Los programadores cuentan ahora con una inmensa cantidad de posibilidades para combinar software en aplicaciones de toda clase. Se termina definitivamente la era de los programas rígidos y cerrados.
Los componentes de software intercambiables abundan en la Web, y ahora los programadores los están juntando para crear un conjunto potencialmente infinito de programas nuevos y útiles. Este nuevo software es muy diferente de los programas del pasado, inflexibles y hasta difíciles de manejar, que estaban destinados a correr en computadoras individuales.
Como consecuencia, la innovación en la industria de la computación se está descentralizando rápidamente. En lugar de programas largos, intrincados y autosuficientes, como Microsoft Word, escritos y mantenidos por ejércitos de programadores, las compañías más chicas, con apenas un puñado de programadores, están produciendo software de avanzada y servicios con base en la Web. Estos nuevos servicios pueden ser enviados directamente a las PC y hasta a teléfonos móviles. Las grandes compañías observan y toman nota.
Actualmente, existen componentes de software baratos o gratuitos que aceleran el proceso. Amazon lanzó recientemente un servicio de almacenamiento online llamado S3, que ofrece almacenamiento de datos por una tarifa mensual barata. Esto tiene una ventaja: por ejemplo, un programador que está construyendo una nueva aplicación, queda liberado de la obligación de crear también un sistema de almacenamiento de datos potencialmente costoso.
Y Google está ofreciendo componentes programables elementos que otros programadores pueden convertir en nuevos servicios Web que incluyen búsquedas, mapas, chat y publicidad. Yahoo!, por su parte, compite con un conjunto de servicios programables, entre ellos información financiera y almacenamiento de fotos. Microsoft se puso a la par con sus propias ofertas a través de su nuevo servicio Windows Live Web.
Las firmas más pequeñas también están empezando a compartir su tecnología con programadores externos, para ubicarse mejor competitivamente. Por ejemplo: Salesforce, una empresa que crece rápidamente y que hasta hace poco solo ofrecía un programa de soporte, con base en la Web, para personal de ventas, acaba de publicar estándares para interconectarse a su software. Eso permitió que programadores internos y externos agregaran a sus productos básicos algunas poderosas aplicaciones y crearan otras nuevas.
Los orígenes
La idea del software modular, según la cual los componentes estándar pueden ser fácilmente vinculados entre sí con el propósito de construir sistemas más elaborados, surgió en Europa durante los sesenta. Pero, a pesar de sus promesas, el software modular sigue limitado por las estrategias de los empresarios, que han mantenido a los clientes y a otros programadores cautivos de los sistemas cerrados. El viraje hacia la posibilidad de compartir, que en su sentido más amplio ha sido denominado Web 2.0, ha desencadenado un frenesí de diseño de software y de inicio de actividades, que no se veía desde el fin de la era "punto com", hace unos seis años.
Al bajar el costo del desarrollo de software y, con ello, las barreras para ingresar a los mercados, tanto existentes como nuevos, el software modular está presionando fuertemente sobre las empresas que han dominado hasta ahora la industria del software.
El proceso está afectando también a los inversores de capital de riesgo del Silicon Valley. Las empresas nuevas han empezado a pasar por alto a las firmas de capital de riesgo, para confiar en cambio en los inversores individuales, llamados "ángeles", o en la financiación al contado, sobre todo porque los nuevos emprendimientos no son tan caros.
En muchos casos los que se inician no necesitan ni siquiera el tradicional garaje del Silicon Valley. Las nuevas compañías son virtuales, y los programadores trabajan desde sus casas, con una computadora personal y una conexión de banda ancha.
Los primeros ejemplos de la tendencia fueron compañías minúsculas con ideas importantes, incipientes firmas de software para consumidores de Internet, como por ejemplo Flickr, un sitio para compartir fotos con base en la Web, y Del.icio.us, que permite a los navegantes de la Web clasificar y compartir toda clase de cosas que encuentran en Internet.
Para algunos, la nueva era del diseño liviano y rápido como el relámpago es parecido a un movimiento de guerrillas que acosa los cuarteles de las robustas organizaciones que desarrollan software empresario.
William Hewlett, un apellido sinónimo de tecnología. Con apenas 500 dólares y su socio, David Packard, William fundó la enorme HP en un garage de Palo Alto
William R. Hewlett (más conocido como Bill Hewlett) nació el 20 de Mayo de 1913 en Ann Arbor (Michigan). Bill Hewlett cursó estudios universitarios en Stanford, donde se graduó en 1934. Dos años después, terminó un Master en Ingeniería Eléctrica en el prestigioso MIT. En sus años de estudiante, conoció a David Packard con quien fundó, en 1939, la Hewlett-Packard Company, con apenas unos 500 dólares de capital inicial en un pequeño garage en Palo Alto.
El primer producto de la empresa fue un audio oscilador, instrumento electrónico utilizado por ingenieros en sonido. Disney, que compró 8 osciladores para desarrollar el sistema de sonido de su película "Fantasía" fue uno de los primeros clientes de la nueva compañía. Apenas diez años después de su fundación, HP ya facturaba más de 2 millones de dólares por año con más de 160 empleados. En 1959, Hewlett decidió internacionalizar la compañía con la apertura de sus primeras oficinas en Europa. El crecimiento fue explosivo. Hewlett-Packard alcanzó los 48 millones de dólares de facturación y trepó a 2.300 empleados.
Además de sus actividades como empresario, Hewlett también tenía una faceta de filántropo. En los años '50 formó parte del directorio del "Institute of Radio Engineers". Entre 1966 y 1994, Bill dirigió la "William and Flora Hewlett Foundation" que había creado con su esposa.
Hewlett abandonó la compañía en 1978. En 1987 fue nombrado director honorario, puesto que cumplió hasta su muerte el 12 de enero del 2001. Tras él, dejó una compañía enorme que se ha convertido en sinónimo de la era tecnológica. HP se encuentra entre las empresas líderes de bienes de alta tecnología como impresoras y computadoras. Con ingreso globales superiores a los 50.000 millones de dólares y más de 120.000 empleados, en 2004, HP alcanzaba el puesto número 11 del ranking de la revista Fortune de las empresas más poderosas de la Tierra.
"Nuestra empresa considera estratégica a la política de capital humano", dicen hacia afuera, "Un trabajador feliz es un trabajador eficiente". Pero, puertas adentro, la realidad es muy distinta...
Los números no mienten. El estudio "Ignore at Your Peril the Plight of Your Company's Middle Managers" de la consultora Accenture revela que, en una encuesta a 1025 ejecutivos de nivel medio, apenas un 48% se encuentra satisfecho con su trabajo. ¿Qué piensa el 52% restante?
"La empresa está mal manejada", se quejaron algunos. "La política de ascensos es arbitraria", lamentaron otros. "La estructura de compensaciones no me motiva. No tengo flexibilidad horaria, ni un ambiente de trabajo con buena comunicación", alertó uno de cada cuatro. "En mi empresa no tengo un plan de carrera", sentenciaron muchos.
Teniendo en cuenta estas respuestas, ¿a quién sorprende que casi uno de cada seis gerentes esté pensando en cambiarse de empleo? Incluso, un tercio confesó estar buscando activamente.
En buena medida, advierte el estudio de Accenture, los tristes resultados se explican por el tipo de dinámica organizacional impuesta en los últimos años. Aumento de la competencia. Necesidad de mayor eficiencia. Bajar costos o desaparecer. Recortes de personal. Estancamiento de salarios. ¿El resultado humano? Gerentes de maratónicas jornadas, con salarios congelados y sin perspectivas claras de carrera. En estas circunstancias, ¿a quién podría extrañar que quieran mandar a la empresa al diablo?
Síntesis: luz roja para los departamentos de capital humano. Sin embargo, advierte el estudio de Accenture, lo sorprendente es que pocos parecen preocupados por encontrar una solución a estas estadísticas escalofriantes. ¿Acaso no se dan cuenta de que los middle managers serán los líderes dentro de unos 10 o 15 años? ¿No ven que son ellos quienes dirigen los equipos de trabajo que crean el valor de la organización? Si sus problemas no se resuelven, irán abandonando la empresa uno tras otro (posiblemente, contratados por la competencia).
El pronóstico alarmista es claro. ¿Cómo revertir la situación?
Para empezar, una encuesta de clima laboral que permita conocer la opinión de los gerentes. Luego, los datos deben utilizarse para modernizar la estructura de incentivos, tanto monetarios como psicológicos. Sin dudas, no existe una receta única para mejorar la situación de los middle managers. La respuesta dependerá de cada empresa.
Lo único seguro, advierte el estudio de Accenture, es que ninguna compañía sobrevivirá en los próximos años si no empieza a considerar como estratégica su política de retención de talentos. Los middle managers están pidiendo ayuda. Escúchelos. Si la empresa los ignora, será a su propio riesgo.
"Ignore at Your Peril the Plight of Your Company's Middle Managers", Accenture
Quien crea que el management es cosa de hombre está equivocado. Parker Follet ya investigaba management antes de que Peter Drucker aprendiera a gatear...
Nacida en 1868, Mary Parker Follet fue una adelantada para su tiempo. Mucho antes de la liberación femenina, esta escritora se destacó por sus grandes aportes en disciplinas tan diversas como la psicología, la filosofía, la historia y las ciencias políticas. Sus profundos enfoques en teoría de la organización le han valido la membresía del selecto club de los gurúes del management.
En el artículo "Ethics in Management: Exploring the Contribution of Mary Parker Follett", el profesor del IESE Domènec Melé destaca el papel de esta pensadora como precursora de muchas disciplinas que hoy se enseñan y debaten en las mejores escuelas de negocios del mundo.
Parker Follet concebía al proceso de toma de decisiones como una unidad integradora de las diversas dimensiones de la vida humana, donde no puede existir una separación tajante, por ejemplo, entre ética y negocios. Esta pensadora alguna vez escribió: "No creo que tengamos problemas psicológicos, éticos y económicos. Tenemos problemas humanos con aspectos psicológicos, éticos y económicos, y a menudo legales". En este aspecto, adelantándose décadas a las modernas técnicas de gestión de capital humano y retención del talento, Parker Follet bregó por que las empresas elaboraran sus propias reglas laborales en lugar de limitarse a cumplir con las regulaciones públicas.
El campo de la negociación y la resolución de conflictos tampoco quedaron fuera de los intereses de esta pensadora. Décadas antes de William Ury y el método de negociación de Harvard, Parker Follet afirmaba que la clave de una negociación exitosa radica en encontrar los puntos de acuerdo subyacentes a los conflictos, es decir, hallar una solución que concilie los intereses de las partes para que no haya vencedores ni vencidos. Es otra forma de expresar el resultado win-win que popularizó el gurú de Harvard, William Ury.
Otro de los grandes aportes de Follet al management se encuentra relacionado con la teoría de las organizaciones. Esta pensadora creía que la unión de las fuerzas de los individuos forma un todo superior que las partes. El crecimiento de las organizaciones depende del grado de cooperación de los empleados, de su alineamiento con la estrategia y objetivos corporativos. En este aspecto, Follet bregó por el empowerment, es decir, el otorgamiento de mayores responsabilidades a los empleados en la toma de decisiones.
En definitiva, los Drucker, los Peters y los Porter no lo inventaron todo. Ya a fines del siglo XIX, las raíces del management moderno tenían perfume de mujer.
Las campañas publicitarias y de relaciones públicas inspiran cada vez menos confianza. Ante el nuevo escenario, muchas empresas apuestan por los weblogs como una nueva herramienta de comunicación corporativa
En una conferencia sobre blogs y empresa organizada por la Universidad de Palermo, Gastón Terronés (de la firma de relaciones públicas Edelman) señaló que, a medida que se diluye la confianza en la publicidad y relaciones públicas tradicionales, las empresas están buscando otras bocas que hablen por ellas. En este marco, los weblogs hacen una fenomenal irrupción como instrumentos de comunicación corporativa.
En los Estados Unidos, cientos de compañías están tomando conciencia de la importancia de los weblogs como canales de promoción de productos. Un producto criticado en los weblogs suele perder ventas, aunque goce de la campaña publicitaria tradicional mejor concebida. En su exposición, Mariano Amartino (de clarin.com), señaló el caso de un "blogger" norteamericano considerado un referente para productos electrónicos. Una opinión negativa suya sobre un producto hace temblar hasta a las mayores corporaciones.
Por otro lado, además de la promoción de productos, muchas empresas aplican weblogs para anunciar eventos y generar pequeñas comunidades de interés específico. Ante una audiencia cada vez más segmentada y fragmentada en pequeñas tribus, la publicidad masiva tradicional pierde terreno y los weblogs ganan en la comunicación de atributos y formación de marcas.
La tendencia es clara. Pero, en términos concretos, ¿cómo aprovechar los weblogs en las estrategias de comunicación y relaciones públicas corporativas?
Comunicación Interna (Intranet)
El weblog puede emplearse como herramienta de comunicación entre empleados, desplazando así a los tradicionales tablones de anuncios, newsletters e emails. Diveka y Fon son dos empresas que han incursionado en este terreno.
Comunicación externa
El weblog es también una magnífica forma de acercarse a los clientes. A diferencia de los esquemas tradicionales de comunicación basados en el concepto "yo te digo", la interactividad del weblog permite a la empresa conocer lo que es realmente importante: lo que el consumidor dice. La editorial Alfaguara y la marca Sedal (de Unilever) lo han comprendido a la perfección.
El weblog como herramienta de prensa
¿Qué mejor que un weblog para establecer un canal de comunicación directo con periodistas y formadores de opinión pública? Esto es lo que hace Urban Press en su blog.
En definitiva, la pregunta correcta no es "¿Por qué una empresa podría estar interesada en los weblogs?" sino "¿Cómo puede una empresa no estar interesada?". El blog fomenta una comunicación personal y directa, a diferencia de los sitios web tradicionales con sus contenidos formales y rígidos elaborados por los departamentos de marketing. El blog es un método de frontera para la moderna comunicación corporativa.
Muchas empresas se desesperan por aumentar la variedad de productos que ofrecen a sus consumidores. Así, en los últimos tiempos se han inventado mermeladas de sabores insólitos. ¿Da resultados esta estrategia de marketing? Mmm...
Usted entra a un supermercado con la intención de comprar una mermelada. Se acerca a las estanterías y empieza a buscar su sabor favorito. Imposible encontrarlo entre la infinita gama de opciones: frambuesa, frutilla, durazno, tomate, frambuesa-frutilla, durazno-tomate, light, común, con vitaminas, con proteínas, para bebés, para ancianos Confundido, usted da media vuelta y se va con un paquete de manteca entre manos.
La sabiduría convencional del marketing sugiere que ofrecer una amplia variedad de productos aumenta las posibilidades de que el consumidor encuentre lo que necesita (y que lo compre, desde luego). Sin embargo, el estudio "For Buyers, More Choice Means Better Quality" de la Stanford Graduate School of Business desafía el sentido común: en muchos casos, más opciones puede significar menos ventas.
En un estudio realizado en un supermercado cercano al campus de Stanford, se observó que los consumidores que probaron 24 variedades de mermeladas, compraron menos que aquellos a quienes sólo se les ofreció seis.
Según Michaela Draganska, profesora de marketing de Stanford, este hallazgo enciende una luz de alarma para algunas marcas que se han pasado de la raya ofreciendo un carnaval de variedades que termina ahogando a los clientes en un mar de confusión. ¿Qué ocurre en la mente del consumidor? "Veamos, esta marca me ofrece 80 variedades diferentes de computadoras. ¿Cómo elegir? Necesito más tiempo para evaluar cuál es la ideal para mí". El exceso de opciones muchas veces hace que el cliente posponga la compra.
En otro estudio, se pidió a los comensales de un restaurante de comida Thai que calificaran los platos. Los resultados fueron buenos. El restaurante luego empezó a ofrecer también otros tipos de comida. El puntaje se vino en picada. ¿Qué pensaban los consumidores? Todo restaurante tiene una especialidad. Si ofrece muchas variedades, significa que la calidad es mala.
Sin embargo, advierte el estudio de Stanford, la variedad no siempre resulta contraproducente. Las marcas que ofrecen mayor variedad son percibidas como de mayor calidad, siempre y cuando se mantengan focalizadas en su área de especialidad. En un sondeo ficticio, a los consumidores tenían la posibilidad de escoger entre dos marcas de chocolate. La primera, ofrecía diez variedades diferentes. La segunda, veinte. ¿Los resultados?
Más del 80% eligió la marca con más opciones. Los investigadores concluyeron que los consumidores consideraban a la variedad como un indicador de calidad: "Si esta marca ofrece tantas variedades, significa que posee amplia experiencia y conocimientos en el producto", pensaban.
En definitiva, ¿sí o no a la variedad? En principio, como sugiere el caso del restaurante Thai, más variedad es negativa para la percepción del consumidor cuando implica aventurarse en terrenos pantanosos, alejados del campo donde la empresa juega de local.
En otras palabras, si usted tiene un restaurante de comida japonesa, nunca incluya una tira de asado en su menú. Ofrezca, en cambio, nuevas variedades de sushi. Una máxima percepción de calidad depende de encontrar el punto justo entre variedad y especialidad.
"For Buyers, More Choice Means Better Quality", Stanford Graduate School of Business.
Hijo de un humilde carpintero, fundó el imperio Toyota y hasta se ganó un sustantivo en su honor: el toyotismo. Nacido en el hogar de un humilde carpintero japonés en 1867, Sakichi Toyoda sintió desde pequeño curiosidad por los artefactos mecánicos. En su adolescencia, aplicó los conocimientos de carpintería heredados de su padre en la modernización del viejo telar de su madre, un pasatiempo que pronto se convertiría en un lucrativo negocio.
En 1891, Sakichi patentó su primer telar automático y se mudó a Tokio para probar suerte como empresario. Su compañía despegó con la invención de un mecanismo que hacía que la máquina se detuviera automáticamente al detectar una falla en la tela. Gracias a su bajo costo, este moderno telar competía exitosamente contra los artefactos franceses y alemanes. Sakichi firmó un contrato con la exportadora Mitsui para vender sus productos en el exterior.
En 1910, Toyoda viajó a los Estados Unidos para evaluar la potencialidad de aquel enorme mercado para sus máquinas. Pero, entre sus manos, trajo algo muy distinto de lo que había ido a buscar. En la tierra del tío Sam, quedó fascinado con un producto en fenomenal expansión: el automóvil.
Años después, Sakichi vendió los derechos de sus patentes a la británica Pratt Brothers y reinvirtió el dinero en el desarrollo del primer vehículo Toyoda. Sakichi, que murió un año después, no llegó a ver concretado su sueño. Su hijo Kiichiro siguió adelante realizando investigaciones para el desarrollo de motores a combustión interna. En aquellos años, Kiichiro modificó la d de su apellido por la t para simplificar su pronunciación en japonés.
En 1935, finalmente, Toyota lanzó al mercado su primer vehículo. En 1938, abrió su primera planta de gran escala (donde aún hoy funciona la casa matriz de la empresa). En ese mismo edificio, años después, empezó a implementarse el célebre sistema toyotista del "Just in time", basado en un simple principio: producir sólo las cantidades necesarias, en el momento apropiado y con la menor cantidad posible de insumos.
Así, trabajando con stocks mínimos y bajos costos, Toyota avanzó a pasos agigantados en la carrera contra sus competidores norteamericanos y europeos. El toyotismo, con sus principios de mejora continua y compromiso de los empleados, se volvió mundialmente famoso en la década del '70, y comenzó a ser imitado por fábricas de todo el mundo.
Hoy, esta empresa fundada por un humilde carpintero cuenta con 12 plantas propias en Japón y otras 50 en los 26 países donde produce sus modelos. Emplea a unos 300.000 trabajadores y vende sus productos en más de 140 países. En el 2005, Toyota era la cuarta automotriz del mundo, sólo detrás de General Motors, Ford y Daimler-Chrysler.
Nuestra Consultora, COSTS and TAXES, Antequera, Duarte y Asoc. SRL, ha programado para Agosto 06 un programa de 4 Talleres destinados al sector agropecuario. Serán dirigidos por el Lic. Gustavo Soria Galvarro y el Ing. Co. Carlos Duarte Merino, ambos distinguidos profesionales en sus respectivas áreas. Los detalles son los siguientes:
ALCANCE Y OBJETIVO: el Taller esta diseñado para entregar y/o reforzar conocimientos de finanzas de corto y largo plazo, manejo de capital propio y prestado, presupuestación de inversiones y su evaluación, y contabilidad de costos del rubro agropecuario.
DIRIGIDO A: profesionales y ejecutivos de empresas agropecuarias, o de unidades de negocios del área agrícola y pecuaria, instituciones del área.
METODOLOGIA: Taller de 10 participantes, en base a conceptualización teórica, resolución de ejercicios prácticos, discusión de casos y experiencias de los participantes. Se entregará Manual de cada materia más diapositivas y ejercicios.
TEMARIO, FECHA, DIRECTOR, COSTO POR MODULOS:
MODULO 1: FINANZAS DE CORTO PLAZO EN LA EMPRESA AGROPECUARIA. La función financiera en la empresa. Los objetivos de la firma: Maximizar el valor de mercado de la firma. La Administración del Capital de Trabajo. Su importancia para las empresas pequeñas y agrícolas. Política del Capital de Trabajo. Activos Corrientes con Pasivos Corrientes. Nivel de Activos Corrientes vs. Ventas. Relación entre tipos de activos y su forma de financiamiento. El presupuesto de Caja. Procedimientos para mejorar el manejo de caja. El manejo de Cuentas por Cobrar e Inventarios. Las variables de la política de crédito. Estándares del crédito. Términos del crédito. Política de cobranzas. Política de Crédito. Efecto sobre las ventas. Efecto sobre el margen operativo. Los costos asociados a cada opción de política de crédito. El manejo del inventario. Modelos de manejo de inventario. La cantidad económica de pedido. El financiamiento de los Activos Corrientes. El crédito a Corto Plazo. Estrategias alternativas para financiar el capital de trabajo. Principales fuentes y formas de financiamiento a corto plazo. Cuentas por Pagar o Crédito del Negocio, su costo. Crédito bancario a corto plazo. Formas y costo efectivo. Financiamiento con papeles comerciales o cuentas por cobrar. El descuento o prenda de cuentas por cobrar. La venta o factoring de cuentas por cobrar. Financiamiento sobre inventarios. Depósitos de Almacenaje controlados por una firma almacenera. Su uso e importancia para la agroindustria. Fecha: del 14 al 18 Agosto, 15 horas, Director Lic. Gustavo Soria Galvarro, US$ 100
MODULO 2: CONTABILIDAD DE COSTOS AGROPECUARIOS. Contabilidad Agropecuaria. Plan de Cuentas y registros contables. Explotaciones agrícolas y pecuarias. El tratamiento de la tierra y sus mejoras. Activos Fijos del campo. Valor del hato. Costeo de producciones y servicios internos. Costo de la Ración y de su preparación. Productos en Proceso (siembras, cría, engorde). Productos Terminados (cosechas, cabezas en matadero, productos derivados). Sistemas de Producción agropecuarias. Régimen de Depreciaciones. Sub-productos y su tratamiento (leche transformada, quesos, huevos, carne en cortes). Ganadería (porcina, ovina, caprina, avícolas). Cuentas de Explotación. Sistemas de costeo agropecuario. Los costos marginales en la explotación pecuaria. Tratamiento de las zafras. Explotaciones perennes. Fecha: del 21 al 25 Agosto, 15 horas, Director: Ing. Co. Carlos M. Duarte Merino, US$ 100
MODULO 3: DECISIONES FINANCIERAS DE LARGO PLAZO EN LA EMPRESA AGROPECUARIA. La estructura financiera y el uso del apalancamiento o leverage. Teoría del apalancamiento o leverage financiero. Efectos del apalancamiento financiero. Análisis del punto de equilibrio. Relación entre apalancamiento financiero y apalancamiento operativo. Factores que influyen en la estructura financiera. El Costo de Capital. El costo promedio de capital. El costo de la deuda. El costo del capital propio. El efecto del leverage sobre el capital propio. El efecto del leverage sobre el costo de la deuda. La combinación de la deuda y capital propio: Costo promedio ponderado de capital, y costo marginal del capital. El financiamiento externo a largo plazo. El mercado para títulos o valores de largo plazo. Los mercados o bolsas de valores. Los costos de flotación. Regulaciones para las transacciones de bolsa. El financiamiento de acciones ordinarias. Distribución del ingreso, control y riesgo. Evaluación de la emisión de acciones como fuente de fondos. El uso de títulos o valores de ingreso fijo: Deuda y Acciones Preferentes. Instrumentos de deuda a largo plazo. Bonos con garantía y sin garantía. Decisiones sobre el uso de deuda a largo plazo. Naturaleza de acciones preferentes. Provisiones en la emisión de acciones preferentes. Decisiones sobre el uso de acciones preferentes. El análisis para el uso de diferentes tipos de títulos. Fecha: del 28/8 al 1/9, 15 horas, Director: Lic. Gustavo Soria Galvarro, US$ 100
MODULO 4: DECISIONES DE INVERSION DE CAPITAL Y SU EVALUACION El valor temporal del dinero en las decisiones financieras. Valor futuro o valor compuesto. Valor actual. Valor futuro de una anualidad. Valor actual de una anualidad. Valor actual de una serie desigual de ingresos. Determinación de tasas de interés efectivas. El análisis de los estados financieros. Índices financieros básicos. El sistema Du Pont de análisis financiero. Índices comparativos. Limitaciones del análisis de índices financieros. La proyección de los requerimientos operativos y financieros. Las proyecciones de demanda y los proyectos de inversión. Proyectando los requerimientos financieros. El ciclo del flujo de caja. El método del porcentaje de ventas. El uso de planes y presupuestos financieros. Técnicas de preparación y evaluación de proyectos de inversión. Significación del Presupuesto de Capital. Aplicación del concepto. La elección entre propuestas alternativas. La importancia de la confiabilidad de los datos. El ranking de las propuestas de inversión. La proyección de los flujos de caja generados por el proyecto. Métodos usados para evaluar proyectos propuestos. La post auditoria del proyecto. Aspectos adicionales en el presupuesto de capital. Decisiones de reemplazo. Reposiciones en cadena. Análisis de riesgo en el presupuesto de capital. Técnicas para toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Fecha: del 4 al 8 Septiembre, Director: Lic. Gustavo Soria Galvarro, US$ 100
China ha dejado de ser sólo la fábrica del mundo para convertirse en un sensacional mercado. ¿Quiere una tajada? Conozca la respuesta a dos preguntas centrales: ¿Quién es y qué quiere el consumidor chino?
A lo largo de los últimos diez años, la encuestadora Gallup ha estudiado el mercado chino en profundidad. Un reciente estudio de la escuela de negocios de Harvard analiza los datos y construye un modelo para comprender al consumidor chino.
El mito de los artículos para el hogar
Un mito común sobre el mercado chino sostiene que en los artículos "ahorradores de trabajo" para el hogar se encuentran las mejores oportunidades. Hace una década, sólo el 6% de los hogares tenía aspiradora y apenas uno de cada cuatro contaba con heladera. ¿No es lógico que, a medida que aumenta el ingreso del consumidor también lo haga su demanda de productos que facilitan el trabajo del hogar? Es cierto, advierte el estudio de Harvard, que el consumidor chino es hoy mucho más propenso a adquirir heladeras, aspiradoras y lavarropas. Sin embargo, muy superior es su propensión a comprar alta tecnología. Lo que busca es entretenimiento tecnológico. ¿Quiere hacer buenos negocios en China? Apueste por los reproductores de DVD y las computadoras.
¿Funcionalidad o diseño?
El explosivo mercado de la telefonía móvil es representativo de las elecciones del consumidor chino. El número de hogares con celular saltó del 10% en 1999 al 48% en 2004. Gracias a su apuesta por el diseño, Nokia ganó la mayor parte del mercado. El consumidor chino quiere más que funcionalidad. En este marco, los celulares "fashion" de la empresa finlandesa fueron más convincentes que sus competidores Motorola y Sony-Ericsson. ¿Quiere triunfar en el mercado chino? Venda productos confiables y a la moda.
Los mercados inexplorados de la tercera china
En términos de geografía económica, China no es un país sino tres: por un lado, las prósperas metrópolis de Beijing, Guangzhou y Shanghai; por el otro, las zonas rurales atrasadas; por último, la tercera China de ciudades medianas como Xian, Nanking y Wuhan. Las grandes aglomeraciones son el mercado por excelencia de las corporaciones multinacionales. Allí es difícil competir. Mejor eche un vistazo sobre la tercera China donde existen excelentes oportunidades todavía sin explotar.
Si aún así usted opta por aventurarse en Shanghai y Beijing, tenga en cuenta que allí la mayoría de los hogares ya están equipados con la tecnología occidental estándar. La mayoría ya tiene televisores de muchas pulgadas y modernos celulares. Las nuevas oportunidades florecen más en los upgrades que en las primeras ventas de productos.
No pierda el tren tecnológico
El vertiginoso ritmo de desarrollo chino se refleja en la velocidad de los negocios. Nuevas tecnologías reemplazan a las antiguas antes de que éstas se hayan establecido definitivamente. China apenas comenzaba a desarrollar sus líneas de telefonía fija cuando irrumpieron los celulares. Muchos consumidores no esperaron a tener un teléfono fijo sino que directamente pasaron a la telefonía móvil. ¿Moraleja? Si usted pretende entrar a China con tecnología estándar, será rápidamente desplazado. La única alternativa es ofrecer productos de punta.
"Understanding the Chinese Consumer", Harvard Business Review
Comer en exceso es parte del pasado. Hoy, la gente quiere aventura. Los tiempos en los que una cena de cuatro platos a la luz de las velas y música tranquila se convertía en "el" momento inolvidable son cosa del pasado.
Los comensales ya no se dan por satisfechos con que la comida sepa bien: ahora quieren "experimentar" algo novedoso. El mercado no ha tardado en reaccionar a la demanda del público. El auge de la llamada "gastronomía vivencial" es enorme también en Alemania. No sorprende que sea justamente en las grandes capitales donde se registre el mayor número de ofertas.
En la cosmopolita ciudad de Berlín por ejemplo, el restaurante de esta temporada es el "Spindler & Klatt". La novedad del restaurante es que invita a comer horizontalmente, es decir, a la romana.
Jabalíes rellenos
La primera imagen que viene a la mente se asocia con la antigua Roma de cocina y orgías suntuosas. Pero esto dista mucho de la realidad del citado restaurante berlinés. Aquí no se puede comer ni lenguas de flamenco ni pulpejos de camello, ni lirones cebados con castañas ni jabalíes rellenos de tordos, como lo hacía el emperador Aureliano.
En Berlín, el redescubrimiento del "lying dinner" se limita a eso, a comer en posición horizontal. La cocina que se sirve es una fusión de todo, pero con un poco más de asiático que de lo demás. Aún así, en sus sillones han llegado a "yacer" estrellas de la talla de George Clooney, y eso basta para que el restaurante esté, por el momento, siempre lleno a pesar de que comerse un filete en posición horizontal no sea justamente un placer, nos parece.
Condimentos modernos
Las ofertas de la gastronomía vivencial van mucho más allá. En Berlín, Múnich y Hamburgo hay restaurantes en los que entre entrada, sopa y plato fuerte se ofrece un masaje , lo que con seguridad ayuda a estimular el apetito. Tal vez la mejor propuesta para la primera salida de una pareja, pero ése es otro tema.
Hay restaurantes en donde todo se sirve en oscuridad total para que el comensal se concentre en los sabores , o restaurantes en los que los asientos son tasas de inodoros, o en los que mientras se come hay acrobacia y espectáculo, etc. todo para satisfacer al cliente. La gastronomía contemporánea demuestra que además de buena comida y bebida, siempre tiene el "ingrediente secreto" para transformar un evento en manjar.
Fuente: Claudia Herrera Pahl, Clarin, Deutsche Welle
Gracias a este célebre CEO de Nokia, un celular ya no es sólo un teléfono sino un recipiente de sueños, deseos y alta tecnología...
Nacido en la fría Finlandia en agosto de 1950, Jorma Ollila fue un alumno ejemplar que se graduó de la secundaria y universidad con promedio brillante. Luego, cursó masters en Ciencias Políticas e Ingeniería en la Universidad de Helsinki y Economía en la London School of Economics.
Desde 1978, trabajó en el Citibank de Londres para mudarse luego a la sucursal finlandesa hasta que, en 1985, se convirtió en ejecutivo financiero de Nokia.
La más que centenaria empresa vivía tiempos duros. Durante los '80, el CEO Kari Kairamo había emprendido una agresiva estrategia de inversiones en electrónica, en un intento por posicionar a Nokia como líder en la fabricación de televisores. El fracaso fue rotundo. El tradicional conglomerado finlandés, que había nacido como una empresa forestal en 1865, hacia fines de la década se encontraba al borde de la quiebra. En 1988, en medio del caos financiero, Kairamo se suicidó. Dos años más tarde, Ollila asumía la dirección de la sección de telefonía móvil.
Pero Nokia seguía acumulando malas noticias. En 1991, colapsó el principal cliente de sus redes de comunicaciones: la Unión Soviética. El caos se exacerbó. Nokia estuvo a punto de ser vendida a Ericsson. En aquel año crítico, tras ganar prestigio por su desempeño en la sección de telefonía celular, Ollila llegó a la cúspide de la compañía.
El nuevo CEO se propuso reconstruir Nokia sobre una idea: "los celulares no son sólo herramientas de comunicación sino también artículos de moda". Los lineamientos a futuro, que Ollila anunció en 1991, se basaban en el desarrollo de una agresiva estrategia de marca basada en la alta tecnología, la importancia del diseño y altos estándares de calidad. La empresa se especializó en celulares, abandonando gradualmente sus actividades tradicionales, estrategia que le valió a Ollila la férrea oposición de varios miembros del directorio.
Pero el tiempo le dio la razón. En 1993, los celulares Nokia ya generaban importantes beneficios. En 1994, la compañía se abrió definitivamente de sus negocios históricos y empezó a cotizar en la Bolsa de Nueva York. Hacia 1998, ya era líder en el mercado mundial de teléfonos móviles.
En la actualidad, el valor de mercado de Nokia es aproximadamente similar al PBI de Finlandia y el doble de Ericsson, la segunda compañía escandinava. La marca Nokia se encuentra posicionada entre las diez más valiosas del mundo, incluso por encima de Disney, Ford y McDonald's.
Ollila, recientemente retirado de la compañía, tomó una empresa a la deriva y la convirtió en un sensacional conglomerado mundial, acabando con el mito de que los teléfonos sólo deben servir para realizar llamados.
Para conseguir un primer empleo, no sólo es suficiente con tener capacitación y experiencia. El éxito de una búsqueda resulta de conocer las claves para llegar a una empresa y despertar interés. ¿Cómo lograrlo?
"La búsqueda laboral es también un desafío personal. Hay que saber qué se quiere, cuáles son los objetivos y perspectivas que se tienen. Si alguien quiere llegar a una determinada meta debe tener en claro qué hacer y cómo lograrlo. Y para ello, es fundamental la toma de decisiones".
Para Nora Ferrer, la coordinadora del equipo de inserción laboral de la Universidad Nacional de Rosario (UNR), insertarse en el mercado de trabajo no sólo requiere de una excelente formación y vasta experiencia, sino tener las metas claras.
En este escenario, la redacción de un currículum vitae que sintetice la historia del postulante se ha transformado una herramienta esencial para quiénes quieran obtener su primer empleo.
Desde 2004 la casa de altos estudios implementa el programa "Aprender a buscar trabajo", una iniciativa que busca potenciar las capacidades y aptitudes de las personas mediante talleres y consejos clave.
La idea es "cada uno pueda reverse asimismo, encontrar una meta y tomar decisiones para salir del abatimiento y empezar a emprender, ver cuáles son sus puntos fuertes, los débiles, tratar de recrear la autoestima, y fortalecerla", sintetizó esta especialista santafesina.
Justamente, el plan de la UNR está pensado para los estudiantes universitarios que recién se incorporan al mundo profesional y trabaja con los problemas puntuales que tiene este grupo etario en relación con sus respectivas carreras.
Para Ferrer, "muchos alumnos se encuentran en la disyuntiva de estar estudiando algo que les gusta, pero para lo cual es difícil conseguir un empleo. Al mismo tiempo, necesitan trabajar para poder solventar sus estudios y muchas veces consiguen algo que no se relaciona con sus objetivos. Esto habla de una realidad bastante compleja".
Según esta psicóloga, si bien cada facultad presenta diferentes realidades con dificultades que es necesario trabajar de manera puntual, existen ciertas reglas esenciales que abren el camino para afrontar la mayoría de las demandas profesionales de cada campo.
El CV, desde el vamos
La palabra "curriculum" deriva del latín y quiere decir: camino, cauce, recorrido. Curriculum Vitae significa entonces, trayectoria de vida o recorrido vital. Este documento, en tanto enumera los rasgos que identifican a un individuo y describen su historia laboral, es la llave para acceder a entrevistas laborales, a procesos de selección y probablemente, a un nuevo empleo. El C.V, es la carta de presentación de un postulante y por tanto debe estar cuidadosamente elaborado, tanto en su estilo, vocabulario y ortografía como en la precisión de sus frases.
El equipo de inserción laboral de la UNR, sugiere que éste sea escrito en computadora, preferiblemente en hojas blancas y en no más de dos o tres carillas que resuman puntos clave. Generalmente se recomienda optar por un estilo clásico, no fuera de lo común en su diseño y si el aviso lo requiere, con el agregado de una fotografía.
En primer lugar, se deben consignar correctamente los datos personales del postulante: nombre, edad, domicilio, teléfono y correo electrónico. Luego, se puede continuar detallando los antecedentes laborales, comenzando por la información más reciente, finalizando con la más antigua.
A fin de destacar aquello que el interesado trata de valorizar, se debe describir, no sólo lo que la persona hacía en su trabajo, sino también mostrar resultados, logros destacables y acciones que planificó, desarrolló e instrumentó en su tarea.
Para ello, una buena opción es redactar frases que comiencen con verbos que sugieran acción y realizar un "resumen de la experiencia". Es decir, describir en tres o cuatro líneas aquello que caracteriza los últimos años de profesión del candidato.
Resulta bastante común que ante la búsqueda del primer empleo formal los estudiantes carezcan de experiencia laboral concreta. Ante esta situación, se sugiere hacer especial hincapié en los cursos y estudios especiales realizados que habilitan ejercer el puesto al que se presenta.
Es aconsejable, además, redactar una sección de "diversos u otras actividades", que ayuda a completar el perfil del candidato, situándolo en su vida extraprofesional. Asimismo, se sugiere agregar el nombre de personas que puedan brindar buenas referencias del postulante. En caso de ser solicitada expresamente una remuneración pretendida se estila responder en relación con los valores que se cotizan en el mercado.
Cuando la carta abre puertas
Muchos avisos de búsqueda de empleo requieren que los interesados se dirijan por carta. Para los responsables del Programa "Aprender a buscar trabajo", es importante "lograr convencer al destinatario de concretar una entrevista con el candidato".
Por esta razón, las cartas ofrecen al postulante la oportunidad de personalizar su curriculum y dirigirlo a determinada persona, con la necesidad siempre de prestar especial atención a las aptitudes específicas que puedan ser de interés para el destinatario.
Una buena carta debe provocar el interés del lector, enunciar los motivos principales por los que se responde al aviso y solicitar una entrevista con gentileza. Para ello, es recomendable informarse previamente y dirigirla a una persona específica dentro de la organización en la cual tiene interés.
Básicamente, quién escribe debe presentarse, comentar qué sabe hacer, qué puede aportar, dirigiéndose la atención hacia la capacidad o la aptitud y hablar en tiempo presente. Es preferible utilizar frases simples y bien construidas, prestar especial atención a la ortografía y al diseño y concluir con una fórmula de cortesía a la espera de un próximo encuentro.
Al redactar una carta de presentación se debe pensar en la empresa a la que va dirigida y así tratar de conocer todo lo que se pueda acerca de la misma: como su misión, objetivos y valores. De este modo, se puede escribir en función de las cualidades o aptitudes personales que le puedan resultar interesantes a la compañía.
Sin embargo, es importante recordar que tanto el C.V, como la carta de presentación deben ser diseñados en función del empleo al que se postula, de modo de asegurar que la información necesaria llegue al interesado.
En los negocios globales, abra su mente. ¿Hacer negocios en Bombay es lo mismo que en Nueva York? ¿Lo que funciona en Londres, funciona en Beijing? Muchos ejecutivos creen que sí. Si usted está de acuerdo, mejor manténgase alejado de los negocios globales...
Según el artículo "The soft skills of global managers" de Harvard Business School, la globalización de las últimas décadas ha expandido los negocios corporativos a nuevos terrenos de juego en los cuatro rincones de la Tierra. En este contexto, surge una serie de nuevos interrogantes:
¿Hacer negocios en Bombay es lo mismo que en Nueva York? ¿Lo que funciona en Londres funciona también en Beijing? Eso es lo que creen muchos managers de escasa conciencia cultural, que pretenden tratar con empleados y socios extranjeros del mismo modo en que lo hacen en la casa matriz. Esta falsa creencia es receta segura para fricciones, fracturas de alianzas, resistencias por parte de los empleados y, en definitiva, resultados mediocres.
En un contexto global, advierte el estudio de Harvard, las habilidades interpersonales son clave. Según el director del Centro de Desarrollo de Cisco en India, un manager global debe ser capaz de manejar personas de culturas muy diferentes para construir equipos de trabajo armoniosos.
General Electric, Cisco Systems e Intel han comprendido este punto y han encarado decididas políticas de formación de habilidades "soft" para sus ejecutivos globales. Estas compañías buscan desarrollar en sus managers una clara comprensión de los desafíos de manejar personas en un contexto global. El manager debe comprender que aquello que aprendió en su MBA de Harvard no necesariamente funciona en Beijing.
Sin embargo, advierte el estudio de Harvard, no existe una receta única para formar managers globales. Cada compañía enfrenta desafíos específicos en un contexto siempre fluctuante. Lo único que puede afirmarse es que existe una serie de cualidades que no pueden faltar en el ejecutivo global exitoso:
1) Una clara comprensión de que las diferencias importan
2) Apertura mental para nuevas ideas
3) La capacidad de conciliar la dimensiones hard y soft. Para obtener beneficios en culturas diferentes, es necesario ejercer un liderazgo adecuado a las características culturales del lugar donde se hacen negocios.
El nuevo contexto de los negocios globales impone nuevos desafíos. India y China se están convirtiendo en el terreno de juego donde las corporaciones se disputarán la supremacía en los años que se vienen. Si quiere un lugar en los negocios globales del futuro, abra su mente y comprenda que, en la nueva economía, las diferencias hacen la diferencia.
"The soft skills of global managers", Harvard Business School
Este general prusiano del siglo XIX es considerado un gurú del pensamiento estratégico. El general prusiano Karl Von Clausewitz (1780-1831) jugó un papel importante en la lucha contra la expansión napoleónica en Europa. En su inmortal obra "De la Guerra" (publicada póstumamente), Von Clausewitz expuso un enfoque de la estrategia militar basado en el estudio filosófico de la actividad bélica. Su teoría, fuertemente influida por Maquiavelo, apunta a desarrollar el juicio estratégico para lidiar con un ambiente en constante cambio.
Algunas de las enseñanzas de este general prusiano son:
1) La estrategia es el uso del combate para alcanzar el objetivo. La táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate
2) La estrategia se basa en conjeturas y supuestos
3) La incertidumbre es la incapacidad de ver claramente y hace que las cosas aparezcan durante el combate de manera distinta a como las habíamos previsto
4) Es mejor actuar rápido y equivocarse antes que dudar hasta que el momento de la acción haya pasado
5) La naturaleza misma de las guerras las hace en buena medida impredecibles
6) La guerra es la continuación de la política por otros medios
Los "alimentos funcionales" pueden prevenir enfermedades y ya son las estrellas de la nutrición y la inmunología. No es "el yogur de siempre pero chiquito y caro". Ni el mismo cartón de leche pero con agregados de nombres incomprensibles y dudosa utilidad. Se trata de "un grupo de alimentos, llamados funcionales, que pueden ser particularmente útiles para la salud de la población". La bendición oficial a estos alimentos de última generación la dio la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT).
Los especialistas exhiben abundante información sobre la acción positiva de estos alimentos (generalmente de origen lácteo o cereales) que contribuyen a mejorar el estado de salud y bienestar, benefician una o varias funciones del organismo y reducen el riesgo de padecer algunas enfermedades. Estas cualidades los hacen merecedores de la condición de "alimentos funcionales", llamados FF ("functional food"), las estrellas de la revolución que está viviendo la investigación y la tecnología alimentaria. A continuación, sus protagonistas y las propiedades que les atribuyen los especialistas:
Los prebióticos (o "fructanos naturales"): alcanzan directamente el intestino y nutren la flora, mejoran la absorción de calcio e inhiben el crecimiento de bacterias patógenas.
Los probióticos: microorganismos "buenos" como los lactobacilos (lactobacillus Casei) y las bifidobacterias (presentes en el yogurt y las leches fermentadas), actúan directamente contra las bacterias perjudiciales, funcionan como antibióticos y estimulan el sistema inmunológico intestinal.
Combinando los dos grupos anteriores, se forma el grupo de alimentos simbióticos, que potencian los efectos mencionados, activan el sistema inmune, tienen propiedades anticolesterol, producen sustancias antibióticas contra bacterias y (según se desprende de estudios realizados en ratones) tendrían actividad preventiva contra algunos tipos de cáncer.
Los fitoesteroles y fitoestanoles: componentes naturales de los alimentos, que también pueden ser elaborados industrialmente. Tienen propiedades antiinflamatorias, bactericidas y antifúngicas y desplazan al colesterol en el intestino durante el proceso de absorción.
Los ácidos omega 3 y 6: son ácidos grasos que protegen el sistema cardiovascular.
Los componentes de estos "superalimentos" se pueden encontrar en los alimentos naturales saludables. Pero en los FF, estos se encuentran en cantidades suficientes como para ofrecer un beneficio adicional para la salud.
"Cuando pensamos en alimentos, los asociamos con la nutrición. La característica de los FF es que además de los nutrientes, contienen componentes bioactivos que, según se ha comprobado a través de investigaciones, promueven la salud, entendida no sólo como ausencia de enfermedad sino como bienestar (es decir, el hecho de estar bien)", explica la doctora Margarita Olivera Carrion, presidente de la Asociación Argentina de Tecnólogos Alimentarios.
"Los componentes bioactivos no son sintéticos ni nuevos. Son estructuras naturales de los alimentos que ya consumíamos normalmente. Lo que cambió es que ahora conocemos por lo menos en parte algunos de sus mecanismos de acción y esto ha permitido el desarrollo de alimentos específicos que los contienen en mayor cantidad. Así nace el concepto de FF, que son alimentos formulados o diseñados especialmente. Y los simbióticos son FF de última generación, alimentos en los que ha sido posible vehiculizar probióticos y prebióticos en el mismo producto", agrega. En el mercado argentino hay por ahora un solo simbiótico y fue elaborado por el Centro de Referencia para Lactobacilos (CERELA), un instituto de investigación dependiente del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET) en conjunto con la empresa Sancor.
Algunas prevenciones: los alimentos funcionales no deben ser considerados panaceas, ni siquiera como remedios. Corrigen algunos defectos y carencias de la alimentación. Olivera Carrion dice además que "tienen efectos cuando son consumidos regularmente y deben formar parte del desarrollo de hábitos saludables como no fumar, disminuir la ingesta de sodio, realizar actividad física, todo lo cual determinará nuestra calidad de vida".
¿Qué pruebas hay de la eficacia de los "superalimentos"? "La sospecha de la incidencia de ciertos componentes de los alimentos sobre la salud más allá de su efecto nutricional, era conocida a través de estudios epidemiológicos que correlacionan la alimentación con la calidad de vida de la población y la baja prevalencia de ciertas enfermedades. Lo difícil es comprobarlo científicamente", dice Carrion.
En este territorio relativamente nuevo, quedan muchas preguntas pendientes. Sin embargo, algunos estudios parecen confirmar lo que se conocía empíricamente o epidemiológicamente. En el caso de los simbióticos, quizás la más llamativa de las propiedades que se les atribuyen es su actividad anticancerígena preventiva en colon y vejiga. La doctora Liliana Bezrodnik, jefa del servicio de Inmunología del Hospital de Niños Ricardo Gutiérrez, asegura que "en los individuos que tienen carga genética para desarrollar cáncer de colon y vejiga, los simbióticos pueden disminuir la prevalencia de los oncógenos", que son células cancerígenas que pueden activarse.
Se dice que el organismo humano fue diseñado a la medida de un mundo que ya no existe. Ese mundo fue modificado por la aparición de los medios de transporte, de la luz eléctrica, en fin, por la ciencia y tecnología. Pero también la ciencia y la tecnología en este caso la tecnología alimentaria ofrecen una ayuda valiosa y en permanente aumento para mejorar la calidad de vida.
Suele sostenerse que la clave del crecimiento de pequeñas empresas pasa por la innovación y la creatividad. Sin embargo, un estudio de Harvard sostiene que, para crecer, es mejor imitar...
Las estadísticas son lapidarias: nueve de cada diez empresas nacientes acaban en el fracaso. Si usted alguna vez fundó una PyME, posiblemente sepa que la escasez de recursos vuelve casi imposible la competencia contra rivales ya establecidos. Sin embargo, ¿cómo hace ese 10% para sobrevivir en sus primeros tiempos y convertirse en una empresa rentable?
Este es el interrogante que pretende develar un reciente artículo de la escuela de negocios de Harvard. Ante la escasez de recursos materiales y financieros, la clave del crecimiento de las pequeñas empresas debe pasar necesariamente por el desarrollo de los intangibles. Sin embargo, ¿de qué intangibles hablamos?
Básicamente, "recursos sociales" como legitimidad, estatus y reputación. ¿Cómo adquirirlos? A través de una estrategia precisa para relacionarse con el mundo.
La legitimidad se adquiere cuando las acciones de la compañía son consideradas aceptables dentro de un marco aceptado de creencias y normas. Una PyME recién fundada (y desconocida) carece de legitimidad. ¿Cómo obtenerla? Imitando las estructuras organizacionales existentes de firmas exitosas. Así, la start-up adapta su comportamiento a casos probados y gana valor intangible en la comunidad.
El estatus, por su parte, es cuestión de tamaño y trayectoria. Una gran corporación de largo recorrido es ampliamente reconocida. Sin embargo, ¿cómo puede ganar estatus una PyME recién fundada? La respuesta es sencilla: relacionándose con grandes empresas de larga trayectoria. ¿El consejo? Si quiere crecer realice una alianza estratégica con un socio de alto nivel. Así el sol del otro lo iluminará a usted también.
En definitiva, una de las conclusiones más notables de esta investigación es que, al contrario de lo que muchos creen, la clave del crecimiento de una PyME naciente no pasa por la innovación y la creatividad sino por la capacidad de imitar a competidores ya establecidos. Ya habrá tiempo de innovar. Al principio, el desafío es sobrevivir.
"How Can Start Ups Grow?", Harvard Business School
¿Cómo piensa un emprendedor?¿Cuáles son las características y hábitos del animal "emprendedor"? Con este interrogante en mente, un profesor de negocios de la universidad de Washington, comenzó a recorrer los Estados Unidos entrevistando a líderes industriales. El resultado: su innovadora "teoría efectual" amenaza con derribar al tradicional rascacielos teórico de la elección racional. El debate está abierto
En 1997, Saras Sarasvathy, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Washington, comenzó a recorrer los Estados Unidos entrevistando a líderes empresariales. ¿Cómo empezó usted?, les preguntaba, ¿Qué problemas enfrentó? ¿Cómo los resolvió?.
En 2001, plasmó su experiencia en What makes entrepreneurs entrepreneurial?, un controvertido paper cuyos violentos coletazos amenazan con destruir a la vieja teoría de la decisión racional en que se basa la teoría del management de nuestro tiempo. Al fin y al cabo, ¿qué se aprende en una escuela de negocios?
Básicamente, sostiene Sarasvathy, procedimientos y métodos de racionalidad causal. La consigna del management estratégico puede sintetizarse en: Estudie las tendencias de los mercados. Vea cuáles son las oportunidades del futuro. Fíjese una meta. Luego, administre con eficiencia los medios a su disposición para alcanzarla.
El mundo de los negocios está impregnado hasta la médula de este tipo de racionalidad. En base a lo que observamos que está ocurriendo hoy en el mundo, ¿cuáles son las tendencias? ¿Cuáles serán las consecuencias? Los gurúes son los héroes de este tipo de racionalidad. Ellos llenan salas de conferencias y embolsan jugosos honorarios diciéndole al público qué es lo que ocurrirá (o al menos, qué creen ellos que ocurrirá).
Sin embargo, advierte Sarasvathy, no es así como piensan los emprendedores. Su proceso de razonamiento no es causal sino efectual. Al encarar un proyecto, el emprendedor cuenta con tres medios: sus propias capacidades innatas, las habilidades adquiridas por la educación y los contactos personales. Con tan limitados recursos, es implausible que se diga: dentro de 10 años quiero ser el primer fabricante mundial de computadoras. ¿Cómo administrar los medios para lograrlo? Según la teoría efectual, lo que realmente se dice es Bien, cuento con estos medios. ¿Qué metas puedo alcanzar con ellos? En el proceso, las metas se van modificando continuamente a medida que varían las circunstancias.
En definitiva, el emprndedor se guía por una máxima sencilla: En la medida en que podamos controlar el futuro, no necesitamos predecirlo. Aquí radica toda la diferencia. Según Sarasvathy, el empresario exitoso no intenta predecir cuáles serán los mercados más rentables ni se lo encontrará jamás entre el público de las conferencias de Alvin Toffler o Henry Mintzberg.
En síntesis, concluye este profesor de la Universidad de Washington, los emprendedores se diferencian de los gerentes porque piensan en términos de efectos. Creen que el futuro no está escrito y puede ser modelado por la acción humana. Entonces, ¿qué sentido tiene elaborar abstractos modelos para predecirlo? Ellos no predicen, ellos forjan su propio destino.
Las firmas nacionales dedicadas a la cosmética elaboran para sus propias marcas o las de terceros. Otras delegan en otros algunos procesos. Lo importante: imagen, innovación y marketing. El rubro de la belleza es considerado un ámbito donde los productos no corren peligro de ser reemplazados por otras industrias. Al tiempo que su demanda y reinvención es ilimitada. Sin embargo, es un rubro muy influenciable por las condiciones económicas debido a que sus productos están directamente relacionados con la satisfacción y el bienestar personal.
En cuanto a su estructura, la manufactura cosmética se divide, por un lado, en el sector "color" labiales y maquillaje en general, y por otro en el área compuesta por el resto de los productos: lociones, champúes y cremas, entre otros.
Cada una de las Pymes nacionales que se dedica a esta industria se guía bajo distintos conceptos comerciales y estratégicos. Algunas prefieren elaborar para ellas mismas y/o para terceros. En cambio, otras optan delegar la fabricación para concentrarse en el desarrollo y comercialización de los artículos.
Boquitas pintadas
Laboratorios Cantúa, por ejemplo, es uno de los tres mayores productores locales de lápices de labio, cuyo negocio consiste en venderle a otras compañías la mercadería. "Nacimos así, siendo tercerizadores de grandes marcas", cuenta Eduardo De Nicoló, presidente de la firma, que confecciona un millón de unidades al mes 25 mil labiales al día. Cantúa provee a 15 marcas, entre las que se encuentran: L'Oreal, Tsu, Fuller, Gigot y Amodil. Y exporta 5% a Uruguay.
La empresa fue tomada y reconvertida por De Nicoló, en 1997, cuando tenía diez empleados y facturaba U$S 20 mil al mes. Hoy, posee más de 88 trabajadores, una planta de más de 1.300 m2 y registra ingresos por U$S 200 mil mensuales. Las claves para posicionarse se basan en lo siguiente: "Tenemos diseño, calidad, tecnología y nos especializamos en esto, entonces las empresas que fabrican diferentes gamas de productos se quedan atrás en nuestro rubro. Y por eso les conviene tercerizar la elaboración en nosotros", sintetiza De Nicoló. Y agrega que, a veces, le sirven de soporte a las multinacionales cuando éstas no dan abasto y requieren delegar la producción de algún artículo afín a Cantúa.
Pensando en el pelo
Una Pyme referente en tratamientos capilares, con champúes y cremas de enjuague, es Biferdil. Esta firma familiar nació en 1978. "Mi papá es perfumista y vio que precisaban en el mercado productos que cuidaran la salud del pelo y atiendan su problemática", recuerda Liliana Tenenbaum, gerente de Marketing.
Biferdil reune 400 artículos gran parte elaborados por ellos, el resto lo tercerizan, y tiene 150 empleados. "La calidad es un pilar, y somos reconocidos por eso. Motivo por el cual sólo comercializamos nuestra marca en perfumerías y farmacias, por ello somos semi-masivos, o semi-selectivos", agrega Tenenbaum. Sus artículos cuestan, al público, entre $ 6,50 y 14, y se ofrecen en más de 3.000 puntos de venta en todo el país. Además, exporta a un 15% de su venta y lanzan más de 25 productos por año.
Para competir con las marcas grandes, apunta a la innovación y a la tecnología, como así también a una amplía presencia en la vía pública, eventos, exposiciones y vendedores. También apoyan acciones deportivas, como ser auspiciantes de Las Leonas (hockey). En estas actividades destinan entre 20% y 25 del presupuesto de marketing.
En el sector de la cosmética, hay diversos canales para estar "al día" en las tendencias y lanzamientos a nivel mundial. Uno de ellos, son los mismos proveedores de materias primas, que traen y comentan las novedades internacionales. Otras fuentes de información son: viajar a los países de vanguardia en el rubro (Italia, Francia, Estados Unidos) y a eventos foráneos, como así también Internet y publicaciones extranjeras.
Variedad para terceros
Otro caso en el rubro es IQUISA, empresa familiar dedicada a la elaboración de productos cosméticos para terceros, con más de 50 años en la industria. IQUISA no posee marca propia, y su línea comprende capilares, productos para el cuidado de la piel, protectores solares y pediculicidas. "No sólo somos un proveedor, sino que trabajamos muy en conjunto con nuestros clientes, ofreciendo innovación en sus desarrollos y apoyándolos en su estrategia comercial", relata María Inés Saraceno, directora de Comercio Exterior.
Esta Pyme fue fundada, inicialmente, para abastecer a farmacias con las bases que se usaban para las recetas magistrales, y poseía una cartera muy pequeña de clientes. Con el tiempo, fue creciendo y especializándose en el desarrollo de artículos de mayor valor agregado. Actualmente, provee a multinacionales y compañías locales de distintas dimensiones.
Para trabajar para empresas de gran envergadura, "es necesario cumplir con rigurosos controles", explica Saraceno. Y completa: "Muchos de nuestros clientes nos someten regularmente a auditorías, para verificar que trabajamos de acuerdo a sus estándares. Nuestra planta posee el certificado de Buenas Practicas (GMP), emitido por el ANMAT, el cual nos habilita a exportar a mercados como Estados Unidos y países de la Unión Europea".
Para posicionarse en este negocio, es indispensable diferenciarse, ofrecer calidad y cumplir con los plazos de entrega. También, la logística y la versatilidad para poner la estructura a disposición de distintos clientes, "es la base del éxito comercial". Del mismo modo, la innovación, la variedad de ítems disponibles y el contar con la última tecnología para la producción.
El color de las tinturas
"Todas las ventajas son temporarias. Eternamente tendremos que imaginar y construir nuevas". Esta frase figura en una de las paredes de la recepción de la planta de Issue Group, firma nacional líder en el segmento de decolorantes y tinturas, con el 50% y 30 del mercado, respectivamente.
Esta Pyme se inició hace 30 años, de la mano de dos socios que se desempeñaban en la industria medicinal. "Ninguna empresa tenía un buen polvo decolorante. No fue fácil desarrollarlo, estuvimos investigando un año y medio. Cuando obtuvimos la formula adecuada descubrimos que no se podía fabricar localmente, porque faltaba tecnología. A pesar de ello, rediseñamos el producto y logramos hacerlo de muy alta calidad. Hoy es el artículo bandera que tenemos", sintetiza Roberto Hlace, presidente de Issue Group.
Nació como pequeña empresa y hoy cuenta con una fabrica de 14.000 m2, 300 empleados y elabora 10 millones de unidades al mes. "Abarcamos, con 400 ítems, a todos los canales de comercialización: peluquerías, farmacias, perfumerías y supermercados", cuenta Hlace. Su distribución cubre un 90% de los puntos de venta, y exportan a 25 países. Los envíos al exterior representan la mitad de las ventas.
"En mi caso, todas las energías están puestas en el marketing y en la comercialización. No me interesa producir, sino que me gusta vender", dice Gabriela Marín, psicóloga y socia gerente de Gaby Marín, emprendimiento nacido hace tres años que cuenta con 20 productos para la limpieza y el tratamiento facial y corporal, y de maquillaje.
Llegan a más de 150 puntos de venta, entre farmacias, perfumerías y peluquerías de Capital, Gran Buenos Aires y algunas zonas del interior.
Entre las desventajas de la tercerización, la emprendedora afirma: "Le cuesta a los proveedores adecuarse a las pymes. Por ejemplo, yo me manejo con producciones chicas y los grandes fabricantes tardan mucho tiempo en entregar, o te exigen compras más grandes. Por eso, nos conviene trabajar con las industrias chicas, por que se ajustan a nuestras necesidad".
En cuanto a las ganancias que se obtienen en esta industria, varían de acuerdo al perfil y el tipo de segmento al que se apunta. "Uno trabaja por centavos, el socio industrial es el que menos gana. Las grandes empresas se llevan el mayor porcentaje de las ganancias. Pero, no es fácil hacer una marca reconocida y armar una red de distribución como la que ellos tienen", reconoce De Nicoló.
En sí, el vendedor minorista gana alrededor de un 40%. En cambio, el productor, según algunas fuentes, puede llevarse un promedio de entre 21% y 35%. Depende si se orienta o no a vender a volumen.
Brillantes y ambiciosos proyectos suelen terminar en el tacho. ¿Por qué? El éxito en los negocios sin dudas depende de la visión. Pero no se olvide del cable a tierra...
A nadie sorprende que el éxito de una start-up dependa de la visión de su fundador, de una acertadísima percepción sobre las necesidades futuras de los clientes. Sin embargo, en el artículo "Turning High Potential into Real Reward", el profesor de la escuela de negocios de Harvard, Joseph Lassiter, sostiene que la visión no es suficiente para el éxito. Un elemento mucho más pedestre resulta fundamental para que la estrategia pueda finalmente dar resultado: el pragmatismo.
¿Cómo piensa el negocio un entrepreneur de alto potencial? Desde el comienzo, fija el perfil de cliente ideal al que pretende llegar y el producto ideal que le quiere vender. El trabajo empieza desde ese futuro ideal y se vuelve hacia el presente, donde se establecerán las medidas necesarias para construir el futuro imaginado.
Sin embargo, advierte el estudio de Harvard, hay una cuestión no menor a tener en cuenta: hasta llegar al punto en que se venderá el producto ideal al cliente ideal, existe un arduo trecho por recorrer, un trecho llamado "corto y mediano plazo".
El empresario tal vez sea un verdadero genio que, por una inspiración mística, ha detectado las tendencias futuras del mercado. Su idea es brillante. En su mente, con una claridad prístina, se lee "dentro de cinco años, la gente comprará un producto con tales y cuales características. Eso es lo que voy a ofrecer". Muy bien. Sin embargo, ¿eso significa que la empresa sólo empezará a facturar dentro de cinco años? ¿Qué entrepreneur puede sostener una inversión de tan lejano retorno?
No todo se trata de grandes ideales. Si el empresario fija su mirada únicamente en el futuro ideal, morirá en el camino. Por lo tanto, señala el especialista de Harvard, la única solución pasa por una combinación entre visión y pragmatismo. Visión para proyectar un futuro deseado. Pragmatismo para adaptarse al ambiente presente y alcanzar ese futuro soñado.
Para sobrevivir en el "corto y mediano plazo", es fundamental detectar los elementos del mercado ideal futuro que están emergiendo en el presente. Lanzar al mercado un producto absolutamente innovador puede no ser la mejor idea. Tal vez usted sepa con absoluta certeza que, en cinco años, ese producto será demandado de a millones. Pero, si usted intenta venderlo ahora, fracasará estrepitosamente ante un mercado que todavía no se encuentra lo suficientemente maduro. Por lo tanto, señala Lassiter, un "timing" adecuado es fundamental para conciliar corto y largo plazo.
No ponga toda la carne en el asador desde el arranque. Empiece con un producto "estándar" y vaya introduciendo modificaciones a medida que el mercado va madurando. Jugarse a todo o nada desde el principio puede ser el paraíso para los amantes de la adrenalina. Pero, en última instancia, es correr un riesgo innecesario.
Turning High Potential into Real Reward, Harvard Business School
Mucho se ha hablado de los cambios que Internet ha introducido en nuestras vidas... Pero, más allá del teletrabajo, poco se ha insistido en los cambios radicales que introducirá en las estrategias de planificación de carrera de la próxima década. ¿Adónde apostar?
El boom de la web de la última década impactó profundamente en nuestras actividades cotidianas. Nuevas herramientas, nuevas costumbres, nuevos know-how. Según la prestigiosa publicación estadounidense, Fast Company, pueden vislumbrase algunos patrones globales de cambio hacia las nuevas formas de trabajo de los próximos años.
Los contactos siempre importan...
El networking está mutando. En la era de internet, las redes de contactos profesionales se multiplican exponencialmente. Antes, usted se graduaba y sólo volvía a relacionarse con sus ex compañeros esporádicamente en alguna cena de reencuentro. Hoy, la situación es radicalmente distinta. "Estamos asombrados por la cantidad de graduados que están conectados unos a otros", señala Christopher Morris, director del MBA de Wharton. Gracias al Messenger y el email, un profesional tipo cuenta con una red de cientos de contactos que comparten información sobre oportunidades de negocios a increíble velocidad. Según Fast Company, las empresas instrumentarán un régimen de premios para quienes usen sus redes de contactos personales en la generación de nuevos negocios para la organización. ¿El consejo? No se olvide de agendar el email de todos sus compañeros. Eso le sumará muchos puntos en la corporación del mañana.
¿Cómo cuidar la imagen profesional?
¿Alguna vez se ha buscado en el Google? ¿Ha encontrado alguna página con su nombre? Manténgase alerta: algún competidor inescrupuloso podría crear un website para desprestigiarlo. ¡Qué difícil se ha vuelto cuidar la imagen profesional en una época en que cualquiera puede calumniarlo impunemente en el ciberespacio! Si el cuidado de la imagen siempre fue importante, ahora se ha vuelto esencial. El hombre de negocios del futuro, advierte Fast Company, será intachable. Cualquier desliz saldrá publicado de inmediato en la web y estará disponible a millones de potenciales clientes.
¿Adiós a la especialización?
Habitualmente, se dice que en nuestro tiempo, el éxito laboral exige una ultra especialización. Sin embargo, advierte Fast Company, tal vez la cuestión no sea como muchos la pintan. Cualquier estudio sobre un tema específico que usted hizo en la última década ya ha quedado obsoleto. Sin embargo, aún existen algunas habilidades que nunca pasan de moda: la comunicación, el pensamiento analítico y el aprendizaje rápido. Ya no se trata de tener un conocimiento específico sino de tener la capacidad de seguir aprendiendo constantemente los nuevos conocimientos específicos que Internet pone a nuestra disposición todos los días.
¿Trabajadores a la carta?
El teletrabajo y los servicios de reclutamiento por Internet están cambiando las relaciones entre la empresa y sus trabajadores. Gracias a los nuevos sistemas de reclutamiento online, la compañía podrá crear grandes bases de datos con expertos en distintas áreas para convocar cada vez que los necesite. En síntesis: usted no necesitará buscar un trabajo, el trabajo lo buscará a usted.
