías priorizan los imperativos operacionales, financieros y estratégicos y muchas veces no pueden dedicar suficiente atención y recursos a las políticas antifraude", opina Kuzma.
Carlos Slim podría convertirse en el segundo hombre más rico del mundo: los medios aztecas anticiparon que la fortuna de Carlos Slim aumentó de US$ 30 mil millones a US$ 50 mil millones en un año. Gracias a una agresiva estrategia de adquisiciones, América Móvil -que anunció inversiones por US$ 3.200 millones para este año- se coronó como la empresa con mayor valor de mercado en la región.
La "astucia" de Carlos Slim es lo que lo ha llevado a la cima. La opinión es unánime entre los analistas, quienes juzgan que el magnate mexicano sabe dónde poner sus fichas en el momento preciso.
Esta habilidad es lo que llevó a que su empresa de telefonía celular América Móvil se atribuyera la mayor capitalización bursátil en Latinoamérica, según un ranking que la consultora Economática dio a conocer esta semana. Su valor de US$ 117.800 millones es apenas inferior a los US$ 140.000 millones del PIB de Chile.
Pero no sólo la compañía ha acumulado cuantiosas utilidades, que alcanzaron los US$ 3.941 millones el año pasado (de un total de ingresos de US$ 21.267 millones), sino que el mismo Slim se ha llevado una buena tajada a sus bolsillos.
Tanto así, que la prensa mexicana anticipó que en el próximo ranking de la revista Forbes, donde hasta ahora figura como el tercer hombre más rico del mundo, Slim saltaría al segundo puesto, desplazando a Warren Buffet y situándose justo bajo el inamovible Bill Gates.
Aunque habrá que esperar hasta marzo para confirmarlo, entre los entendidos mexicanos este vaticinio "tiene sentido", ya que parece lógico que el explosivo crecimiento de la empresa en los últimos años haya hecho que el "cerebro" de la expansión aumente su fortuna de US$ 30 mil millones a US$ 50 mil millones en un año. Una vertiginosa escalada, si además se considera que en 2004 se situaba en el número 27 de la lista de Forbes.
La estrategia de Slim ha sido "comprar y comprar". Sólo en 2005, el mismo año que irrumpió en el mercado móvil chileno, cuando se hizo de Smartcom y lo rebautizó como Claro, adquirió TIM Perú y la paraguaya Hutchinson (ver infografía).
En 2006 alcanzó un acuerdo con Verizon para adquirir sus operaciones en República Dominicana, Puerto Rico y Venezuela. Aunque esta última no fructificó y la transacción quedó en nada a principios de febrero, sí concretaron la compra de Verizon Dominicana y la de Puerto Rico Telephone está en proceso de estudio por parte de las autoridades de Estados Unidos.
La cadena de adquisiciones que Slim ha llevado a cabo desde el surgimiento de América Móvil en 2000, lo ha consolidado como el magnate de las telecomunicaciones. En telefonía móvil está presente en 14 países de Latinoamérica (además de Estados Unidos, donde actúa como operador virtual) y es número uno en la mitad de ellos (ver infografía).
39% de participación
En la región cuenta con una penetración de mercado estimada en 39% por la consultora Pyramid Research. Le sigue Telefónica, que bordea el 28% y luego TIM, con el 12%.
Por eso a nadie le extraña que la capitalización bursátil de América Móvil se haya disparado desde los US$ 79.600 del año pasado, desplazando a la gigante brasileña Petrobras que ostentaba el cetro desde junio de 2003.
"La tasa promedio de crecimiento anual de ventas en México en los últimos seis años ha sido de 29,1%, lo que es verdaderamente alto para un período tan largo", explica Guillermo Solorio, director de análisis de Economática en ese país. "Por su parte, la facturación en el extranjero ha crecido a una tasa de 69,9% en igual período, con lo que se obtiene en total un aumento de 41,85%", agrega.
Slim ha sabido aprovechar las "gangas". Es que "su filosofía ha sido adquirir a bajo precio operaciones de empresas que generalmente están retirándose de los mercados", explica el gerente de análisis de Scotia Capital en México, Alberto Ramos.
Es lo que ocurrió en nuestro país con Smartcom. "Hace tiempo que Endesa quería salir de la propiedad", señala el chileno Sergio Cruz, gerente de investigación para América Latina de Pyramid Research en Boston. "Lo mismo pasó cuando América Móvil compró los activos de telefonía fija de AT&T en la región a fines de 2003 o cuando adquirió MCI que estaba al borde de la quiebra", agrega.
Aunque estas empresas hayan estado "de capa caída", Slim las ha integrado con éxito a sus operaciones. Como ya cuentan con la infraestructura "no asumen costos adicionales, sino que logran una transición suave", explica Ramos.
Aunque América Latina tiene prácticamente cubierto su mercado de móviles, aún queda espacio para crecer. Pyramid Research estima que actualmente existen 3,2 usuarios de celulares por cada fijo y que en 2010 esa cifra aumentará a 3,6.
Con 317 millones de clientes de móviles en América Latina cerró el 2006. A éstos podrían sumarse otros 100 millones entre 2007 y 2009, de los cuales la mitad será para América Móvil, estima Ramos. Actualmente, la mexicana cuenta con 125 millones de usuarios, de los cuales 43 millones se ubican en México, donde operan bajo la marca Telcel.
Brasil: el tema pendiente
La gran ambición pendiente de Slim es dominar el mercado brasileño, concuerdan los expertos. Se ha especulado que quiere adquirir TIM en ese país porque la italiana -otrora dueña de Entel- está saliendo de la región por problemas financieros. Aunque la matriz Telecom ha negado que se retirará de Brasil por considerarlo "estratégico", en los últimos cinco años se han desprendido de activos en Latinoamérica y Europa, para cubrir su abultada deuda.
"Sería un gran logro para Slim dominar Brasil, porque es el mercado más grande y competitivo de la región", dice Ramos. En ese país Claro ocupa el tercer lugar en participación, después de Vivo y TIM.
En 2007 América Móvil tiene proyectos por US$ 3.200 millones -sobre todo en infraestructura, tecnología y servicios-, enmarcadas en un plan de US$ 10.000 millones en tres años. En 2006, la cifra de inversión fue la misma, a la que se sumaron US$ 2.216 millones para adquisiciones.
El diversificado portafolio
La tónica de Carlos Slim ha sido la misma desde sus inicios: adquirir negocios sin mucho futuro y convertirlas en un éxito. Si bien comenzó en los '80 con distintas inversiones, su golpe maestro lo dio en 1990 con la compra de Telmex (Teléfonos de México). Desde entonces, ha dado siempre en el clavo.
Dos de sus empresas integraron en 2006 el ranking Fortune Global 500, que lista a las compañías con mayores ingresos en el mundo.
América Telecom -que se fusionó con América Móvil en diciembre pasado- se sitúa en el número 398 con ventas de US$ 16.719 millones y utilidades de US$ 1.083 millones.
Un poco más abajo, en el número 450, Carso Global Telecom, con América Móvil y Telmex como filiales, facturó US$ 14.956 millones y sus utilidades fueron de US$ 1.200 millones.
Aunque las telecomunicaciones han sido su fuerte, Slim también es sólido en otras áreas como el comercio, a través de Sunborns y la minería, con Condumex (conductores de corriente) y Nacobre (aluminio y cobre). Además, es dueño de la tabacalera Citagam y Frisco (ferroviaria y minería).
EN CIFRAS
US$ 300 por suscriptor pagó América Móvil por Smartcom en 2005.
US$ 2.000 por suscriptor fue el valor por el que obtuvo Claro en Brasil en 2001.
Aumento en las temperaturas de la zona central es otra de las secuelas importantes que sufrirá el país. Aridez del suelo, plagas y cambios en la fauna marina también ocurrirán, tal como lo anunciaría la ONU este viernes.
Mangos en el norte, industrias vitivinícolas en el sur, forestales replantando la zona de Balmaceda y aguas tibias en Concepción. Así pinta el panorama futuro de Chile de cumplirse las predicciones de la ONU sobre el calentamiento global de la tierra.
Mañana, el Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático (IPCC) de Naciones Unidas entregará en París un resumen de las nuevas proyecciones del calentamiento terrestre. Las consecuencias para el mundo serán múltiples y Chile tampoco quedará fuera de ellas.
Los científicos situarían la elevación de la temperatura global entre 2 y 4,5 grados centígrados de aquí al 2100, lo que afectaría directamente la geografía, economía y temperatura del país.
De partida, habría un aumento en las precipitaciones en la zona altiplánica y en ciertas regiones del sur, cambios en el potencial forestal, más y nuevas plagas y enfermedades, zonas agrícolas afectadas, un aumento en las temperaturas del centro del país y una transformación del eco sistema marítimo.
El doctor en química cuántica Eduardo Sanhueza, quien fue asesor del cambio climático de la Conama y que desde 1992 se desempeña profesionalmente en las negociaciones internacionales en torno al cambio del sistema climático del planeta, asegura que el impacto en Chile será desde la I Región hasta la Antártica, pero que estará mitigado por el océano Pacífico y su influencia sobre la costa chilena.
En términos generales, el científico sostiene que "va a aumentar la variabilidad climática. En este sentido, fenómenos como la Corriente del Niño van a ser más frecuentes e intensos".
Pero lo que subrayan los expertos, y en lo que también coincide Sanhueza, es que los cambios más dramáticos vienen en términos de precipitaciones y sus efectos.
"La zona altiplánica podría recibir un incremento de lluvias anuales; desde la II Región hasta Puerto Montt habría una disminución, y en la zona austral aumentaría nuevamente".
Al disminuir las precipitaciones, especialmente en la zona norte y central, aumentaría la aridez del suelo, la que penetraría por el valle central entre la Región Metropolitana y la VIII Región.
Un tema de alta sensibilidad para los 500 expertos internacionales que se reúnen en París para ultimar sus nuevas proyecciones del recalentamiento de la Tierra para este siglo, debido a las emisiones de dióxido de carbono (CO2) y otros gases del efecto invernadero, es la disponibilidad de agua en el mundo.
Chile no está ajeno a este problema. "El motivo de fondo en torno a Campos de Hielo, por ejemplo, es el recurso de agua: quién es dueño de ese glaciar. Porque una de las manifestaciones del calentamiento global será la pérdida de masa de agua dulce", señala Sanhueza.
Incluso, este exceso de calor podría afectar a la industria turística del esquí, según sostiene Sanhueza. "La línea de nieve en la cordillera está subiendo. Podríamos perder muchos de nuestros campos de esquí".
El desarrollo de la agricultura es otra área que también se verá afectada.
"Muchas de las actividades frutícolas van a tener que moverse hacia el sur. Se van a abrir espacios para actividades que eran menos favorecidas antes y que ahora serían posibles en Chile por un clima más caliente. Por ejemplo, los cítricos. Se va a poder plantar papayas, mangos y chirimoyas en el norte. Va a haber una reacomodación de la agricultura", explica Sanhueza.
La actividad forestal deberá adaptarse a este nuevo escenario climático. Las zonas más afectadas serán las regiones V, VI y parte de la VII, por la baja de precipitaciones. Por el contrario, podría expandirse desde la VIII Región hacia el sur.
Respecto del aumento del nivel de las aguas, Sanhueza señala que hasta la X Región no debieran provocarse cambios morfológicos, pero sí desde esa zona hacia el sur por sus costas bajas y desmembradas. Los puertos australes tendrían problemas.
Informe de París
La ONU presentará mañana ante la prensa, en la sede de la Unesco, el Informe de París, que debería alertar a los dirigentes sobre el agravamiento y aceleración del efecto invernadero.
Estos informes emanados del panel se componen de tres partes: el estado de los conocimientos científicos sobre el clima; los impactos regionales del cambio climático y la adaptación de las sociedades, y las soluciones para reducir las emisiones de gases del efecto invernadero. La segunda parte se discutirá en una reunión en Bruselas el próximo abril y la tercera se tratará al mes siguiente en Bangkok. La síntesis del texto completo, que será el cuarto, se adoptará en noviembre próximo en Valencia.
La ingeniera agrónoma creó hace dos años una exitosa empresa oleaginosa para la industria salmonera y salvó de la muerte al raps. Se estima que el cultivo no sólo podría llegar a las superficies de antaño, sino incluso alcanzar, en el futuro, a las 150 mil hectáreas.
Hace cuatro años nadie daba un peso por el raps. La perforación de la banda de precios del aceite (2001-20002) desplomó las plantas procesadoras y su cultivo cayó en picada. De las 60 mil hectáreas sembradas, quedaron apenas 700. Un panorama desolador para los agricultores.
Hasta que apareció una joven ingeniera agrónoma - Karina Von Baer (34) - , que a cargo de una tradicional planta multiplicadora de semillas, apostó contra viento y marea por la elaboración de aceite de raps para la industria alimenticia de la salmonicultura del sur del país.
En un plazo récord de cuatro meses, con tenacidad, convicción y un ambicioso e innovador proyecto en la mano, salió a buscar capital y convenció a inversionistas para levantar una planta procesadora en Freire, la que en dos años no sólo creció espectacularmente, sino que ayudó a colorear de un amarillo intenso los campos sureños.
Tuvo un buen ayudante, eso sí. O más bien, su visión le permitió ver que el aceite de raps era una alternativa para reemplazar el cada vez más escaso y caro aceite de pescado en la alimentación de salmones. La potente industria salmonícola chilena ya buscaba fórmulas con las que reemplazar el producto animal. Se dio la sinergia salmones-agricultura. Funcionó tan bien que la demanda por aceite de raps creció rápido, al igual que la superficie plantada.
Así, en sólo tres años las 700 hectáreas se convirtieron en 15 mil y las proyecciones dicen que podrían aumentar a 30 mil en la temporada 2006-2007. Eso sin considerar el impacto que eventualmente podrían tener su uso para la fabricación de biodiésel, lo que podría significar que en el futuro el raps cubra hasta 150 mil hectáreas.
La reina del raps
Karina Von Baer lleva literalmente la genética vegetal en la sangre. Pertenece a la sexta generación de una emprendedora familia que hace 150 años comenzó a investigar y experimentar con semillas en Alemania.
Y, cuando su abuelo Ferdinand Von Baer Lochow y su padre Eric llegaron a nuestro país, huyendo del ahora derribado Muro de Berlín, las semillas continuaron formando parte de su universo familiar.
Su padre, pionero en el desarrollo genético de cereales, acaba de cumplir medio siglo investigando y aportando nuevas y seleccionadas variedades a la agricultura nacional.
Por esa razón, Karina creció en el predio paterno bajo la interminable lluvia sureña, rodeada de semillas, cultivos experimentales, agricultores y campos pintados por las plantaciones de cereales de todo tipo.
"Me gustaba la parte comercial más que la científica", subraya al precisar que por ese motivo estudió agronomía, con mención en economía agraria en la Pontificia Universidad Católica de Chile, carrera de la cual obtuvo su título en 1996.
Recuerda que en sus años de universitaria había mucha discusión sobre el futuro de la agricultura en la zona de la Araucanía y que entonces muchos planteaban una forestación total.
"No era lo que quería. Venía de una familia de agricultores. Entonces partí a trabajar a Estados Unidos y Canadá. Quería especializarme y buscar lo que podría hacer acá".
Se fue soltera y regresó con Andreas Schick, su marido ingeniero forestal, quien ha sido su principal apoyo a la hora de iniciar innovadores proyectos en la tierra que la vio nacer.
El poder de la confianza
"Primero trabajé con mi padre, pero al poco tiempo me di cuenta que quería ser independiente. Fue entonces cuando comencé a trabajar en Saprosem - una empresa multiplicadora de semillas- , que económicamente estaba mal".
Con la experiencia adquirida en el exterior y a cargo de Saprosem en 1999, comenzó a buscar nuevos nichos en el mercado de la producción de trigos específicos para la industria de las galletas.
De esa innovación nació la empresa Granotop, encargada de la comercialización de variedades específicas de trigo, y pasó a ser socia de Saprosem, a la que comenzó a rearmar para darle un nuevo enfoque y buscar nuevas alternativas.
En Granotop siguió buscando nuevos proyectos y fue así como incorporó trigo para la industria del salmón. Ahí tomó contacto con Nutreco, una de las empresas que fabrica alimentos para salmones.
La firma necesitaba aceite de raps. Karina quizo jugárselas por la posibilidad. Pero significaba reunir un capital del orden de US$ 7 millones, en tres meses, para instalar una planta procesadora. La agrónoma no dudó y con el apoyo de Fundación Chile, Nutreco, el grupo de inversionista Schiess, entre otros, juntó el dinero. En cuatro meses ya tenía la planta funcionado en el sector de Freire.
Pero, necesitaba proveedores, lo que significó que mientras reunía el dinero para la planta, trabajaba en convencer a los agricultores que se atrevieran con el cultivo.
Eran tiempos críticos para el raps porque la crisis del cultivo en los años 2001-2002 fue tan brutal que sólo quedaron operando dos plantas de aceite. La superficie de raps cayó violentamente y el aceite nacional fue sustituido por las importaciones de Argentina y Bolivia, principalmente. Para los agricultores no era una alternativa de cultivo.
"El panorama era negro. Nadie daba un peso por el raps", subraya Karina.
Sin embargo, a fines de 2004, cuando la planta aún no estaba construida, ya había 4.000 hectáreas sembradas, es decir, Oleotop tenía la mayor participación en el mercado de los contratos de raps. Y, en diciembre de ese año cada kilo de raps le entregaba 300 centílitros de aceite.
Era sólo el inicio del renacer del raps.
Perspectivas
El aceite de raps sustituye al de pescado y su principal ventaja es el alto contenido de ácido graso con Omega Tres, que reduce el colesterol y ayuda a la dilatación arterial.
"En la medida que la salmonicultura ha crecido, se ha hecho escaso y caro el aceite de pescado, por lo tanto se ha comenzados a buscar sustitutos y el mejor es el de raps", explica Karina Von Baer.
Hoy la actividad de la planta es frenética y diariamente unos 40 camiones hacen una larga fila para descargar la materia prima que termina alimentado los salmones que luego viajan miles de kilómetros para satisfacer los paladares más exigentes. Anualmente la instalación entrega 8 mil litros de aceite de la oleoginosa para la industria alimenticia del salmón y pellets de raps para la alimentación del ganado de la industria lechera.
En la actualidad, la superficie de raps en el país es de 15 mil ha de las cuales poco menos de la mitad están contratadas por Oleotop para la fabricación del aceite. Pero el potencial es mucho mayor.
Incluso, para el próximo año tienen proyectada contratar 12.500 hectáreas, casi el doble de sus actuales contratos.
"La demanda de la industria del salmón es mucho mayor a lo que producimos. Para satisfacerla habría que sembrar 80 mil hectáreas. Hoy abastecemos el 15 por ciento, por lo tanto hay un potencial insatisfecho del 85 por ciento", cuenta la especialista.
Con el aumento de superficie y de demanda, el precio también se transforma en un incentivo para que los agricultores comiencen a pensar en el raps como una alternativa. Cuando comenzaron con la planta pagaban US$ 205 la tonelada de raps y hoy, dos años después, el precio está en US$ 320.
En el último tiempo apareció, además, un nuevo componente que hace pensar que el impulso con que viene el cultivo podría tener un nuevo empujón: la posibilidad de que Chile produzca biodiésel. Y de concretarse se estima que podrían requerirse del orden de 60 mil hectáreas más.
Pero, si bien las perspectivas son doradas hay elementos que les plantan manchones oscuros.
Uno de ellos es el de la disponibilidad de la tierra para este cultivo.
Tema difícil de solucionar, pero que puede ser abordado desde otra posición: el aumento de la producción mejorando las condiciones agronómicas a través de la introducción de nuevas variedades y la fertilización de suelos.
Precisamente Karina sigue investigando el tema del mejoramiento genético de las variedades para adecuarlas al objetivo que se quiera - biodiésel o alimento de salmones, por ejemplo- y a aumentar los rendimientos.
Con esas perspectivas, el raps entonces es una alternativa con muy buenas posibilidades para que incluso pueda reemplazar al hasta ahora rey indiscutido de Chile, el gran señor trigo.
"En el futuro, el trigo va a ser la rotación del raps", señala Karina, al visualizar las perspectivas del cultivo, que dice, indicando estudios del Ministerio de Agricultura, podría llegar a unas 150 mil hectáreasen el sur del país.
Innovación como meta
Karina recuerda que cuando partió en Saprosem, en 1999, facturaban un millón de dólares. Luego de la creación de Granotop y Oletop, las tres empresas del holding, la facturación actual bordea los US$ 18 millones.
Para el próximo año planean seguir creciendo y ampliando la planta con una inversión de US$ 4 millones.
"Empezamos con 4 personas y hoy tenemos 40", cuenta orgullosa
No pretende dejarse estar. Por eso, para el futuro ya tiene preparado un proyecto para el biodiésel, listo para poner en marcha una vez que el gobierno defina su política sobre esta materia. Y, aunque prefiere mantener reservas sobre esa iniciativa, cuenta que está preparada para incorporarse de lleno a la producción del biocombustible con el mismo aceite.
Y también mantiene bajo siete llaves otros proyectos de desarrollo en el área agrícola y forestal.
"La idea es seguir con proyectos innovadores, crear nuevos productos, eso es lo entretenido, no se trata de copiar, sino de buscar, crear, innovar", recalca la gerente general de Oleotop.
Es precisamente ese espíritu lo que la ha hecho merecedora de diversos reconocimientos: como estar entre las cien mujeres líderes elegidas por 'El Mercurio' en 2005; el premio a la emprendedora joven otorgado por la SNA en noviembre de 2006; y el de joven emprendedora, en diciembre del año pasado. Además en octubre fue aceptada como miembro por Endeavour, después de una rigurosa selección internacional.
Oleginosa estrella
El raps o canola se cultiva para producir forraje, aceite vegetal para consumo humano, la industria alimenticia del salmón y biodiésel. En Chile, su principal zona de siembra es la IX Región. Los mayores productores son la UE, Canadá, EE.UU., Australia, China y la India.
La elaboración de aceite deja como residuo un prensado, medianamente rico en proteínas, que se transforma en pellet y se usa como alimento para el ganado bovino, aunque también para alimentar cerdos y pollos.
La influyente periodista cree que Chile puede conquistar el Reino Unido con vinos orgánicos y biodinámicos. También apuesta por el Carménère como promotor de la oferta nacional.
Sarah Jane Evans tiene uno de los trabajos más envidiables del mundo. Básicamente las "obligaciones" de la periodista inglesa son tres: viajar, comer y beber vino.
Pero no se crea que todo es relajo con Evans. Su opinión es una de las más respetadas en la industria de los alimentos en el Reino Unido.
Evans es responsable de la sección de bebestibles de la revista Good Food, la más leída en ese mercado y tiene un espacio en Great Food Live, el principal canal de TV gastronómico. Como si eso fuera poco, es Gobernadora General de la British Nutrition Foundation y hasta el 2005 fue presidente de la Asociación de escritores gastronómicos.
Evans visitará esta semana varias viñas chilenas para conocer las últimas novedades nacionales.
A la hora de señalar sus vinos chilenos favoritos, opta por una respuesta inicial "very polite".
- ¡No quiero perder mis amigos en la industria de vinos de Chile! Son muchos vinos, no quiero especificar.
En todo caso, asegura que las viñas nacionales están en medio de una efectiva campaña de conquista del público inglés. Un mercado que importó casi US$ 150 millones en vino chileno en 2006 y es el segundo destino para la industria vinícola nacional.
- El perfil de Chile ha subido rápidamente gracias al trabajo conjunto de los exportadores. Michael Cox - el representante de Wines of Chile en Londres- está haciendo un muy buen trabajo. En inglés hablamos de "a charm offensive" (algo así como "una ofensiva encantadora").
Las grandes marcas, como por ejemplo Concha y Toro, saben como hacer vinos muy populares. Las novedades de los últimos años para los ingleses son los nuevos terroirs: Leyda, San Antonio, Elqui y Limarí. Cada año hay algo nuevo.
- En términos de manejo enológico ¿qué viñas le llaman la atención?
- Es interesante lo que pasa con el movimiento orgánico y biodinámico. Chile tiene un clima ideal para producir estos vinos.
Creo que el trabajo en biodinámica de productores como Álvaro Espinoza o de empresas como Viña Seña, son sólo el inicio de una tendencia importante.
Ingleses curiosos
Al momento de definir lo que pasa por la mente de los ingleses cuando eligen un vino, Sarah Jane Evans tiene una imagen clara.
- El consumidor británico es curioso. Es abierto a beber todas las variedades que le ofrezcan.
- ¿Cuál es la importancia de los concursos de vinos en ese mercado?
- El comprador tiene algunos segundos para decidir su compra en una tienda. Por ello, una medalla inglesa, del año, ayuda mucho. Una de Bruselas o de Burdeos, tiene mucho menos interés.
Los periodistas ingleses también se interesan mucho por los vinos que obtienen medallas.
En el Reino Unido tenemos tres competencias importantes. La International Wine Challenge (IWC), de la revista Wine and Spirit, es la más conocida.
También está la de la revista Decanter, que tiene sólo dos años, pero participan jueces muy reconocidos. Finalmente, la International Wine and Spirit Competition (IWSC) es la de mayor trayectoria y sólo hace falta marketing para elevar su perfil.
Hay algunas competencias que de vez en cuando son de mayor interés para la prensa inglesa.
Por ejemplo, la viña Villa Maria, de Nueva Zelandia, ganó más de la mitad de los premios en un torneo que organizó Air New Zealand. Impresionante. Igualmente, viña Errázuriz puso sus mejores vinos frente a las más destacadas cepas italianas y francesas y ganó en la Cata de Berlín.
- En la industria chilena del vino existe división respecto a si usar al Carménère como cepa insignia de la oferta exportadora ¿Cómo lo evalúa pensando en el mercado inglés?
- A pesar de que Chile tiene lo que en inglés llamamos 'Unique Selling Proposition' con en Carménere, efectivamente esa cepa divide las opiniones.
A mí me gustan mucho los mejores Carménere. Eso sí, creo que los productores tienen que preocuparse de mejorar su oferta de esta cepa. Tienen que aprender a utilizarla.
Además, me interesa mucho lo que esta haciendo Chile con los Pinot Noir y con los Syrah.
- Usted es reconocida como cronista culinaria. Mientras el vino chileno es conocido internacionalmente, no ocurre lo mismo con la cocina chilena ¿Afecta eso la venta de los vinos?
- Por su puesto que tiene un efecto.
Por ejemplo, hay restaurantes argentinos en Londres. Los viñateros de ese país utilizan esos negocios para llevar periodistas gastronómicos y wine writers.
En el caso de Chile, lo que tienen que hacer es mostrar que sus vinos pueden ser disfrutados con distintos tipos de comidas. ?
Cambio culinario
- ¿Cómo definiría al consumidor inglés de alimentos?
- Están muy interesados en las novedades, especialmente la gente del sur y de Londres. Acá, mucha gente viene de distintos lugares del mundo y por eso estamos acostumbrados a probar de todo. Además, los medios de comunicación incentivan esa actitud.
Una tendencia importante son las preparaciones en base a alimentos locales y orgánicos. El estilo de los restaurantes también cambió. Están muy de moda los gastropubs, en los que se sirven grandes platos para disfrutar entre amigos, sin gran etiqueta, sin esas grandes servilletas blancas, etc.
