Gestión Y Calidad

Análisis Inverso a una nueva herramienta de gestión

1. Concepto.

Se denomina Análisis Inverso a la metodología o herramienta de gestión que partiendo del resultado u objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar cuales son los factores o causas de las cuales depende dicho resultado, continuando luego con las causas de las que dependen las causas primarias (o sea las sub-causas). No sólo se determinan cuales son dichas causas, sino también los valores, índices, indicadores, o ratios que las mismas deben registrar para en consonancia una con otras hagan factible el o los resultados buscados.

Sus beneficios son múltiples, entre los cuales cabe mencionar: • Claridad en la visión e interrelación de los componentes, procesos o causas. • Permitir la creación de modelos destinados a analizar soluciones y respuestas alternativas. • Facilita el diseño de simulaciones. • Su posibilidad de uso en cualquier tipo de actividad, estudio, ciencia o técnica. • La facilidad de uso, y los grandes beneficios de ello obtenidos. • Facilita la construcción de los Tableros de Comando y Cuadro de Mando Integral. Entre los usos tenemos, y sólo a título de ejemplos los siguientes. • En materia de calidad, para determinar los factores de los cuales dependen la concreción de un determinado nivel de fallas. • En medicina, para estudios de casos y pacientes. • En materia impositiva, para determinar los requisitos a cumplimentar a los efectos de abonar una determinada suma. • A los efectos de la labor de negociación. • Determinar los factores o causas de las cuales depende la velocidad o tiempo para el desarrollo de un determinado proceso o actividad. • Para el análisis de los factores de costes, a los efectos de su análisis y determinación de acciones destinadas a su reducción. • Para analizar los factores de los cuales depende el nivel de rentabilidad de la empresa o unidad de negocios. • Análisis de factores o causantes de niveles de productividad. • Análisis de factores o causantes de niveles de ventas.

Si bien puede parecer tener cierta similitud con el árbol de decisiones, ello es sólo como un parecido gráfico. En primer lugar el objetivo es distinto, en segundo lugar su forma de utilización es también diferente, si bien puede tener cierto parecido con el diagrama de Ishikawa, se diferencia de este tanto en su formato, como en su contenido y utilización. Además su utilización no depende de lluvias o tormentas de ideas, sino que es netamente técnico.

2. Su construcción

En el extremo derecho se coloca el objetivo a lograr, el cual no es meramente un objetivo como “calidad”, “rentabilidad”, sino valores concretos a lograr, como por ejemplo 3,4 DPMN (defectos por millón de oportunidades), 5% de utilidades netas en relación a las ventas, 4,8% de RSI (rendimiento sobre la inversión). En segundo lugar se procede a colocar hacia la izquierda de tal objetivo los factores primarios o fundamentales de los cuales depende llegar al objetivo buscado, determinando los valores objetivos para cada uno de ellos. Así sí de lo que se trata es el análisis de niveles de diabetes para una persona, en función a su peso, edad y otros factores se determinará primeramente el nivel de glucosa (por ejemplo un límite de 110), luego se determinan los factores primarios de lo cual ello depende y que además son factores críticos a controlar y monitorear (ejemplo: droga-tipo-miligramos diarios; calorías diarias a consumir; cantidad de ejercicios a realizar), luego se procede para cada uno de los factores a controlar y monitorear a fijar sub-factores, tales como temperatura ambiente, niveles de estrés, entre otros, los cuales determinarán la cantidad de droga a consumir.

O sea tenemos un objetivo a conseguir, para ello tenemos que lograr determinados objetivos previos, y hacer realidad dichos objetivos implica el análisis y monitoreo de otros factores de los cuales las causas primarias dependen. Esta interrelación puede y debe trasladarse a matrices, fórmulas y planillas de cálculos, a los efectos de analizar que ocurre ante determinados cambios o alteraciones, y en consecuencia como y en que aspectos responder para lograr el objetivo buscado. Así si lo que queremos es llegar a un determinado coste unitario por producto, una alteración en el precio de uno de sus insumos, llevará a la necesidad de mejorar niveles de productividad, reducir el coste de otros componentes mediante la alteración de diseño o cambiando el insumo cuyo precio se altero por otro más barato o económico.

Si bien las simulaciones o análisis mediante planillas de cálculo siempre se han hecho, el contar con una visión gráfica y esquemática permite una mejor visión, un mejor análisis, evita el olvido de algún factor crítico, permite ver dentro del mismo esquema las relaciones numéricas o ratios, y los efectos que entre ellos se dan o tienen lugar. Con dicho análisis se logra en primera instancia desarrollar el curso de interdependencias o análisis de causas, y luego en sentido inverso se permite verificar los efectos producidos por un cambio de factores, permitiendo realizar cambios a los efectos de verificar los efectos que los mismos producen o generan en el resultado final a lograr.

O sea, procedemos primeramente de un desarrollo analítico de derecha a izquierda para proceder a continuación a un monitoreo y análisis de izquierda a derecha. En el gráfico se ilustra el desarrollo por el cual partiendo de un objetivo A, se determina que el mismo depende de la concreción de determinados resultados en los factores B, C y D. Luego observamos que la concreción del factor B depende de la realización de determinados resultados en materia de B1 y B2. Y en el caso de B1 se supone que debe registrarse un determinado valor en B1a. Ahora supongamos que se produce una alteración en B1a, ello debe reflejarse inmediatamente en el resultado de B1, de B y por lo tanto de A. Ante tal circunstancia debemos tomar medidas destinadas a generar cambios que permitan hacer factible el objetivo de concretar el resultado A.

Cómo podrá observarse resulta fundamental determinar durante la primera fase del análisis cuales son los factores controlables, de aquellos sobre los que carecemos de control. Ejemplo: no podemos controlar el precio en el merado de una determinada materia prima, ni la evolución de los mercados. Pero si podemos controlar la temperatura ambiente en la fábrica u oficinas, podemos determinar los insumos a utilizar, y como combinarlos con otros componentes. También resulta fundamental verificar hasta que punto podemos alterar determinados condicionantes, ejemplo: controlar el factor humedad mediante riego artificial.

Autor: Dr. Mauricio León Lefcovich

Cuando la memoria viene en frasco chico

Las "llaves" con conexión USB para almacenar información. "¿Necesitás el archivo? Esperá que te lo paso; lo tengo en mi llave de memoria." La frase es cada vez más popular, pero no se refiere a un oscuro recurso mnemotécnico, sino a un pequeño dispositivo de almacenamiento de datos que desplazó al tradicional disquete como forma de guardar y compartir archivos de computadora. Tiene el tamaño de un encendedor (a veces es incluso más pequeño), una carcasa de plástico o metal, y una tapita que esconde un enchufe USB, un tipo de conector presente en todas las computadoras modernas.

Basta con insertar este dispositivo en el enchufe para que la computadora (si usa Windows 2000, XP o Mac OS X) lo reconozca en forma automática como un disco removible. Para Windows 98 y Me, hay que instalar un archivo que debería venir con el CD de instalación que acompañe la llave de memoria. Es decir: es como un disquete, pero de mucha mayor capacidad, menor tamaño y gran confiabilidad. Tiene una vida útil de diez años y es poco propenso a los errores, al revés que el disquete, y no se raya como un CD. Usarlo es simple: una vez que el sistema operativo lo reconoce, se podrá acceder a sus contenidos como si fuera un disquete o un disco rígido, desde Mi PC. Se los conoce como llaves de memoria USB porque suelen traer un aro para sumarlo al llavero. Así de pequeños son.

También se les dice pen drive (algo así como "disco lapicera", en inglés) y tienen una capacidad que va de los 128 megabytes a varios gigabytes. Una comparación: un disquete almacena, en el mejor de los casos, 1,4 megabytes. Alcanza para guardar un par de fotos tomadas con una cámara de 3 megapíxeles. Una llave de 128 MB puede cargar unas doscientas fotos, o un disco de música en MP3, o decenas de documentos de todo tipo. En el mercado local se consiguen de varias capacidades y marcas. En promedio, una memoria USB de 128 megabytes (MB) tiene un precio de 65 pesos argentinos. Por 512 MB habrá que pagar 160 pesos argentinos. Una memoria de 1 gigabyte tiene un precio local que ronda los 250 pesos argentinos.

Si la llave se usara en conjunto con una notebook, hay que tener en cuenta antes de la compra la ubicación de los puertos USB de la computadora portátil y constatar que la llave de memoria deseada pueda ser conectada. Algunos modelos, además, ofrecen un reproductor de MP3 incorporado. De hecho, cualquier reproductor de audio o video digital que ofrezca una conexión USB (como el Apple iPod, por ejemplo) podrá ser usado como dispositivo de almacenamiento portátil.

Para la computadora, un documento de texto o un archivo de música son iguales: quien le da sentido a esos datos es el programa que los interpreta. Así que cualquier tipo de archivos podrá convivir con la música o los videos. Como la transferencia de archivos no es instantánea, hay que esperar a que los archivos se hayan copiado en forma completa antes de desconectarlo. La pista la ofrece el parpadeo de una pequeña luz que incluye la propia llave: cuando es rápido, se están leyendo o grabando datos en el dispositivo, y no debe ser desconectado. Si la luz está encendida en forma permanente o hace un parpadeo muy lento, todo estará bien y los datos estarán sanos y salvos en la llave de memoria USB.

Ricardo Sametband, Redacción de LA NACION, Argentina

Construcción de indicadores de gestión, perspectiva desde la cybernética

Los indicadores son instrumentos de monitoreo y observación de un sistema, construidos a partir de la evaluación y relación de variables del sistema. La medición de estas variables y su posterior comparación con los valores metas establecidos permite determinar el logro del sistema y su tendencia de evolución.

A manera de ejemplo podemos recurrir a un conjunto de indicadores muy conocidos como son los instrumentos de medición incluidos en el tablero de control de un automóvil; en éste, el tacómetro le indica al conductor las revoluciones por minuto del motor, y mediante una franja roja establece el límite de seguridad para el automóvil. A partir de la lectura que el conductor realiza en un momento específico y de su comparación con la franja límite, éste puede determinar si su conducción pone en riesgo el motor de su auto.

La aplicación del enfoque de sistemas al proceso de modelamiento de un hecho o fenómeno del mundo, nos permite su elaboración como una construcción mental de partes que interactúan para conformar un “todo”, y que adicionalmente cumplen con la condición de tener claramente definidos un propósito, unos objetivos y un conjunto de mecanismos de control para asegurar el logro de sus objetivos. Desde este enfoque, la definición de los mecanismos de control se constituye en un elemento clave de este proceso de modelamiento.

Esta definición supone la identificación de una serie de variables claves o vitales, para las cuales previamente se ha establecido un conjunto de valores meta (o valores a alcanzar); este conjunto de variables constituyen los indicadores de gestión del sistema bajo control. En suma, podemos afirmar que los indicadores son ante todo información, utilizada por los mecanismos de control para monitorear y ajustar las acciones que un determinado sistema, subsistema, o proceso, emprende para alcanzar el cumplimiento de su misión, sus objetivos y sus metas.

Naturaleza de los indicadores

Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de control para el cual obtienen información del sistema. Así los indicadores pueden ser de eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema; de eficacia, si se enfocan en el control de los resultados del sistema.

Los indicadores de eficiencia son aquellos que evalúan la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades del sistema. Ejemplo: cumplimiento de la programación establecida, nivel de desperdicio, etc. Los indicadores de eficacia son aquellos que evalúan la relación entre la salida del sistema y el valor esperado (meta) del sistema. Ejemplo: indicadores de calidad; de satisfacción, etc. Los indicadores de efectividad son el resultado del logro de la eficiencia y de la eficacia.

A partir de este concepto de control, se estructura la siguiente propuesta como un conjunto de pasos para el establecimiento de los indicadores de control (gestión) de un sistema.

A. Contar con objetivos y estrategias

Una condición fundamental para el proceso de formulación y construcción de mecanismos de control en un sistema, es poder contar tanto con objetivos claros, precisos, cuantificados, como con el conjunto de las actividades claves que se emplearán para lograr los objetivos propuestos. Sin esta definición no es posible conocer el punto de llegada, ni las características del resultado que se espera.

Se entiende por cuantificar un objetivo la acción de asociarle patrones que permitan hacerlos verificables. El esquema propuesto se fundamenta en la cibernética, cuyo propósito es el estudio de los problemas de la comunicación y del control dentro de los sistemas complejos, para entender y explicar el comportamiento de un sistema (o realidad) como una realización dinámica. Para la cibernética, el control se concibe como el proceso por el cual un sistema desarrolla sus propósitos y objetivos, en una constante adaptación con el entorno en donde se encuentra inserto.

El modelo para el proceso de control, propuesto por la cibernética, está constituido por un mecanismo de obtención de los valores resultantes del sistema en un momento específico; por un mecanismo de verificación de los valores medidos en relación con las metas establecidas; y por una unidad que determina las acciones correctivas sobre el sistema.

B. Identificar factores críticos de éxito

El segundo paso es la identificación de los factores claves de éxito (FCE) del sistema. El concepto factor clave de éxito apareció sugerido en la literatura administrativa en los inicios de 1960, en el artículo del doctor Ronald Daniel titulado “Management Information Crisis”, publicado en la revista Harvard Business Review. A pesar de la importancia del concepto, este permaneció relativamente inexplorado hasta marzo de 1979 cuando el equipo de investigación en sistemas de información, del Massachussets Institute of Technology (MIT), lo retomó como herramienta aplicable a la definición de requerimientos de información de un sistema de información gerencial (Rockart, 1979).

A partir de 1960 se han escrito una serie de definiciones para precisar este concepto; algunas de estas definiciones son:

• “Número limitado de áreas en las cuales, los resultados, si son satisfactorios, aseguran un desempeño competitivo exitoso para la organización. En estas áreas las cosas deben ir bien para que el negocio triunfe o en caso contrario, el desempeño no satisfará las expectativas. Por lo anterior, son áreas que requieren cuidadosa y constante atención de la gerencia” (Rockart, 1979).

• “Los factores claves de éxito son factores internos o externos a la empresa que deben ser identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la empresa e incluso su existencia. Requieren de atención especial para evitar sorpresas desagradables o la pérdida de oportunidades. Pueden ser internos o externos, positivos o negativos en su impacto” (Ferguson, 1982).

Partiendo de nuevo del concepto de control planteado por la teoría cibernética, podemos definir los factores claves de éxito como: el conjunto de condiciones y actividades del sistema, suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos del sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control. A pesar de que las definiciones sobre factores claves son bastante claras, en la mayoría de los casos las personas tienen problemas para identificar los factores claves del sistema que están modelando.

Para resolver esta dificultad podemos recurrir al enfoque de sistemas, en particular al concepto de recursividad, mediante el cual podemos descomponer el sistema en el conjunto de las actividades primarias que lo conforman. Durante este proceso de descomposición del sistema en sus procesos primarios, debemos asegurar que cada uno de los procesos identificados cumple con todas las características de un proceso primario, para poder catalogarlo como tal. Estas características son:

• Cuentan con una especificación precisa de la salida esperada (en términos de cantidad, calidad, o marco de tiempo).

• Poseen “algo” que les es propio y los diferencia de los demás. Es decir, expresan de manera clara el valor que agregan a las salidas esperadas del sistema. Para lograr ese algo deben utilizar los recursos disponibles, consumir parte de los materiales (energía) de entrada, y contar con un proceso de transformación claro.

Una vez identificados los procesos primarios en los cuales se descompone el sistema, debemos verificar las condiciones de suficiencia y necesidad, para descartar del conjunto de actividades identificadas las que no son necesarias y adicionalmente establecer si falta alguna. Cumplido este paso, podemos afirmar que el proceso de verificación constituye uno de los factores claves de éxito del sistema.

C. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito

Una vez identificados los factores claves de éxito, se deben establecer para cada uno de ellos los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control. Para realizar la definición de cada indicador debemos partir de la identificación del tipo de control que se desea realizar sobre el factor clave de éxito, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a construir.

Una vez definida la naturaleza del indicador, se procede a identificar las variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador, es decir:

• Cuando el factor clave de éxito se refiere a una condición de entrada, las variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada que son necesarios controlar.

• Cuando el factor clave de éxito se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho proceso,

D. Determinar, para cada indicador el estado, el umbral y el rango de gestión

Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser comparados con valores de referencia establecidos previamente. Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de referencia son:

• Estado: Valor inicial o actual de un indicador..

• Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.

• Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar.

E. Diseñar la medición

Finalmente, para el cálculo de cada indicador es necesario determinar las fuentes de información, la frecuencia de la medición de las distintas variables, la forma de tabulación, el análisis y la presentación de la información. Para facilitar la comprensión de los valores medidos para un indicador se recomienda la utilización de presentaciones.

Cuando el factor clave de éxito se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso. A manera de ejemplo se presenta una aplicación del esquema propuesto. En este ejemplo se muestra la elaboración de cada paso del esquema propuesto para la definición de indicadores de gestión de un sistema (supuesto) de contratación de personal en una organización.

• Contar con objetivos y planes Asumimos la siguiente definición de propósito y objetivo para el sistema de contratación de personal. Propósito: Lograr una contratación efectiva del personal requerido por la organización para cubrir sus vacantes. Objetivo: Garantizar que la totalidad de las contrataciones del personal requerido por la organización cumple con los perfiles establecidos para los cargos solicitados, y que el 90% de dichos procesos se realizarán dentro del tiempo establecido.

• Identificar los factores claves o críticos de éxito De acuerdo con el esquema propuesto de identificación para los factores críticos de éxito se encontraron las siguientes condiciones y los siguientes procesos primarios. Condiciones • Solicitudes de contratación de personal nuevo, con especificaciones completas y libres de ambigüedad.

• Hojas de vida completas y con el perfil de los aspirantes completamente detallado. Actividades primarias Razón de necesidad Control de costo y tiempo, entregando sólo candidatos que cumplen el perfil a la siguiente actividad. Garantizar el cumplimiento del perfil solicitado. Actividad i. Búsqueda y preselección de hojas de vida. ii. Evaluación y aseguramiento en el cumplimiento de las especificaciones, mediante pruebas y entrevistas. iii. Vinculación efectiva de la persona seleccionada. Control de costo y tiempo en el proceso final de contratación.

En la tabla anterior se presentan las actividades primarias y la razón por la cual se consideran necesarias. Igualmente, podemos observar que cada una de estas actividades por sí sola no es suficiente para alcanzar el objetivo propuesto, por lo tanto, se requiere la combinación de las actividades i, ii y iii, para alcanzar la suficiencia que garantice el logro del objetivo propuesto.

En suma, los factores claves de éxito para el sistema propuesto son:

a. Control en el cumplimiento de especificaciones completas para cada solicitud recibida.

b. Control en la especificación completa y detallada del perfil en las hojas de vida recibidas.

c. Preselección eficiente de hojas de vida. d. Evaluación y aseguramiento en el cumplimiento de los perfiles solicitados por parte de los candidatos seleccionados.

e. Vinculación efectiva.

Definir indicadores para cada factor clave de éxito

 

Para cada factor clave de éxito se define el tipo de indicador de acuerdo con la naturaleza de control más apropiada. Se proponen los siguientes indicadores:

F.C.E a.: Corresponde a una condición, por lo tanto, el indicador se construye a partir de los atributos que controla:

F.C.E c.: Para este proceso primario es conveniente evaluar la eficiencia del proceso, por lo tanto el indicador propuesto es: No. de solicitudes aceptadas, completas y libres de ambigüedad. Total de solicitudes aceptadas. Hojas de vidas seleccionadas que cumplen el perfil, y en el tiempo estándar del proceso. Total de hojas de vida seleccionadas. F.C.E d: Para este proceso primario es conveniente evaluar la eficacia y la eficiencia del proceso, por lo tanto los indicadores propuestos son: No. de hojas de vida seleccionadas finalmente que cumplen todos los requisitos. No. de hojas de vida seleccionadas finalmente. No. de procesos de evaluación y entrevistas realizados en el tiempo establecido. No. de procesos de evaluación y entrevista realizados. Costo real del proceso. Costo presupuestado.

Determinar, para cada indicador, el estado, el umbral y el rango de gestión

Para los indicadores propuestos en el paso anterior, y tomando como referencia el objetivo propuesto, se establecen los siguientes valores de umbral y rango:

Estado Indicador actual Mínimo Satisfactorio Máximo

Ind. a 95% 100% 100%

Ind. b 95% 100% 100%

Ind. c 95% 100% 100%

Ind. d1 95% 100% 100%

Ind. d2 85% 90% 95%

Ind. d3 85% 90% 95%

CONCLUSIONES

A partir de la aplicación del enfoque de sistemas, y de los conceptos de control de la teoría cibernética, se ha logrado articular una propuesta metodológica que contribuye a resolver el problema que deben enfrentar las organizaciones cuando pretenden definir y construir indicadores efectivos de gestión para el monitoreo y control de las acciones estratégicas emprendidas en procura de alcanzar sus objetivos. En suma, este esquema metodológico facilita, ordena y sistematiza este proceso de formulación y construcción de los indicadores de gestión.

BIBLIOGRAFÍA

• Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo. Indicadores de gestión. 3 R editores.

• Raúl Espejo, Werner Schuhmann, Markus Schwaninger, Ubaldo Bilello. Organizational Transformation and Learning, A Cybernetic Approach to Management. Jhon Wiley & Sons, 1996.

• Angélica María Carmona O. Visión cibernética de los sistemas de control de gestión. Memos de Investigación No. 240. Universidad de los Andes, 1996.

Autor: José Hernando Bahamón L. Ingeniero Electrónico de la Universidad del Cauca, especialista en Administración de la Universidad Icesi y magíster en Dirección Universitaria de la Universidad de los Andes.

¿Por qué los jefes no saben evaluar a su gente?

Una inmensa mayoría de empresas locales aborda la evaluación de desempeño como un mero trámite, cuyos resultados resultan inconducentes o, simplemente, nunca se conocen.

Del gráfico de calificador, de lista de comprobación, de comparación de parejas, de rangos, del incidente crítico, del estudio de campo, de evaluación en grupo, de evaluación por compañeros, de 90°, de 180°, de 360°, etcétera y etcétera... Existen tantos modelos de evaluación de desempeño como empresas hay. Surgen, se popularizan, se aplican y desaparecen con inusitada velocidad. ¿Y de sus resultados? Suele nunca saberse.

No pocas organizaciones abordan este trance como un trámite que hay que cumplir, mas no como un proceso riguroso, conducente, con parámetros mensurables, con impacto real sobre la remuneración, planes de desarrollo ni mucho menos sobre decisiones de sucesión. Otros la abordan desde una perspectiva eminentemente castigadora, que no es seguida de planes de mejoramiento continuo.

Es tal la inconsistencia con que algunas compañías se aproximan a estos procesos que, en algún minuto, comenzaron a aplicarlos como si la propia herramienta de evaluación constituyera un fin. De ahí que organizaciones que nunca usaron el más rudimentario mecanismo de medición aparecieran, de la noche a la mañana, exhibiendo elmás sofisticado programa que el mercado ofrecía. Todo con tal de ponerse a tono con los tiempos y poder decir 'aquí sí que gestionamos el talento'. Tal como advierte el director de Recursos Humanos del Laboratorio Novartis, Fabio Rosé, lo ideal siempre va a ser aplicar modelos prácticos, sencillos y realistas.

Algunas organizaciones necesitarán una evaluación tradicional, mientras que otras necesitarán algo más sofisticado. La de 360 grados, por ejemplo, puede ser una herramienta muy potente para diseñar planes de desarrollo, pero inútil para medir el desempeño de toda la gente. "En nuestro caso -dice Rosé- decidimos aplicar un mecanismo tradicional, con metas objetivas. Pero además nos interesa la variable comportamental, así que decidimos examinar la forma cómo la gente cumple esos objetivos (...) independientemente de que la gente alcance o no las metas que se trazan a principios de año, la organización también resiente las malas prácticas, así que también nos interesa saber y pesquisar la forma como la gente trabaja en el día a día". A todas luces, resulta necesario recordar y tener en cuenta una serie de pautas básicas a la hora de comenzar a diseñar e implementar un plan de evaluación a la medida de nuestras necesidades.

Por qué fallamos

Lo primero que la experiencia impone es generar una cultura capaz de soportar un modelo de evaluación más o menos agresivo. Tal como advierte el gerente general de Watson Wyatt, Gregorio de la Fuente, las definiciones cupulares son la variable más potente. "Si no hay una definición a nivel de misión y de valor de parte del CEO, esto resulta un modelo muerto. Cuando hay un proceso secuencial, que es parte del chasis estructural del modelo de gestión, se puede agregar mucho valor", dice.

Un estudio de Watson Wyatt muestra que ciertas prácticas agregan valor accionario, otras son neutrales y otras destruyen (Human Capital Index). Una de las que restó valor fue, precisamente, la instalación de un software de 360 grados en una empresa determinada. "Se instaló y la organización no tenía la cultura ni los elementos para conducir el proceso. Ni siquiera estaba la voluntad de sacarlo adelante. Más que agregar valor, lo que hizo fue destruir valor por la vía de un gasto innecesario". En la misma línea, el director de Capital Humano para América Latina de Mercer Human Resource, Javier Tabakman, cree que algunas organizaciones no están preparadas para recibir feed back de los subordinados y, no obstante, se aventuran a implementar programas sofisticados, que terminan atentando contra mecanismos que, bien aplicados, resultan cruciales.

¿Qué es 360 grados?

Lo más potente en materia de evaluación se llama 360 grados. Una suerte de trance en que todos evalúan y todos son evaluados. Los empleados evalúan al jefe, éste los evalúa a ellos, también evalúa a sus pares y sus pares lo evalúan a él. Incluso, proveedores y clientes ponen nota. Toda una combinación de visiones y criterios, en un ejercicio traumático cuando las cosas se están haciendo mal, pero que sirve como base para rediseñar cualquier plan de desarrollo.

¿Cómo empezar?

1.- El resultado de las evaluaciones debe comunicarse a todo nivel. Y no sólo eso, sino que debe utilizarse como input fundamental para los planes de desarrollo, capacitación y sucesión.

2.- Involucra brindar retroalimentación al trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro de la organización.

3.- En una empresa que nunca ha hecho nada en esta materia, resulta prudente partir con un programa de evaluación tradicional y acostumbrarse a recibir feed back.

4.- Antes de tomar decisiones drásticas, resulta necesario establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el empleado evaluado obtiene un resultado negativo.

Pablo Obregón Castro, El Mercurio, Chile

Cómo armar un Plan de Negocios

El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. También es útil durante la puesta en marcha, para guiar las operaciones. El plan de negocios resume las variables producto/servicio, producción, comercialización recursos humanos, finanzas, costos y resultados.

Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo a continuación presenta una introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que se operará, y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan el entorno.

Para desarrollar el cuerpo central se parte del análisis de la competencia, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio o factores críticos de éxito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un “plan de planes”: a lo largo de varios capítulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción.

RECURSOS E INVERSIONES

Este capítulo del plan de negocios debe mostrar cuáles son los recursos (técnico, humanos, económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dónde y cómo se obtendrán, especificando las necesidades de inversión.

Los rubros que deben inscribirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son: • Inmuebles • Selección y contratación de personal • Maquinarias • Inscripciones, registros y licencias • Capacitación y entrenamiento • Mercaderías • Investigaciones de mercado • Publicidad y promoción • Capital de trabajo.

Este último punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitará la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas.

A una descripción general de qué es cada rubro y cómo se satisfará (compra, alquiler, contratación de especialistas, etc.) debe agregar cuál será la cantidad total de dinero o monto de la inversión inicial que se necesitará y cuál será el origen del mismo. Las alternativas básicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a través de préstamos o inversión, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan.

Si la presentación del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los inversores o prestamistas estarán interesados en conocer cuál es el grado de inversión que realizará quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.

FACTIBILIDAD TÉCNICA

En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en funcionamiento.

La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solución para cada uno de ellos ayuda a demostrar la Factibilidad del proyecto.

Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes: • Ensayo e investigación: ¿Se probó el producto/servicio? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Funciona correctamente? ¿Se conocen otras experiencias similares? • Ubicación: ¿Cómo se decidió o decidirá? ¿Cómo se hará para estar cerca de los clientes y de los proveedores? • Escalas de producción: ¿Es posible responder a las ventas previstas con la escala seleccionada? ¿Existen posibilidades de ampliación/reducción de la capacidad? • Proyectos complementarios: ¿Es necesario desarrollar proyectos complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestión? ¿Es posible hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo hará? ¿Cuándo lo hará? • Tecnología: ¿Cómo se obtendrá la tecnología necesaria para el desarrollo? ¿Ya fue probada? ¿Cómo se adecuará el proyecto a los avances tecnológicos? • Personal: ¿Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no es así, ¿Cómo se capacitará el plantel? • Materias primas: ¿Es constante el abastecimiento? ¿Está sujeto a cambios en el mercado? ¿Existen proveedores alternativos a los seleccionados?

FACTIBILIDAD ECONÓMICA

Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que debe realizarse está justificada por la ganancia que generará.

En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, después de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes números: costos y ventas.

Ventas

En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cómo se le ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un período de al menos un año, justificando cómo se han calculado (investigaciones de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.).

Es importante explicitar cómo evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo largo del tiempo y por qué (venta regular, estacional u ocasional). Costos Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una relación directamente proporcional con el nivel de producción: como materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturación, etc. Se consideran costos fijos, también llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisión, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.

El objetivo del análisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el período que se está planificando, mostrando las ganancias o pérdidas que el negocio generará una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qué momento el negocio comenzará a dar ganancia.

El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el límite entre el área de pérdidas y el área de ganancias.

Otra información que puede incluirse es la contribución marginal: el precio de venta neto de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribución marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la toma de decisiones y la comprensión del negocio.

FACTIBILIDAD FINANCIERA

La base de este capítulo es el flujo de fondos, que sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparación requiere la elaboración de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma cronológica.

Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estén directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha.

En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está integrado por los ingresos y egresos increméntales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirán en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurriría independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la realización del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporará al flujo de fondos.

Otra premisa fundamental en la elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirán y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tiene en cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada más que eso.

El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos. La determinación del horizonte de planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalización. De ahí en más se supone que los flujos de fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluación del proyecto. Debe explicarse en el plan cuál es este horizonte y por qué se ha determinado así.

Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes: • Período de recuperación (payback) • Valor actual neto (VAN) • Tasa interna de retorno (TIR)

PERÍODO DE RECUPERACIÓN

También denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardará en recuperar la inversión, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad de meses o años. Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversión inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estaría considerando el “Valor tiempo del dinero”, por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsión de valores (se comparan bolívares de un momento con bolívares de 12, 14 o 36 meses después). Por esto, también es útil calcular el período de repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.

VALOR ACTUAL NETO (VAN).

Es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en bolívares que representa la ganancia que se podría tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la “tasa de corte”, establecida.

Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinación de la tasa seleccionada y por qué.

Esencialmente, hay cuatro opciones: • El interés del mercado • La tasa de rentabilidad de la empresa • Una tasa cualquiera elegida por el inversor • Una tasa que refleje el costo de oportunidad.

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Es la tasa de interés efectiva que da la inversión en el negocio en evaluación. Es la máxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un préstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no daría ganancia ni pérdida. La fórmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla de cálculo resulta muy simple de obtener: solo se necesita cargar los datos del flujo de fondos, y la fórmula financiera que ya está cargada se aplica con solo presionar enter.

Si el Plan de Negocios se está presentando para solicitar un préstamo, además de la información ya descrita, es fundamental incluir: • Monto exacto de los fondos que se solicitan • Período por el que se pide el crédito • Qué uso específico se dará al préstamo (capital de trabajo, instalaciones, equipamiento, etc.) • Un flujo de fondos con él repago del préstamo incluido para que quienes lo evalúen puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.

Análisis de Sensibilidad

En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisión (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables).

Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son: • Precio • Producto • Logística • Promoción

Las principales variables no controlables en un proyecto son: • Competencia • Consumidores

El flujo de los fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El análisis de sensibilidad es una técnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables más importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

Los resultados de este tipo de análisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cuáles son las variables más sensibles, es decir, las que más afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es útil para tomar decisiones.

PREGUNTAS GUÍA

• ¿Qué recursos (físicos, económicos, humanos, tecnológicos, etc.) se necesitan para emprender este proyecto? ¿Dónde y cómo se obtendrán? • ¿Cuáles son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto? ¿Cómo se financiarán? • ¿Cuál es el monto de la inversión inicial? • ¿Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable técnicamente? • ¿Cuáles son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y una vez que el proyecto esté funcionando? • ¿Cuáles son y cómo se han establecido los precios de los productos/servicios? • ¿Cuáles son los costos fijos que deberán afrontarse? • ¿Cuáles son los costos variables del proyecto? ¿Cuál es el punto de equilibrio, o sea, el punto en e4l que la empresa no ganaría ni perdería? • ¿En que momento el proyecto comenzará a generar ganancias? • ¿Cómo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo? • ¿Qué señalan los indicadores financieros? ¿Cuál es el período de recuperación de la inversión? • ¿Cuál es la tasa interna de retorno (TIR)? ¿Cuál es el valor actual neto (VAN) del proyecto? • ¿Cómo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los cuales se basa el flujo de fondos?

SÍNTESIS

Luego de una definición de la estructura y los objetivos del plan de negocios, comienza su redacción. Los capítulos, Recursos de inversiones son parte de este cuerpo principal y describe cuáles son los recursos que serán necesarios para poner en marcha el proyecto que se está presentando., cómo se obtendrán y qué necesidades de inversión se requieren. GLOSARIO: • Costos fijos: Aquellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel, independientemente del volumen producido o las ventas realizadas. Dada una determinada escala de producción. • Costos variables: Aquellos que varían en función del volumen de ventas o de producción. • Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implícita que iguala el valor de los flujos de entrada y salida de una inversión, a la fecha inicial de la misma; es decir, que es la tasa que produce un valor neto (VAN) igual a cero. • Análisis de sensibilidad: Técnica que permite evaluar el impacto de las variaciones de los factores más importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado/DINERO).

Redes que Desenredan y Redes que Enredan (Sobre como enredarse en Redes Inteligentes y como desenredarse de Redes Tontas)

Todos hablamos de redes, de la importancia de involucrarse en ellas, de potenciarlas, de desarrollarlas. Todos decimos que la participación en redes es uno de los elementos de formación de capital social más importante de las personas y por ende, de las organizaciones. Pero…¿todas las redes son buenas?, claramente no, podemos distinguir redes inteligentes, que atrapan, que seducen, que se expanden y redes tontas, que entorpecen, limitan y se contraen hasta enredarlo todo, al final no sirven, no apoyan. ¿Cómo reconocer en que tipo de red estamos enredados?...¿Cómo reconocer cuando una red inteligente se convierte en tonta?...¿puede una red tonta aprender a ser inteligente?.

Primero, planteo algunas distinciones: en las redes inteligentes, claramente el valor que la identifica es la generosidad, esta red crece en base a aportes gratuitos, generosos de los participantes: regala información, datos, link’s valiosos que ahorran tiempo y abren posibilidades, se basa en la cooperación, su visión es estratégica, de largo plazo.

En las redes tontas, el valor es el egoísmo, la información se compartimentaliza, se segmenta, se centraliza, se basa en la obtención de poder a través del control de la información, se distribuye información falsa, parcializada, se basa en la competencia, su visión es de corto plazo.

Un ejemplo claro de redes inteligentes son las creadas a partir de los blogs, especialmente aquellos que se orientan a una temática específica: gestión, coaching, emprendimiento, etc. , administrados por personas que se identifican con sus nombres y apellidos reales, publican sus fotos actuales y comparten información y conocimiento, muchas veces de frontera…se asocian, se conectan, conversan, comparten conocimientos, opiniones, datos. Generan rutinas virtuosas, se practica la solidaridad, las opiniones constructivas, el respeto y la valoración, expanden el pensamiento y mayoritariamente la participación y la intensidad de la misma es libre y voluntaria. Son redes que llamo del tipo CCC o C3 (Crean Competencias Competitivas).

Las redes tontas, o redes CIC (Crean Incompetencias Competitivas) se parecen más a esos Comités o Grupos de Tarea caricaturizados en “La Oficina” del programa de TV “Jappening con Ja”, en las que el tiempo destinado a reuniones se pierde en conversaciones sociales, no se toman notas, no se acuerda nada, lo que se acuerda se olvida, no se respeta. Participar de estas redes es una perdida de tiempo, te enredas, te atrapas.

¿Es posible transformar una red CIC en una CCC?, mi experiencia me indica que sí, hay que esforzarse en desatar varios nudos, pero se puede lograr. Intentemos un baile de 4 pasos:

Primero: Plantear metas altas, motivadoras, inspiradoras. Cuando las personas ven al horizonte tienden a prestar menos atención a los guijarros del camino que cuando van con la vista pegada al piso. De ser necesario, reemplace integrantes siguiendo la lógica del equilibrio paretiano (el 20% de los miembros de la red, generan el 80% de los problemas).

Segundo: Defina como valor central de la red el Ubuntu y cuénteles la historia de Sudáfrica. (NOTA- acceder al blog del autor para pinchar el link)

Tercero: Anime las discusiones positivas, retroalimente positivamente. Invite a la red a personas externas que ojala participen de redes CCC. Sea generoso en el halago y mezquino en el reclamo. Recuerde que se cazan más moscas con miel que con vinagre.

Cuarto: Deje pasar tres meses. Pida cooperación y ayuda. Vea si la red responde, lea el estado de ánimo de los integrantes de la red. Evalue el nivel de cooperación. Vuelva al Primer paso y repita el ciclo una vez.

Si este baile después de dos iteraciones (seis meses) no funciona…entonces tome un par de tijeras, corte la red donde pueda y escape….antes que sea demasiado tarde.

Autor: Mauricio Rebolledo, http://biogestion.blogspot.com

Administración estratégica de actividades, o Activity Based Management (ABM)

Resumen
En estas épocas, cuando aumentar ganancias se torna cada vez más difícil, y aquellos costos fáciles de bajar han llegado hasta los huesos, con seguridad cualquier director financiero tomaría una iniciativa como el Costeo Basado en Actividades (ABC), por sus siglas en inglés, Activity Based Costing o ABM, que típicamente supera su costo y ayuda a mejorar el desempeño financiero. En realidad deberían hacerlo, pero por lo general no es aceptado por la percepción de ser “complicado”. Este artículo muestra una metodología que evita la sobre-complicación, asegurando que un proyecto de ABC esté claramente enfocado a las necesidades de los usuarios, excluyendo el detalle innecesario de los modelos.

Introducción
Algunas empresas vieron con claridad que los días de gloria de la década de los 90 se acabarían rápidamente, y emplearon su tiempo en prepararse para un futuro más complicado. Ellos desarrollaron el Costeo Basado en Actividades (ABC), y lo llevaron a lo profundo de la organización para que los gerentes pudieran beneficiarse de un gran entendimiento de lo que era un negocio lucrativo y los costos que acarreaba. Estas organizaciones están ahora mejor colocadas para sobrepasar a sus competidores. Al paso que la economía mundial se recupera, ellos serán capaces de aumentar sus ganancias al mantener su base de costos bien controlada.

Al reconocer los grandes beneficios que pueden ofrecer, los analistas financieros también están impulsando a reconsiderar ABC y están posicionándolo como un elemento clave en la administración del desempeño corporativo. En un vistazo general al ABC, la firma de consultoría global Accenture, reportó el impacto que un proyecto de este tipo puede tener en el desempeño organizacional: “ABC/M puede ayudar a reducir la estructura de costo global de una empresa de un 3 a un 5%. Un enfoque marcado en márgenes más altos y crecimiento de productos y el desarrollo de mejores mercados se puede traducir en un incremento de la rentabilidad entre el 5 y 15%.”

El impacto conjunto de incrementar ingresos y reducir costos de manera simultánea puede transformar al desempeño financiero organizacional, dando un alto retorno a la inversión de la iniciativa ABC. Sin embargo, muchas organizaciones se han negado a este tipo de iniciativas. Un reconocido analista de Gartner Group aclaró en pocas palabras el tema cuando comentó lo siguiente: “Existe un renovado interés en el Costeo Basado en Actividades. A pesar de que muchas empresas denominaron al ABC en las décadas de los 80 y 90 como algo complicado, muchas empresas lo necesitan ahora para apoyar una mejor planeación y análisis de rentabilidad”.

Mientras que estas palabras resumen la percepción actual del ABC en muchas organizaciones, lleva demasiado tiempo, requiere de todo un nuevo equipo financiero y causa un resurgimiento en el negocio. Lo que el comentario omitió fue el consejo de cómo implementar de mejor manera el ABC, para eliminar la complejidad innecesaria y que los reportes puedan generarse con más frecuencia, sin que los proyectos se salgan de control. El presente texto marca algunas guías y establece un marco de referencia para obtener el nivel de detalle correcto para llevar efectivamente una iniciativa de este tipo para que la organización obtenga la información necesaria sin que el proyecto tome vida propia.

Detalle y Complejidad en ABC
Antes de establecer el marco de referencia para determinar el nivel apropiado de detalle, es necesario definir con exactitud a qué nos referimos con “detalle” y cómo se diferencia de la “complejidad”.

Detalle: se define como una medida relativa de número de objetos de costo y actividades que están siendo modeladas. Mientras que aumentar el número de objetos de costo y actividades no nos afecta en el tiempo de cálculo del modelo, sí impacta en la cantidad de tiempo y esfuerzo que se lleva en la recolección y ordenamiento de información de drivers a través de a organización. Aunque esto puede ser simplificado con aplicaciones basadas en red con softwares especiales como Metify ABM o Activity Analysis, que son parte de la suite de Optimización del Desempeño del Negocio.

Complejidad: se define como la medida relativa al número de sobrerreasignaciones y ponderaciones en un modelo. Éstas son esenciales para la realidad del modelaje y siempre será necesario reasignar a otros departamentos los costos de las actividades llevadas a cabo en un departamento. Entre más complejo sea un modelo, mayor será el tiempo que tardará en ser calculado. Sin embargo, con la rapidez de cálculo de las aplicaciones ABC hoy en día (como las mencionadas anteriormente), esto no es problema para los usuarios. Una consideración más importante es que, entre más complejo sea un modelo, más tiempo se tardará el equipo del proyecto en explicar cómo fueron calculados y asignados los costos. Si no es posible entender cómo se manejaron los costos, los gerentes en la organización cuestionarán la precisión y la confiabilidad de la información, lo cual puede restarle credibilidad a la metodología. Los gerentes de proyectos necesitan tener esto en mente y apartar el tiempo necesario para enseñarles a los gerentes cómo fluyen los costos a detalle a través del modelo de Gestión de Costos ABC.

Arrancar de la mejor manera
A lo largo de mi experiencia profesional, puedo comentar que los primeros proyectos de ABC tendían a ser iniciativas que abarcaban cada parte de la organización. Se llevaban a cabo por entusiastas innovadores de la nueva metodología con la convicción de que el resultado sería bueno para todos. Al comenzar con los costos tal como aparecían en las cuentas contables, estos proyectos empujaron al ABC a todos los rincones de la empresa.

Sin embargo, a muchas de estas iniciativas les faltaban objetivos claros y por lo tanto, se estancaron, apoyando la idea de que el ABC era complicado. Hoy en día, menos proyectos de ABC abarcan a toda la organización y se están enfocando en unidades de negocio específicas o en áreas de costo, tales como servicios compartidos (shared services). Pero antes de llevar a cabo una iniciativa así, es crucial definir alcances y propósitos. “Un libro se lee de principio a fin, un proyecto de esta índole es todo lo contrario: se comienza por los objetivos y de ahí se define el plan a realizar para que pueda soportarse”.

Tipos de decisiones a ser apoyadas
El propósito de hacer ABC es dar a los ejecutivos, gerentes y altos directivos información para tener una mejor visión de los costos, rentabilidad y planeación que los ayude a tomar decisiones fundamentadas que mejoren el desempeño financiero, operacional y estratégico de la empresa.

El mejor indicador para conocer si la iniciativa es llevada a cabo con éxito, es cuando los ejecutivos, gerentes y la alta dirección solicitan más y más reportes detallados y con las explicaciones fundamentadas de los ¿por qué? en diferentes niveles, como se aprecia a continuación:

En los altos niveles de una organización, el consejo y los ejecutivos podrían tener la necesidad de responder asuntos estratégicos, como en qué productos y mercados enfocarse. Más abajo, los gerentes estarán buscando apoyo para tomar decisiones sobre asuntos como precios y negociaciones de descuentos con clientes individuales.

A nivel operativo, gerentes de producción y áreas administrativas estarán buscando eliminar actividades que no agregan valor e identificar oportunidades que mejoren la eficiencia de procesos y reducción de costos.

Determinar el nivel de detalle con diferentes tipos de decisión
Antes de comenzar con la tarea de construir un diccionario de actividades, es importante entrevistar a los usuarios reales y potenciales para entender los tipos de decisiones con los que se topan y establecer exactamente cómo el costo y la rentabilidad los ayudará. El tomarse tiempo para desarrollar una apreciación de los requerimientos de los usuarios ayudará a determinar el nivel apropiado de detalle para el proyecto.

Datos para apoyar decisiones estratégicas como información de costo y rentabilidad para cálculos del Valor Económico Agregado (EVA) o información de rentabilidad de productos y mercados para decisiones de inversiones, generalmente necesita sólo un resumen de los detalles que generan reportes esporádicos.

Información para apoyar decisiones tácticas, como mejoras de procesos continuos o determinar precios para necesidades individuales de clientes, requerirá mayor nivel de detalle con más actividades y drivers (generadores) de actividad. Será necesario generar este esquema de edición con más frecuencia.

Adoptar un acercamiento sistemático para asesorar las necesidades de los usuarios y los tipos de decisiones que realizan, ayudará a prevenir a las organizaciones a involucrarse con demasiado nivel de detalle en las primeras etapas del proyecto. No todos los usuarios necesitan un alto grado de detalle y, a menos que su requerimiento sea obvio o solicitado, siempre será mejor comenzar un proyecto con actividades definidas a niveles más altos. Si en un futuro se necesitara mayor detalle, puede expandirse con mayor facilidad el diccionario de actividades.

Es probable que esta forma de hacerlo lleve a un proyecto exitoso. Las implantaciones más efectivas y eficientes desarrollan primero una vista amplia a través de un modelo piloto de alto nivel. Esto puede generar resultados preliminares con rapidez y permite a los usuarios ver exactamente cómo apoyará la toma de decisiones. También ayudará a identificar áreas de cuidado o alerta, donde es bueno obtener un mayor nivel de detalle.

Sin embargo, es importante no confundir –y tener siempre en mente– que un proyecto ABC no es nada más una iniciativa que se implanta en un periodo determinado y ahí termina. Como metodología, lo que busca es que una vez iniciada vaya creciendo y desarrollándose a lo largo de la organización y que se vaya generando un cambio y una cultura organizacional de ver las cosas a través del “Espectro de Medición del Costeo Basado en Actividades” (este espectro puede ser consultado en: www.globalint.com). Como un proceso continuo, es importante irlo alimentando, aumentando y perfeccionando con base en las necesidades que se van detectando.

Suele haber confusión al momento de desarrollar un ABC en las empresas, porque se cree que una vez implantado el sistema, todos los resultados saltarán a la vista. Es cierto que los primeros resultados suelen ser los más impresionantes, pero esto se debe al fuerte cambio de visión de un método de costeo tradicional al de un Costeo Basado en Actividades. Hay que tomar en cuenta que los primeros resultados los podrá dar un modelo general y que de ahí se necesitará ir retroalimentando el modelo e irlo detallando y expandiendo en las áreas que se vayan detectando que lo requieran. De esta manera, los resultados de un ABC/M se seguirán obteniendo con el paso del tiempo.

El costo de la exactitud
A pesar de que los resultados del ABC deben coincidir con las cuentas gerenciales o contables, se tiene que aceptar que nunca pueden ser completamente exactos. Los gerentes de proyecto deben tener esto siempre en mente. La exactitud lleva un costo asociado con él y muchas veces, es mejor cambiar el costo de la exactitud por el esfuerzo y costo asociado en recabar información. Con ello, el objetivo de los diseñadores del modelo obtenga el nivel requerido de exactitud a un costo aceptable.

Un buen diseño de modelo limita el nivel de detalle en las actividades y los drivers, al punto de inflexión en el cual un esfuerzo adicional y costos disminuyen exactitud.

Características de un buen reporteo ABC
Apoyo=
El reporteo debe soportar a los usuarios para tomar acciones, sin importar el tipo de decisiones que tomen: estratégica, táctica u operativa.

A Tiempo=
Si los reportes no llegan a tiempo, pierden relevancia. No todos los usuarios requieren reportes con la misma frecuencia, los gerentes responsables por las principales áreas operacionales suelen necesitar reporteo más frecuente que el consejo.

Confiables=
A veces, la necesidad de que los reportes lleguen a tiempo puede generar presión, la cual incrementa el riesgo de que la información resulte inexacta o poco confiable. En otras ocasiones, sin embargo, la alta dirección prefiere cambiar exactitud por costos.

Relevantes=
A menos que la información sea relevante, no será posible que apoye la toma de decisiones, a pesar de que llegue a tiempo y sea confiable. Un tomador de decisiones necesita el tipo de información que incremente el valor del negocio. Esta información debe estar alineada con los objetivos de la organización y los requerimientos particulares de los usuarios.

Llegar al nivel correcto de detalle
Habiendo tomado el tiempo necesario para entender la forma en que los datos serán utilizados para apoyar la toma de decisiones a través de la organización, y habiendo identificado los departamentos donde es posible que se requieran mayores niveles de detalle, es momento de desarrollar el modelo.

Como hemos mencionado, tradicionalmente los proyectos de ABC tendían a iniciar en una línea con las cuentas contables, seguir con las actividades hasta los objetos de costo, tales como productos, clientes y canales. La aproximación que estamos recomendando es exactamente la contraria. Ya que identificó cómo la información será utilizada para apoyar la toma de decisiones dentro de la organización, empiece trabajando con los usuarios para especificar los reportes y los objetos de costo que se necesitan y luego continuar con las actividades, reasignaciones y centros de costo.

Paso 1- Definir los objetos de costo
Paso 2- Definir el nivel de detalle de actividades
Paso 3- Diseñar el diccionario de actividades
Paso 4- Seleccionar los drivers de actividad
Paso 5- Desarrollar Centros de Costo (Cost Pools)

Conclusión
Los proyectos de ABC más efectivos son aquellos que se hacen a la medida de las necesidades de los usuarios y no son más complicados de lo que necesitan serlo para proveer información confiable y robusta para apoyar sus decisiones. Uno de los mayores beneficios que nos puede brindar, es, por lo general, proveer un entendimiento de cómo clientes, canales y productos consumen actividades y costos. Esta sencilla vista puede transformar una organización y hasta podría discutirse de que sea más importante que la misma exactitud de costos específicos.

Pero en realidad, los modelos ABC suelen ser innecesariamente complicados. Una de las razones para que esto suceda es que los modelos generalmente tienen diccionarios con demasiadas actividades, al pensar que deben estar preparados “porque nunca se sabe lo que puede llegarse a necesitar”. En consecuencia, los modelos ABC suelen traer demasiado trabajo y generalmente tan difícil que los gerentes del negocio no confían más en los resultados y terminan por dejarlos a un lado, dando como resultado un beneficio muy limitado a la organización.

Sin embargo, cuando el proyecto ABC esté claramente enfocado en las necesidades de los usuarios finales y el modelo se encuentre correctamente estructurado utilizando la metodología planteada anteriormente, excluyendo el detalle innecesario, la cantidad de tiempo y el costo implicado puede ser substancialmente reducida. Los modelos pueden ser calculados de manera frecuente, generándoles a los gerentes mayor información en tiempo y disminuyendo las suposiciones, riesgos y política a las decisiones como establecimiento de precios, negociación de cuentas clave y estrategias de productos. Por último, lo más importante es entender que agregar más nivel de detalle no necesariamente da una mejor información.

por: Sergio Cervantes Ruiz-Olloqui