Emprendedorismo

Súbase a la segunda ola de la tercerización global

El proceso de tercerización internacional de la producción ya ha pasado su momento de gloria. Ahora, llegó el momento de los servicios. Tome su tabla de surf y súbase a la segunda ola de la tercerización...

Durante la década del ’90, el término “offshoring” se instaló de lleno en el vocabulario de los negocios al tiempo que las corporaciones transnacionales, para reducir costos, tercerizaban muchos de sus procesos en países en vías de desarrollo.

Según un reciente artículo de The McKinsey Quarterly, el crecimiento del offshoring ha sido desparejo entre los distintos sectores. La tercerización internacional de los procesos de producción fue a la cabeza. El offshoring de servicios, por el contrario, ha quedado algo rezagado.

Ahora se viene una segunda ola de tercerización internacional donde las actividades de servicios serán las estrellas. Según el estudio de McKinsey, algunas estimaciones indican que un 35% por ciento de las operaciones de servicios de las empresas en países avanzados serán tercerizadas en mercados emergentes. ¿De cuánto estamos hablando? ¡Casi 110 mil millones de dólares! Un gigantesco mercado que, hacia el 2010, se repartirá por igual entre servicios de IT y procesos de negocios. Soporte informático y servicios de investigación y desarrollo prometen excepcionales desempeños. El offshoring de procesos financieros no se quedará atrás. Servicios para bancos y aseguradoras ofrecen inmejorables perspectivas.

La Argentina posee un enorme potencial como receptora de offshoring de servicios. Alto tipo de cambio y buen nivel de calificación de la mano de obra son una receta segura para despertar el interés de las corporaciones globales. Sin embargo, esto no es suficiente. Para atraer inversiones, la Argentina deberá conocer los principales factores que tendrán en cuenta las multinacionales en la toma de sus decisiones de tercerización. En primer lugar, capacidad y calidad de los proveedores en países emergentes. ¿El país tiene la capacidad para ofrecer el servicio de calidad que necesitamos? ¿Tiene mano de obra calificada? ¿Tiene buena infraestructura? ¿Ofrece seguridad jurídica? Luego, se fijarán en los costos: ¿Cuáles son los costos de tercerizar servicios en la Argentina en relación con otros países?

En este sentido, advierte el estudio de McKinsey, puede ser útil comprender lo que ha hecho el rey del offshoring de los últimos años: la India. Gracias a una serie de políticas acertadas, este país capturó dos terceras partes del mercado global de servicios IT y más de la mitad del mercado mundial de procesos de negocios tercerizados. En este sentido, señala McKinsey, para beneficiarse del offshoring los gobiernos deben apostar por la educación de sus ciudadanos y la seguridad jurídica.

Sujit K. Chakrabarty, Prashant Ganchi, Noshir Kaka, The untapped market for offshore services, The McKinsey Quarterly, 2006

La batalla se produce en la mente del consumidor: la mafia

En Sicilia estallaron las guerras de merchandising de la mafia con una moda que cada vez prende más: remeras de la Cosa Nostra, populares desde el arresto del padrino de la mafia Bernardo Provenzano. Las tiendas de Palermo están haciendo grandes negocios gracias a la venta de la ropa, que juega con los vínculos conocidos de la isla con el crimen organizado. Una de las que más se vende es una remera negra que orgullosamente dice "Mafia – Hecha en Italia".
Pero las autoridades sicilianas, que libran una batalla de alto perfil contra el crimen organizado, no le ven el lado gracioso al asunto e intentan desbaratar el negocio. La semana pasada autorizaron la impresión de remeras que proclaman "La Mafia fa Schifo" (La mafia da asco).

El logo antimafia se le da de manera gratuita a cualquier compañía que quiera poner el mensaje en la mercadería, siempre que una porción de las ventas vaya a entidades benéficas. Al lanzar la iniciativa, el gobernador de Sicilia, Salvatore Cuffaro, dijo que era una irresponsabilidad glorificar al crimen organizado y que las autoridades querían sacarle a la gente de la cabeza que la mafia era glamorosa. Irónicamente, a Cuffaro lo acusan de haber ayudado y protegido a la mafia. Presentaron cargos en su contra por haberle advertido a un capo mafioso que su conversación estaba siendo grabada por la policía. Cuffaro negó los cargos.

Desde ya hace un tiempo se pueden encontrar remeras de la Cosa Nostra, pero las ventas se dispararon después del arresto de Provenzano, de 73 años, en abril. Lo encontraron escondido en una cabaña de un campesino en Corleone después de 42 años y siete meses de haber estado prófugo.

Las remeras son una manera inofensiva de generar efectivo a partir de uno de los estereotipos negativos de Sicilia, según comerciantes como Giovanni Ceraulo, de la cadena Prima Visione en Palermo. "Hemos estado vendiéndolas desde comienzos de mayo y nos estuvo yendo muy bien", dijo. "En promedio, vendemos 10 por día, a pesar de que el precio de 32 euros es bastante alto".
Algunos políticos no están tan de acuerdo con este proceder y planean un pedido formal a las autoridades para que prohíban la venta de las remeras en los negocios. Aunque es muy probable que cualquier prohibición no surta efecto, ya que la ropa y otros souvenirs de la mafia se pueden comprar en Internet.

Soichiro Honda, de bicicletero a industrial automotriz

Fracasaba en todos sus negocios. Pero un día, fundó la Honda Motor Company. Nacido en 1909 en una familia pobre de un pequeño pueblo japonés, desde temprana edad Soichiro Honda se apasionó por los artefactos mecánicos. Tal vez el taller de reparación de bicicletas de su padre fuera su primera inspiración.

A los 15 años, se mudó a Tokio para trabajar en la automotriz Hart Shokai. ¿Qué hacía en la empresa? Cuidar al bebé de su jefe. Lentamente, fue conociendo el negocio automotriz hasta que a los 21 años, ya convertido en un experto mecánico, le ofrecieron ser jefe de una sucursal en su pueblo natal. Pero Soichiro no tenía alma de ejecutivo y pronto arrancó con un proyecto propio: una fábrica de pistones. ¿El resultado? Un espectacular fracaso. Sus pistones no superaban las pruebas de calidad. Sin embargo, lejos de amedrentarse, Soichiro comprendió que su problema era la falta de capacitación y se inscribió en la universidad.

Tras un par de años de educación, regresó al ruedo y su fábrica de pistones comenzó a prosperar. Pero la suerte todavía no lo ayudaba. A fines de la Segunda Guerra Mundial, Soichiro perdió todo en un Japón devastado por las bombas norteamericanas. Sin embargo, en lo que parecía un terrible golpe adverso, él encontró la gran oportunidad.

En 1948, con su socio Takeo Fujisawa, fundó la Honda Motor Company para fabricar motocicletas. Los bombardeos habían acabado con buena parte del parque automotor japonés. La idea fundadora de la empresa consistía en incorporar motores a las bicicletas. El primer motor, demasiado pesado, fracasó estrepitosamente y Honda quedó otra vez en bancarrota. Pero no abandonó su sueño sino que elaboró un nuevo motor más liviano, rápido y silencioso. Las ventas se dispararon. Pronto, la producción de la compañía alcanzó las 9.000 unidades mensuales. Honda creció, instaló nuevas fábricas y expandió su producción a 25.000 unidades por mes.

La reputación de la empresa creció cuando las motos Honda empezaron a ganar competencias internacionales. A principios de los ’60, Soichiro expandió sus actividades hacia la industria automotriz, fijándose una ambiciosa meta: que un vehículo japonés ganara una carrera de Fórmula 1, sueño que cumplió en 1965.

En 1967, Honda apostó por la producción de vehículos pequeños. Cuando en 1973 la crisis del petróleo asoló al mundo, los asesores le aconsejaron reducir la producción para subir los precios. Pero Soichiro hizo exactamente lo contrario. Aumentó la producción e inundó el mercado de Honda Civic de bajo consumo, con lo que ganó un importante market share a nivel mundial.

A diferencia del resto de las corporaciones japonesas, el espíritu corporativo de Honda no enfatizaba en los logros colectivos sino en la iniciativa individual. La empresa creció gracias a una agresiva política de contratación de talentos y una fuerte apuesta por la tecnología y la innovación.

Soichiro mismo alguna vez expresó la filosofía de su empresa: “los productos Honda son conocidos en el mundo no sólo por su buena calidad sino también por la filosofía tras ellos: nuestra política es crear cosas que sirvan a los intereses de la gente”.Soichiro Honda falleció el 5 de agosto de 1991. Su legado es una de las automotrices líderes a nivel mundial, una empresa con ganancias netas por más de 4.000 millones de euros en el 2005.

Conocer a la persona indicada abre puertas. Pero, ¿cuál es la persona adecuada?

¿Tiene usted los contactos indicados para hacer negocios?¿Alguien duda de que las relaciones son importantes en los negocios? Nadie duda de que la red de contactos es importante para hacer negocios. El estudio "Pespectives for Managers: Building the right networks for business performance"(Janet Shaner, Martha Maznevsky) de la escuela de negocios suiza de IMD lleva esta afirmación hasta sus últimas consecuencias. Según esta investigación, el éxito o fracaso de un negocio internacional se determina, en gran medida, por las características de la red de contactos que utilice.

En la red "empresarial", un ente central controla los flujos de información entre individuos. Una red "cerrada" se caracteriza por un gran número de individuos conectados entre sí, sin un nodo central que los una. Este esquema incrementa la seguridad y la certeza porque todos en la red están relacionados. La red "sponsor" se compone por un importante conjunto de individuos estrechamente vinculados a un sponsor cuya reputación utilizan para acceder a información.

¿Qué tipo de red es más efectiva? Según el estudio de IMD, no existe una respuesta sencilla. Los contactos adecuados dependen de dos factores centrales: la reputación y el ambiente de negocios.

¿Quiere posicionar a su empresa en un nuevo mercado? La red "sponsor" es la mejor opción. Busque una alianza estratégica con un socio bien posicionado. Éste le dará acceso a grandes flujos de información y nuevos contactos para que usted empiece a construir su propio nombre.

¿Usted ya cuenta con reputación en el mercado?

En ese caso, debe evaluar la complejidad del ambiente para determinar la estructura óptima de la red. Los criterios: estabilidad y grado de confianza del ambiente. En contextos complejos y volátiles, una red "cerrada" incrementa la confianza. En ambientes de menor complejidad, la red "empresarial" es preferible pues brinda mayor flexibilidad y rápido contacto con los miembros.

Una vez definida la red óptima, llega el momento de escoger a sus miembros. En este punto, es fundamental que exista una adecuación entre los contactos de la red y el objetivo que se desea perseguir.

Si el objetivo es un rápido crecimiento de los ingresos, la red debería incluir gran cantidad de clientes y proveedores. Si lo que se busca es impulsar la innovación, la red debe formarse con personas que puedan aportar visiones creativas y globales de la industria como académicos o periodistas. Lo importante, en definitiva, es que la red se componga de aquellos contactos que contribuyan a alcanzar los objetivos organizacionales.

En síntesis, todo se resume en una sencilla pregunta: ¿Tiene a la gente indicada en la red correcta, de acuerdo al ambiente y los objetivos, para maximizar el rendimiento de su compañía? ¿Los tengo? ¡Excelente! ¿No los tengo? ¡Qué espero para conseguirlos!

Análisis estratégico estático + realidad dinámica = una fórmula destinada al fracaso

Las famosas "cinco fuerzas" de Michael Porter quedaron obsoletas. Hoy, el análisis estratégico debe enfocarse de modo dinámico, con una nueva herramienta de análisis: la visión de la firma basada en sus recursos...

En su influyente artículo de 1979 titulado "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", Michael Porter introdujo el concepto de las "cinco fuerzas", que revolucionó el pensamiento estratégico al sostener que la performance de una empresa depende críticamente de las características de la industria en la cual compite. Sin embargo, trabajos más recientes (incluyendo uno elaborado por el propio Porter) relativizan la importancia de las condiciones competitivas prevalecientes en la industria y reconocen un rol más relevante a cuestiones inherentes a la propia firma.

En grandes números, 4 de cada 5 pesos ganados por una empresa no se explican por el análisis competitivo de Porter, lo que a su vez demostraría la fragilidad de todo plan estratégico concebido exclusivamente sobre la base de dicho análisis.

Si bien no existe un único modelo analítico que logre explicar el 100% de la rentabilidad potencial de una firma, existen herramientas que, complementando la información suministrada por el análisis estratégico-competitivo clásico, ayudan a completar la visión de conjunto, facilitando el proceso de toma de decisiones. Una de esas nuevas herramientas es la que nos propone la teoría de la "Visión de la firma basada en sus recursos", o RBV por sus siglas en inglés.

Según esta teoría, de todos los recursos que forman una empresa, existirá un subconjunto de ellos (llamados "estratégicos") que por sus características particulares serán capaces de generar un rendimiento superior y sostenido en el largo plazo. Un recurso estratégico es difícil de imitar o sustituir y se encuentra bajo el control exclusivo de la firma. Es difícil que los competidores puedan contar con algo parecido. Entre los "recursos" se incluyen también intangibles como la calidad, la imagen, la moral del personal, la capacidad del management, etc.

La principal ventaja del RBV es su capacidad para realizar un análisis cuantitativo detallado tanto de los recursos de la firma como del desafío estratégico enfrentado, facilitando así la preparación de planes estratégicos concretos, a diferencia de lo que sucede con el análisis estratégico competitivo tradicional donde tan sólo se obtienen algunas apreciaciones de tipo cualitativo. Veamos un ejemplo…

Tomemos dos orquestas. Cada una, se compone de recursos tangibles (músicos, instrumentos, repertorio, sala de ensayos y director) e intangibles (horas de ensayo, años de experiencia de los integrantes, capacidad individual de cada instrumentista y habilidad del director).

Si comparamos la performance de ambas orquestas al interpretar la misma partitura, encontraremos notorias diferencias, aun en el hipotético caso de que tanto la cantidad de músicos como las marcas y modelos de los instrumentos fueran idénticos. La diferencia se debe a la particular forma en que cada orquesta es capaz de combinar sus recursos, particularmente aquellos de más difícil imitación, como los intangibles.

Numerosos estudios empíricos avalan la teoría de la visión de la firma. Se observan diferencias de rendimiento no sólo entre firmas dentro de una misma industria, sino también entre grupos más reducidos de empresas aparentemente homogéneas. Esto sugiere que los efectos de los recursos específicos de cada firma son más importantes que los de la industria en su conjunto.

Conforme a esta teoría, para obtener un rendimiento superior, las empresas deberían abocarse al diseño de una arquitectura apropiada para sus recursos estratégicos, para que éstos puedan funcionar y desarrollarse en forma armónica. Sólo así se podrán generar las condiciones necesarias para alcanzar una ventaja competitiva sustentable en el largo plazo.

Autor: Jorge Fantin, Consultor y profesor de Estrategia Avanzada en el programa Executive MBA de la Universidad Torcuato Di Tella, Argentina

¿Cómo piensa un ejecutivo exitoso?

Los ejecutivos son piezas clave de las corporaciones de nuestro tiempo. ¿Qué habilidades necesitan para desempeñarse con éxito? Según un artículo de Harvard, el pensamiento del buen ejecutivo debe girar en torno a tres ejes El puesto del ejecutivo suele ser codiciado dentro de las organizaciones por su responsabilidad y poder de decisión. Pero para alcanzarlo (y mantenerse en él), se requieren cualidades muy precisas. Según el artículo "The Executive Mindset" de la escuela de negocios de Harvard, un ejecutivo exitoso piensa en torno a tres ejes.

1) Pensamiento vertical En general, quienes llegan a puestos gerenciales han ascendido desde abajo, tras acumular experiencia en todos los niveles de la organización. El gerente ha vivido "en carne propia" las aspiraciones, metas y preocupaciones de los trabajadores que ahora dirige. Y debe tenerlas muy en cuenta en sus decisiones. La tarea del ejecutivo no consiste en realizar los trabajos operativos sino en guiar a sus colaboradores en la búsqueda de maneras de mejorar el desempeño. El buen ejecutivo contrata a la gente correcta y formula las preguntas correctas para que los trabajadores encuentren las respuestas.

2) Pensamiento horizontal El buen ejecutivo no se preocupa únicamente por obtener buenos resultados dentro de su departamento sino que comprende las interacciones entre las distintas unidades de negocios que contribuyen a los resultados globales de la organización. La capacidad de tener una visión global, advierte el estudio de Harvard, debe ser muy valorada a la hora de elegir una persona para un puesto ejecutivo. En el sector bancario, algunas personas con doctorados en Finanzas alcanzan rápidamente posiciones de mando aunque carecen de las habilidades necesarias. Es cierto, el conocimiento específico es importante. ¿Cómo podría una persona sin formación en finanzas ser CFO de una corporación? Sin embargo, el ejecutivo exitoso se destaca por una visión global que excede los límites de su departamento y alcanza los intereses globales de la corporación. El CFO sabe que una medida que mejoraría la performance financiera de la empresa puede ser perjudicial para el departamento de Marketing. Y tiene en cuenta esta restricción dentro de su decisión.

3) Perspectiva temporal Por último, advierte el estudio de Harvard, el buen ejecutivo tiene la capacidad de tomar decisiones críticas en poco tiempo. Y, como si fuera poco, en estas decisiones debe conciliar corto, largo y mediano plazo.

Fuente: Clarin, Bs As 

¿Cómo elaborar una estrategia cuando el futuro es indescifrable? Aprenda de Bill Gates

En 1987, Bill Gates enfrentaba un dilema crucial que podía hundir a su compañía o llevarla a la cumbre. Todo dependía de una decisión estratégica en un ambiente impredecible... El artículo "Creating Strategy in an Unknowable Universe" de Harvard Business School nos sitúa en 1987. La industria de las computadoras personales crece a todo vapor. La mayoría de las máquinas corren bajo MS-DOS, el sistema operativo desarrollado por un muchacho de Seattle llamado Bill Gates. Pero el DOS está en decadencia. Los usuarios se están inclinando por un sistema operativo más amigable gráficamente que permita aprovechar al máximo el potencial de la nueva generación de computadoras. Poderosos competidores se preparan para posicionarse un mercado billonario. IBM está desarrollando su propia plataforma: la poderosa OS/2. AT&T, Sun Microsystems y Xerox se aliaron para mejorar el sistema Unix. Apple, por su parte, sigue apostando por su modelo Macintosh. Es un escenario altamente fluctuante e impredecible. Ahora, póngase en los zapatos de Bill Gates.

Usted tiene tres opciones: 1) Poner todas las fichas en el desarrollo de un nuevo sistema operativo llamado Windows y competir contra gigantes como IBM y AT&T. 2) Abandonar el mercado de los sistemas operativos y apostar por nuevos nichos en el desarrollo de aplicaciones menores. 3) Vender la compañía a la competencia. Muchos creen que Gates eligió la primera opción. Error. El CEO de Microsoft no puso todas las fichas sobre Windows sino que, ante la incertidumbre, elaboró una serie de estrategias simultáneas. Gates sabía que IBM era la principal amenaza. El gigante estaba poniendo toda la carne en el asador para convertirse en líder del mercado de los sistemas operativos de la mano del OS/2. El sistema Unix era también una amenaza (aunque menor que IBM).

¿Cuál fue la respuesta de Bill? 1) Siguió invirtiendo en el desarrollo del MS-DOS para satisfacer su base actual de clientes. 2) Compró una compañía desarrolladora de Unix, en caso de que finalmente aquel sistema se impusiera en el mercado. 3) Siguió invirtiendo en el desarrollo de aplicaciones menores, en caso de que se viera forzado a abandonar el mercado de los sistemas operativos. 4) Realizó una fuerte inversión en el desarrollo de Windows.

Todos sabemos cómo terminó la historia. Windows fue el gran ganador. Pero la estrategia de Gates no deja de ser notable. En lugar de intentar predecir el futuro y apostar todo por su intuición, diseñó una serie de planes alternativos de negocios para su empresa. Así, podría esperar la evolución del mercado para decidir por cuál jugarse. Cuando Gates vio que Unix y OS/2 fracasaban, apostó todo por Windows y se convirtió en el hombre más rico de la Tierra. Según el estudio de Harvard, en ambientes de negocios fluctuantes, cuando el futuro es impredecible, mejor reducir el riesgo elaborando planes de negocio para distintos escenarios. El proceso debe tener la flexibilidad suficiente para elegir finalmente qué plan adoptar una vez que el panorama se va despejando. Por lo tanto, advierte el estudio, en lugar de pensar a la estrategia como un plan basado en predicciones del futuro es mejor enfocarla como un portafolio de experimentos.

El Club de París, club de acreedores

Club de París, un poderoso y discreto grupo de acreedores cumple 50 años. Esta organización es un órgano informal, que agrupa a gobiernos de los principales países industrializados acreedores. Se reúne todos los meses en París para analizar la situación de países deudores con los que tiene acuerdos, y eventualmente renegociar su deuda.

El Club fue creado, casi fortuitamente, con motivo de una reunión en 1956 en Paris de países acreedores de Argentina.

El funcionamiento del Club de París obedece a algunos principios sencillos: equidad en el trato a acreedores y deudores, análisis caso por caso, consenso, y la mayor discreción posible. También se basa en un principio de condicionalidad: el deudor debe tener en curso un programa con el Fondo Monetario Internacional (FMI), particularmente en cuestiones presupuestarias.

Irak fue uno de los últimos beneficiarios de un acuerdo en el Club de París para reducir su deuda, a fines de 2004. Su deuda fue reducida globalmente en un 80%, en un proceso en tres fases. Este acuerdo suscitó críticas de algunas organizaciones no gubernamentales (ONG) que denuncian periódicamente el "oportunismo" de los países ricos, poco proclives a resolver la situación de países pobres con una importancia geoestratégica menor que la de Irak.

El Club de París tiene un émulo en el Club de Londres, que agrupa a los grandes bancos privados acreedores. El Club de París está integrado actualmente por 19 miembros: Alemania, Austria, Australia, Bélgica, Canada, Dinamarca, España, Estados Unidos, Finlandia, Francia, Irlanda, Italia, Japón, Noruega, Holanda, Gran Bretaña, Rusia, Suecia y Suiza.

AFP

El aloe vera, la planta de los milagros...

Sirve para todo. Por ejemplo, para no comerse las uñas. Hay que impregnarse la punta de los dedos con la pulpa del aloe vera y listo. Su gusto tan amargo y su contextura babosa provocan repulsión. Pero otras personas, convencidas de que es algo así como la poción mágica de la belleza y juventud, parten sus hojas carnosas al medio, las untan con dulce de leche y se las tragan sin respirar en el desayuno.

Entre recetas caseras de efectividad no comprobada y cosméticos que cuentan con el visto bueno de la ciencia, el aloe mantiene a través de los siglos su buena fama y utilidad. Hoy se hace con esta planta cremas para el cuerpo, cara, manos, champús y geles para después de afeitarse. Abundan los post solares y las lociones, las máscaras, los desodorantes y las ceras depilatorias.

En el mercado de la cosmética sus usos son múltiples. Beneficios que se multiplican "El aloe vera es la llamada planta de la salud y la belleza. Pertenece a la familia de las asfodeláceas. Existen unas 350 variedades que se utilizan en heridas, quemaduras e irritaciones. Posee efecto cicatrizante y descongestivo", dice el profesor Dr. Ricardo Galimberti, jefe de Dermatología del Hospital Italiano. Pero enseguida pone paños fríos al entusiasmo reinante. "Su uso prolongado puede provocar reacciones alérgicas y la aplicación directa de la planta, irritaciones", alerta, aunque algunas variedades comercializadas por la industria farmacéutica merecen su confianza. "Sus efectos cutáneos están dentro de la categoría C, con lo cual las evidencias científicas son poco claras. Faltan estudios", dice. "El aloe tiene múltiples propiedades: reconstituyente, humectante, blanqueador, cicatrizante, antiinflamatorio -enumera Alicia Albesi, dermatóloga del Hospital del Clínicas-. Nosotros no aconsejamos el uso directo, pero sí productos que la contienen sola o con otros agentes que refuerzan su acción. Acerca de la ingesta, puede deberse a presuntos efectos antioxidantes, pero sus efectos son dudosos." "Yo lo uso hace 20 años -declara Leticia Refojo, del Servicio de Dermatología del hospital Rivadavia-.

Los laboratorios tienen plantaciones de aloe para realizar productos junto con ácidos retinoicos, muy buenos para la prevención de arrugas o el tratamiento de las más leves, y daños provocados por el sol. Sirve también contra el acné, las rosáceas, lesiones post peeling, paspaduras, quemaduras e irritaciones", recomienda. Desde los laboratorios de cosméticos, el aloe goza de fama irreprochable. "De ninguna manera está todo dicho. Sobre esta planta queda mucho por descubrir, tanto sobre los activos como de otros posibles efectos beneficiosos.

El genuino poder terapéutico del aloe es lo único que no está en duda -dice tajante Jelena Nadinic, directora técnica de Natura Cosméticos-. Dado que el gel está constituido principalmente por agua y una gran cantidad de glicoproteínas y polisacáridos, evaluar su calidad resultó siempre difícil. Por eso se creó, con el auspicio de todas las compañías productoras, un Concejo Científico Internacional de Aloe (IASC), que establece pautas para normalizar los procedimientos de análisis y brinda certificaciones de calidad a los productores. Los cosméticos que tienen esta certificación son los que aseguran pureza y actividad biológica constante", informa Nadinic. "El aloe es rico en glucósidos, polisacáridos, esteroles y resinas. Es sumamente cicatrizante, reparador, emoliente e hidratante. Se puede utilizar el gel que se extrae de la hoja, pero siempre en el momento porque se oxida muy fácil.

Una forma casera de aprovecharlo es aplicarlo en todo el cuerpo, incluso en el rostro, y cuando se seca (que tiende a tensar la piel, generando una sensación incómoda) no retirarlo, sino aplicarle una crema hidratante", aconseja Mónica Luraschi, responsable de Genuinos Activos. "Nunca incorporar el gel de aloe que sacamos del jardín dentro de un producto porque perdería, casi de inmediato, su actividad y generaría la descomposición de la fórmula. En la industria cosmética estabilizamos el aloe antes de incorporarlo a la fórmula para garantizar sus propiedades", advierte. "Actúa en las capas superficiales y profundas de la piel, gracias a su gran contenido de lignina. Posee todas las vitaminas, los minerales y aminoácidos que necesita el organismo.

Es un regenerador del tejido, ayuda a eliminar las células muertas, estimula el crecimiento celular, disminuye los queloides de cicatrices antiguas y es inhibidor del dolor", se entusiasma Helena Guevara Lynch, esteticista de Forever Living Products, empresa que incorpora aloe a casi todos sus productos, incluso en maquillaje. "Habiéndose corroborado científicamente sus acciones farmacológicas, podemos decir que su fama no es un mito. Es más placentera su colocación a través de un buen producto que lo contenga. Además su acción puede ser complementada o potenciada por otros activos como el propóleo, por ejemplo", comenta María Isabel Ahedo, farmacéutica bioquímica y directora técnica de Arbell. Aclara que si se quiere hacer uso directo hay que estar seguro de que la planta sea de la especie en cuestión. "Se utiliza localmente para el tratamiento de úlceras y quemaduras de sol porque logra un rápido alivio y acelera la regeneración del tejido afectado.

Tiene poder humectante gracias a su alto contenido de azúcares y un pH cercano al de la piel, por lo que se lo usa mucho en protectores solares y post solares", pondera Ahedo. Luigi Gratton, vicepresidente de Asuntos Médicos y Educación de Herbalife Internacional, da indicaciones para su ingesta: "Para nutrición interna, el jugo amargo que se extrae de la hoja completa se usa para desórdenes digestivos. Uno de los componentes del aloe llamado acemannan ha demostrado su eficacia para mejorar la inmunidad. Algunos estudios sugieren que puede reforzar el efecto del AZT y otras medicinas para el tratamiento del sida, debido a sus propiedades", afirma.

Maria Paula Zacharias, La Nación

La pregunta del millón en la industria microfinanciera: ¿cómo saber si los programas de apoyo han tenido éxito?

Así como hoy se habla de efectividad en el desarrollo, ayer se hablaba de gestión por resultados. Sea cual fuere la frase de moda para definir el tema, el interrogante sigue siendo el mismo: ¿cómo evaluar el impacto que ha causado un programa de desarrollo? ¿Cómo sería América Latina si nunca hubieran existido la Fundación Ford, el BID, la comunidad donante? Y el punto de fondo: ¿existe evidencia empírica sobre la efectividad de las microfinanzas para mejorar las condiciones de vida de los microempresarios?

La pregunta es clave, urgente y válida. Y aunque en los últimos años ha aumentado sustancialmente el número de estudios de evaluación de impacto, todavía no hay una respuesta clara.

Es posible que para la banca comercial —como para cualquier industria donde prima la iniciativa privada y el mercado pone las reglas— la pregunta suene retórica. Lo que valida una actividad es su balance, sus resultados en "plata blanca". Si el negocio deja utilidades, es efectivo. Y en cierto sentido esta visión ha permeado a muchas organizaciones internacionales de microfinanzas que han dejado de invertir en costosos estudios de impacto: si los clientes solicitan y devuelven los préstamos es porque están mejor con ellos.

Pero cuando una industria surge a causa de una intervención externa, llámese acción del Estado o de la comunidad donante, el balance de fin de año de una empresa sólo demuestra que esa empresa es sostenible, no efectiva. Hablando por ejemplo de las leyes de fomento de la microempresa, el consultor Miguel Cabal dice que "no sabría decir si estamos mejor o peor con las leyes de fomento, porque no ha habido reales esfuerzos de evaluación de impacto". Y al terminar su presentación en el Foro Interamericano de la Microempresa en Cartagena, el profesor de Princeton, Dean Karlan, formuló la pregunta del millón. "¿Hay evidencia empírica de la efectividad de las microfinanzas?" Su respuesta: "La verdad es que todavía no lo sabemos".

El discurso del método

Por evaluación de impacto se entiende cualquier proceso que busca determinar si una acción emprendida logra el resultado esperado. Y el primer problema que se presenta es que las actividades microfinancieras pueden tener tres tipos de resultados deseados: económicos, sociopolíticos e individuales. Los efectos económicos van desde el impacto de una sola institución microfinanciera en una comunidad específica, hasta el que pueda tener en el PIB de un país una industria microfinanciera desarrollada y con decenas de instituciones que atienden a cientos de miles de clientes en la economía de una zona geográfica o un sector de la población.

Abunda la evidencia empírica sobre el impacto económico positivo de las microfinanzas. Para la muestra, dos estudios: uno sobre los proyectos microfinancieros de Save the Children en Honduras en 1999, el cual mostró que el acceso al microcrédito ayudó a muchos pequeños productores agrícolas a no tener que vender por adelantado sus productos por debajo del precio de mercado para conseguir ingresos durante los meses sin cosecha, y otro sobre el programa de crédito con educación CRECER de Bolivia, donde se reveló que el 67% de los participantes en el programa había aumentado sus ingresos gracias a él. Pero las IMF también pueden producir cambios en el estatus político o social de un sector de la población, y el acceso al crédito y al sistema financiero formal también impacta la autoestima de los prestatarios. Evaluar estos tipos de efectos requiere distintas metodologías.

Cuando el objetivo que se persigue es la reducción de la pobreza, analizar el impacto de las microfinanzas se vuelve especialmente importante. En Development Gateway, un sitio en la red especializado en el tema, se plantea que hay consenso en que es más conveniente usar múltiples métodos en lugar de uno solo, y que es necesario combinar los enfoques cualitativo y cuantitativo. Pero en muchos casos esto resulta demasiado costoso para programas en los cuales la inversión total es relativamente pequeña.

Grupo de control

"¿Hay evidencia empírica de la efectividad de las microfinanzas? La verdad es que todavía no lo sabemos". —Dean Karlan

Otro de los problemas que surge es que la evaluación de impacto debe iniciarse antes de que el programa se lleve a cabo. Según Karlan, dado que el impacto es causal y "se refiere a cómo un programa produce cambios", para medirlo se debe diseñar un instrumento y ponerlo en marcha junto con la iniciativa misma. "No se puede hacer un estudio de impacto en forma retrospectiva", concluye. Además, si la evaluación de impacto quiere ser rigurosa debe evitar sesgos que pongan en duda su objetividad, lo cual plantea cuestiones de fondo sobre las que se enredan los expertos. El sesgo de selección es uno de los más evidentes: los clientes de las microfinancieras, por el hecho mismo de solicitar un microcrédito, poseen características emprendedoras que pueden contribuir a su éxito. ¿Cómo seleccionar individuos comparables sin crédito en un grupo de control?

Otro escollo, específico a las instituciones microfinancieras, es la limitada calificación gerencial para llevar a cabo el ejercicio, además de que al personal de las IMF tampoco le entusiasma pues significa introducir variables empíricas en las herramientas de análisis, lo cual se traduce en trabajo adicional y en una complicación extra para ellos.

Control y precisión

Miguel Angel Navarro, gerente financiero de la Organización de Desarrollo Empresarial Femenino (ODEF) de Honduras, una de las microfinancieras que participan en el proyecto ImpAct en ese país que el propio Navarro coordina, señala el mayor problema con la evaluación de impacto: "Hay que tener un grupo de control para ver cómo se comporta respecto del grupo en el cual se aplicó el programa, y eso es bastante difícil".

El proyecto ImpAct, financiado por la Fundación Ford y varias universidades británicas, es un intento de evaluar el efecto de las microfinanzas en los clientes de varias regiones del mundo. Se inició en América Latina en 2001 con 10 IMF hondureñas, una de las cuales fue ODEF. Se trataba de usar cinco herramientas para medir el efecto de los servicios de las microfinancieras. "Como detectábamos un 45% de deserción entre nuestros clientes, la primera herramienta que usamos fue una encuesta para medir por qué la gente estaba desertando", relata Navarro.

Como grupo comparativo inicial ODEF usó clientes nuevos, pero la metodología se refinó y ahora, por cada cliente elegido al azar para participar en la evaluación de impacto, se escoge para el grupo de control a otro cliente perteneciente al mismo grupo demográfico, ubicación geográfica y actividad económica.

¿Resultados? Un 33% de los desertores había abandonado a las IMF porque tuvo problemas con la atención que recibía de la institución misma, pero un 21% lo había hecho porque no le parecía satisfactorio el programa de microfinanciamiento disponible. Entre las razones señaladas figuran la alta rotación del personal, la lentitud en la aprobación del crédito, el ser atendidos por cualquier persona y no por el mismo ejecutivo siempre, y la inflexibilidad en materia de plazos.

El resultado más destacado fue que el 66% de los encuestados dijo que regresaría a la microfinanciera si el programa mejoraba."Eso nos hizo desarrollar programas nuevos y salir a rescatar a clientes que habían desertado", recuerda Navarro. La reincorporación de viejos clientes fue grande, "y mucho más barata que salir a buscar clientes nuevos".

Ser o no ser

El estudio de ODEF es claramente ventajoso para mejorar el negocio de las instituciones microfinancieras participantes y también amplía el acceso al crédito. Pero ¿es realmente evaluación de impacto? Karlan sostiene que definitivamente no, pero Navarro estima que sí, por cuanto "permite saber si las microfinancieras están cumpliendo sus objetivos y, si no lo están haciendo, realizar los cambios necesarios".

Sin embargo, es más fácil entender el ejercicio de ODEF como un estudio de mercado o como una encuesta de satisfacción del cliente para mejorar un producto, y no como una auténtica evaluación de impacto. Pero no se puede negar su utilidad como herramienta para mejorar la atención al cliente y hacer más transparentes sus demandas y necesidades.

Y si se trata de dar mayor transparencia al mercado, el trabajo que están haciendo calificadoras como Microrate o la plataforma de información The Mix, también beneficia a los clientes y aceita mejor los engranajes de una industria que ha surgido bajo la sospecha de la intervención, ya sea estatal o donante. Pero ni la calificación de crédito (credit rating) ni la puntuación del crédito (credit scoring), ni los indicadores de The Mix son evaluaciones de impacto.

Para Karlan, las experiencias prácticas que se han llevado a cabo en evaluación de impacto tienen en general deficiencias metodológicas serias que las privarían de validez. Aunque aclara: "Hay dos tipos de impacto: al que se refiere Miguel [Navarro, de ODEF] y al que me refiero yo. Las herramientas que está usando ODEF son útiles para un proceso cualitativo. Pero si se quiere hacer impacto, se necesita tener un grupo de comparación válido. Y los líderes de las microfinanzas y los donantes van a tener que empezar a hacer esto".

La experiencia de quienes han intentado hacer o han hecho evaluaciones de impacto de algún tipo es que cuando un experto sugiere cambios, nadie los quiere hacer, pero cuando la evaluación de impacto se hace de abajo hacia arriba, todos quieren participar en ella.

"La metodología siempre tiene problemas", concluye Navarro, "y la manera de mejorar una herramienta es usarla".

Por Samuel Silva, BID

Emprendedores contra viento y marea: agronegocios

En el lejano Sur, más precisamente en Ushuaia, Leopoldo Víctor Magi, un técnico electrónico con especialización en robótica, también se le anima al campo. A pesar de la falta de apoyo económico oficial, el viento, el frío, la nieve y los suelos que distan mucho de ser los ideales para ponerse a producir... Hace siete años, largó con su emprendimiento Huerta Modelo Canal de Beagle, sobre la ruta 3, a tres kilómetros del Parque Nacional y a 1,5 kilómetro pasando el casco urbano. Allí, en 1,2 hectáreas produce lechugas (principalmente crespa y también mantecosa) mediante el sistema hidropónico y frutillas en conducción vertical, en tres invernáculos, uno de 600 m2 cubiertos —con el que empezaron en el 99— y dos más de 800 m2 que fue agregando de a poco. El sistema de conducción vertical, le permite tener 12.500 plantas de frutillas en 300 m2.

La producción de la Huerta Modelo Canal de Beagle ronda las 18 toneladas anuales de lechuga y un promedio de 2.000 kilos de frutillas al año. Los precios que logra son bastante aceptables: 2,50/3 pesos argentinos por kilo de lechuga y 7/8 pesos para el kilo de frutillas. Vende principalmente a los supermercados chicos y verdulerías de la zona. Consigue muy buenos precios de los cruceros turísticos que recalan en la zona, pero tienen muchos requisitos de calidad y volumen, "en calidad andaríamos bien pero no siempre llegamos al volumen que nos piden", comentó a Clarín Rural Magi.

Por otro lado, indicó que tiene varias ventajas a la hora de producir y comercializar. En el caso de las frutillas, no necesita sacar las plantas del lugar, por el frío —de hecho, está utilizando muchas de las mismas plantas con las que empezó—, y no necesita cámaras. Además, la distancia respecto a los centros de envío es otra de las ventajas. En conjunto con otros productores de la zona —alrededor de 10, bastante menos que en el 99, cuando eran entre 25 y 30—, abastece el 10% del mercado regional. Además, les están llegando varios pedidos del exterior y han tenido buenas ofertas para empezar a exportar por la ventaja que les da producir en contraestación respecto al mundo y también a la Argentina.

Magi contó a Clarín Rural los detalles de su sistema de producción y manejo del cultivo. "En lechugas, aplicamos la técnica del film de nutrientes (NFT, es su abreviatura en inglés). Colocamos la semilla de lechuga en un sustrato inerte, llamado espuma fenólica —que lamentablemente es importado de Brasil y lo envían cuándo y cómo quieren—. Es una plancha de dos centímetros de espesor que trae 365 cubos precortados. Una vez que la planta tiene cuatro hojas verdaderas, se despegan cada uno de esos cubos con una o dos plantas y se los coloca uno por uno en un agujero practicado en un tubo plástico. Por el tubo, que tiene un declive hacia una de sus puntas, se inyecta —cada quince minutos— agua adicionada con distintas sales minerales (diez tipos distintos). Luego de 20 días en este lugar la planta es trasladada a otro tubo mas grande en el que se termina de desarrollar en 30 días más", detalló Magi. "Lo más importante es el tiempo que "aguanta" la planta, alrededor de 10 días, ya que se encuentra con la raíz. Es decir, se vende una planta viva, sin perdidas de ningunos de sus atributos. Este sistema es cerrado, o sea ecológico, ya que la solución no se pierde, si no que va a una pileta desde la cual vuelve al cultivo y todos los días se le van adicionando los nutrientes perdidos", destacó.

En cuanto a la frutilla, el sistema es más sencillo. "Se arma una bolsa de plástico de 27 centímetros de ancho por 2 metros de largo, con sustrato de la zona, turba y poliuretano expandido, todos mezclados. Una vez colgada de los soportes, se agujerean aproximadamente 20 orificios de 4 centímetros cada uno y se colocan allí las plantas, que son regadas 6 veces al día con la misma solución" que se riega las lechugas, describió. "Este es un sistema en el cual se pierde el agua que la planta no toma. Este trabajo lo realizamos en setiembre, en octubre florecen las plantas y en noviembre—diciembre fructifica la primera floración. En febrero, se produce la segunda floración. La tercera, al no tener forma de calentar el recinto, queda en gran parte en la planta", explicó Magi.

Fuente: Clarin Rural, Argentina

Consejos de un triunfador

De no ser por su encanecida cabellera, el gerente general de Viña San Pedro, PabloTurner, se habría confundido entre los universitarios que el viernes miraban el partido de tenis de Fernando González, en el coffe break del foro con que los convocó Icare. Porque su atuendo usualmente informal se acerca más al de un estudiante que al protipo de gerente. Turner expuso a los alumnos de los últimos años de las carreras de ingeniería y derecho de distintas universidades, que concurrieron a escuchar experiencias de vida de empresarios y ejecutivos, una especie de decálogo de cómo tener éxito. Pero de seguro quienes escucharon más atentamente su exposición fueron su mamá y su hija Catalina, sentadas casi en la última fila.

Después de comentar su paso por la universidad - donde lo que más estudiaba era finanzas porque sus habilidades iban por el lado comercial- y que tras pasar de la gerencia general de Falabella a la viña se siente como partiendo de nuevo, les dio sus consejos:

Hay que ser optimista y persistente.

Tener iniciativa y seguridad en sí mismo.

Mantenerse atento a los cambios que experimentan los consumidores, para adelantar hacia dónde van.

Elegir empresas en crecimiento (aunque advirtió que en el camino muchas pueden dejar de serlo), con ambiciones de largo plazo, capacidad innovadora, fuerte orientación a las personas y que trabajen con gente de espíritu joven.

Elegir un buen jefe, que tenga altas expectativas de ellos, les dé autonomía y herramientas para lograr sus objetivos.

El que no sabe trabajar en equipo se equivocó de carrera. Es fácil trabajar con jefes y subalternos, porque de unos se reciben y a los otros se les dan órdenes; lo difícil es trabajar con pares.

Preocuparse del envejecimiento como ejecutivos y no caer en la zona de confort - operar sólo en el ámbito que se domina de taquito y no abordar cualquier cosa que se salga de ese cuadrilátero- , porque es un seguro camino a la obsolescencia y a hipotecar el futuro.

Cada cierto tiempo hay que tomar aire fresco.

Contribuir a que sus organizaciones tengan nivel de gastos acotado.

Mantenerse alerta a lo que está pasando con los mejores operadores del mundo en la industria en que se trabaja e incorporar sus mejores prácticas.

Desarrollar habilidades duras y blandas para influir y generar resultados. Las habilidades blandas permiten obtener resultados extraordinarios de personas promedio.

Rodearse de gente optimista y emprendedora y pensar siempre cómo sacar partido al lugar donde están.

Cuando no dé para más es hora de cambiarse.

Finalmente les advirtió que sólo 10% de cada generación llega a destacarse, a salir en el diario, y no son necesariamente los con mejores notas, sino los que aportan a que sus empresas sean de clase mundial.

El Mercurio, Chile, 23.04.96