Uno de los argumentos tradicionales en contra del outsourcing es que genera una pérdida de conocimientos en la compañía. ¿Cuánto hay de cierto? ¿Mito o realidad?
En los últimos años, el outsourcing ha sido uno de los tópicos que han dominado las discusiones de especialistas en supply chain. Tercerización de la selección de recursos humanos, de la producción de componentes y servicios de atención al cliente. El auge de los call centers en India, Filipinas y Argentina responde a esta modalidad. Algunas empresas han convertido al outsourcing en una religión. Dell, primer vendedor mundial de computadoras, tiene tercerizados casi todos sus procesos.
Sin embargo, se dice habitualmente que el outsourcing es una navaja de doble filo que puede destruir las ventajas competitivas de la empresa: "si tercerizo muchos procesos, mi empresa se irá vaciando de su expertise. Los conocimientos que antes poseían los empleados de la compañía serán transferidos a operadores externos. Esto puede ser una sentencia de muerte en un mundo donde el valor agregado proviene cada vez más del conocimiento". En principio, la objeción puede parecer razonable. Pero, ¿resiste a una prueba empírica?
Recientemente, la consultora Accenture publicó una investigación para responder a este interrogante. Driving High Performance Through Outsourcing: Achieving Process Excellence es una encuesta global que sondeó a 318 compañías con programas de outsourcing en una amplia gama de rubros: desde automotrices hasta salud, pasando por el turismo, los bienes de consumo, los servicios y el retail.
¿El resultado?
La mayoría respondió que, en lugar de perder conocimiento, el outsourcing aumentó la expertise de los procesos hasta el punto que las operaciones tercerizadas ganaron en calidad y eficiencia. La adquisición de nuevos conocimientos se aceleró durante el primer año para 9 de cada 10 encuestados. Más allá de las ventajas tradicionales de la tercerización, como los recortes de costos y la mayor capacidad para concentrarse en las core competencias, el 75% respondió que el incremento del conocimiento y el mejoramiento de los procesos fueron los principales beneficios.
En definitiva, el estudio de Accenture busca desterrar el mito de que el outsourcing es apenas una estrategia para reducir costos a expensas de perjudicar el aprendizaje de la empresa, justamente el elemento que en el largo plazo determina su posición competitiva.
La clave es desarrollar dentro de la empresa conocimientos diferenciados y luego buscar alianzas estratégicas para el outsourcing de procesos de soporte. De esta forma, la empresa se asegura que cada operación funcione en niveles óptimos. Y así, según Accenture, el outsourcing deja de ser una simple técnica de reducción de costos para convertirse en una verdadera fuente de ventajas competitivas.
Triste y solitario final para un viejo latiguillo corporativo: "business are business""Business are business" es un latiguillo de larga trayectoria. Pero, ante el aumento de las presiones sociales sobre estrategias y resultados corporativos, está pasando de moda...
Según el artículo "When Social Issues Become Strategic" del prestigioso McKinsey Quarterly, en los últimos años hemos presenciado un fuerte aumento de la presión social sobre las empresas. Hoy, mucho más que en los noventa, la opinión pública condiciona las estrategias corporativas hasta el punto en que tal vez la supervivencia misma de muchas compañías dependa de la forma en que resuelva las demandas provenientes de la sociedad.
Hace algunas décadas, ¿quién habría acusado a una cadena de comidas rápidas de causar obesidad? Una denuncia de este tipo seguramente habría desatado más de una carcajada. "La responsabilidad por la obesidad recae en el sujeto que se llena de hamburguesas, no en la compañía que se las vende", se decía en otros tiempos, "Del mismo modo, sólo un lunático acusaría a las tabacaleras de causar muertes. Nadie obliga a la gente a fumar". Hoy, estas afirmaciones ya no son tan seguras. El concepto de responsabilidad se redefine y plantea desafíos impensables en otros tiempos.
Las nuevas tendencias sociales influyen cada vez más en la toma de decisiones en los más altos despachos. Las corporaciones están tomando conciencia de que la opinión pública tiene cada vez mayor impacto sobre la hoja de resultados. Por lo tanto, señala la investigación de McKinsey, no pueden obviarse las tendencias sociales en los procesos de planeamiento estratégico.
¿Cómo incorporar las tendencias sociales dentro de un plan de negocios?
Primero, señala McKinsey, es necesario saber qué asuntos sociopolíticos pueden impactar en el rendimiento de la empresa. Segundo, no hay que dejarse estar. A diferencia de lo que muchos creen, la opinión pública no es una variable secundaria a ser considerada únicamente en la estrategia de largo plazo. Una empresa que viaja a contramano de las presiones sociales puede sufrir resultados financieros catastróficos, incluso en el cortísimo plazo. Piense en los casos de Botnia y ENCE, las famosas papeleras uruguayas. ¿Cuántos costos han sufrido por no haber previsto que la instalación podría generar un repudio ciudadano masivo y una intervención gubernamental?
En definitiva, en los tiempos que corren una estrategia que deje de lado cuestiones sociales es una bomba de tiempo. En el corto plazo, las consecuencias son imprevisibles. Pero a la larga, el resultado seguro es la destrucción del valor de la marca y la imposición de regulaciones estatales. En síntesis, "business are business" es un latiguillo que está pasando de moda.
"When Social Issues Become Strategic", The McKinsey Quarterly
"Los mercados están cada vez más segmentados, hay que ofrecer servicios personalizados adaptados a las preferencias de cada cliente", son frases que los gurúes del management pronuncian con frecuencia. "Pero tenga cuidado", advierte un artículo de la escuela de negocios de Wharton, "el que mucho abarca, poco aprieta..."
Hace ya varios años, la mayoría de los expertos en marketing han llegado a un consenso: los tiempos fordistas de la producción en masa quedaron en el pasado. Los productos estandarizados no responden a la demanda altamente segmentada de nuestro tiempo. Los gurúes aconsejan apuntar los cañones hacia la creación de bienes y servicios personalizados.
Y las corporaciones han orientado sus políticas en esta dirección. Por ejemplo, una década atrás, las instituciones bancarias apenas ofrecían unos pocos servicios estándar y de sencilla administración. Hoy, algunas ya ofrecen cinco millones de configuraciones diferentes.
Sin embargo, el fenómeno tiene una cara que pocos ven: al tiempo que satisface un nuevo nicho de mercado, la personalización genera un aumento en la complejidad operativa de las organizaciones. Según un reciente artículo de la escuela de negocios de Wharton, esta complejización puede convertirse en un pesado lastre para la rentabilidad. El resultado de la ultra-personalización puede ser acabar siendo una amplia gama de servicios de mediocre calidad.
En el libro Conquering Complexity in Your Business (2004) del consultor Stephen Wilson, se destaca el caso de Southwest Airlines contra American Airlines durante los años noventa. Southwest operaba sólo con Boeing 737 estándares. American contaba con 14 tipos de aviones y 35 configuraciones diferentes de servicios adaptadas para los mercados europeos y asiáticos. La enorme complejidad de las operaciones de American generaba altísimos costos y, en última instancia, una elevada insatisfacción del cliente. Finalmente, la compañía terminó simplificando las operaciones y redujo de 14 a 6 los tipos de aviones. American había aprendido la lección.
¿La moraleja? "El que mucho abarca, poco aprieta". Tratar de satisfacer a todos los clientes con productos personalizados puede ser un arma de doble filo. Tal vez los ingresos de la empresa crezcan por la ampliación del mercado. Pero es probable que la rentabilidad se derrumbe cuando la alta complejidad empiece a impactar negativamente sobre la calidad de los servicios. Ese es el precio a pagar por mantenerse demasiado cerca del cliente.
Muchas empresas basan sus campañas publicitarias en el ataque directo a sus competidores. "Nuestro producto es mejor", dicen, "Ellos usan mano de obra esclava". Según una investigación de Wharton, si usted utiliza esta táctica, el tiro podría salirle por la culata...
Cingular y Verizon son las principales empresas de comunicaciones inalámbricas de los Estados Unidos. Un par de años atrás, Cingular tiró la primera piedra: en una publicidad, detallaba punto por punto por qué su servicio superaba al de su competidor. Verizon contraatacó. Las empresas se declararon una encarnizada guerra publicitaria donde Verizon se autoproclamaba "la red más confiable de América" mientras que Cingular aseguraba que su tasa de llamadas caídas era menor. ¿Quién ganó? ¡Nadie!
Según el artículo "Companies That Use Combative Advertising May End Up with a Black Eye" de la Escuela de Negocios de Wharton, la publicidad combativa (típica de mercados maduros, donde los competidores intentan arrebatarse clientes unos a otros) suele dar pésimos resultados.
La teoría publicitaria tradicional sostiene que un consumidor bombardeado por anuncios acaba por convertirse en cliente. Esto es cierto en la mayoría de los casos. Sin embargo, cuando el bombardeo proviene simultáneamente de competidores que se atacan mutuamente, el efecto final puede ser el contrario: el consumidor termina convenciéndose de que las dos marcas son igualmente buenas y se vuelve indiferente entre una y otra.
En casos extremos, advierte el profesor de marketing de Wharton John Zhang, incluso el consumidor puede llegar a una conclusión más peligrosa: "las dos marcas son igualmente malas, mejor dejo de comprar en este mercado". De esta forma, la publicidad combativa, en lugar de atraer al consumidor hacia la marca propia, puede hacer que la gente se vuelva indiferente a todo lo que se ofrece en una categoría de producto.
Según Zhang, la situación puede ilustrarse con el juego de "tirar la soga". Cada empresa tira para su propio lado. Pero, por más fuerza que hagan, en muchos casos no hay ningún ganador. Los equipos se mantienen en su posición sin sacarse ventajas. Y, lo peor, gastan fortunas en una publicidad que no modifica la situación (y hasta puede empeorarla).
En definitiva, advierte el estudio de Wharton, las guerras no son buenas. En muchos casos, publicidad combativa y tácticas de barricada equivalen a consumidores indiferentes y precios bajos para todos los jugadores del mercado. Por lo tanto, cuando se trata de diseñar una campaña publicitaria, mejor hacer el amor, no la guerra.
"Companies That Use Combative Advertising May End Up with a Black Eye", Wharton
Si respondió afirmativamente a alguna de estas preguntas, lea esta nota: todavía está a tiempo de recuperarse...
George era el exitoso vicepresidente de una importante compañía norteamericana. Pero no era sencillo trabajar con él. Se enfurecía fácilmente, gritaba y hasta amenazaba a sus empleados. Un buen día, comprendió que tenía un problema y buscó ayuda. Meses de terapia y coaching lograron un sensacional cambio. Hoy, hasta sale a tomar un café con sus colaboradores. Es un caso exitoso de "ejecutivo alfa" recuperado.
Los "ejecutivos alfa", advierte un artículo reciente de la prestigiosa publicación Fast Company, se caracterizan por una irrefrenable tendencia al liderazgo. Ambición, autoconfianza, espíritu de competencia son sus principales rasgos. Pero, ¿qué tiene esto de malo? ¿Acaso no son estas las virtudes para el éxito en los negocios?
Como decía Aristóteles, todo es cuestión de encontrar una justa medida. Cuando las características alfa se mantienen bajo control, el ejecutivo puede prestar enormes servicios a la compañía. Pero cuando los rasgos se exacerban, el líder se vuelve dominante, el visionario, demasiado confiado y el estratega, un engreído. Los alfas suelen volverse adictos a la adrenalina. Y es así como muchos grandes ejecutivos caen en la arrogancia, la inescrupulosa manipulación y la maldad. La consecuencia inevitable es un resquebrajamiento de la armonía de la vida corporativa.
¿Qué hacer?
Cuando la situación alcanza tales extremos, no queda más alternativa que reconocer el problema y recurrir al coaching. Por 30.000 dólares, la empresa Worth Ethic somete al ejecutivo alfa a un riguroso programa de recuperación. La esencia del tratamiento consiste en hacerle comprender que su agresividad vuelve miserable la vida de empleados y colaboradores. Los ejecutivos alfa empiezan a mejorar cuando comprenden que pueden seguir siendo líderes con una actitud diferente. En otras palabras, no hace falta gritar para ser escuchado.
En definitiva, advierte Fast Company, cuando el "lado oscuro" aflora en un ejecutivo alfa es necesario buscar ayuda. Despedirlo no es la solución. Los ejecutivos alfa son ejemplares raros que, cuando logran moderar sus impulsos, se convierten en piezas claves de cualquier organización. Su irresistible empuje los convierte en los líderes natos que toda empresa necesita.
"Taming the Alpha Exec", Fast Company, Mayo de 2006, Andrew Park
Los libros de Economía básica tienen una ecuación esencial: precios bajos = más clientes. Sin embargo, advierte un estudio de Harvard, si usted confía a ciegas en esta creencia para elaborar la estrategia de su empresa, el tiro podría salirle por la culata...
Una maniobra habitual para captar clientes suele ser la reducción de precios. La mayoría de los hombres de negocios están convencidos de la verdad de una sencilla ecuación: "menores precios = más clientes = más participación de mercado". Como ejemplos, suelen citarse los casos de Wal-Mart, Southwest Airlines, y Dell, que construyeron un imperio basado en sus bajos precios.
Sin embargo, ¿qué tan cierta es esta creencia? ¿Los recortes de precios son una herramienta efectiva para ganar mercados?
Según un estudio de la escuela de negocios de Harvard, la realidad no es tan simple. La verdadera fundamental a formularse es: "¿tengo una ventaja de costos tan amplia sobre mis competidores como para reducir precios sin que mi rentabilidad se resienta gravemente?" Wal-Mart, Southwest Airlines y Dell la tenían. Sin embargo, advierte el estudio de Harvard, para la mayoría de las empresas, la respuesta es negativa. En industrias maduras, con competidores que ofrecen productos similares y tecnología similar se vuelve casi imposible obtener una ventaja significativa en costos como para apuntalar una política sostenible de reducción de precios.
Aun cuando tuviera la posibilidad, ¿usted la usaría? Bajar precios es una enorme transferencia de riqueza desde la compañía a los clientes, una transferencia que casi siempre termina afectando los beneficios presentes a cambio de una incierta retribución futura.
En síntesis, advierte el estudio de Harvard, no sobregratifique a sus clientes. Asegúrese de que usted está extrayendo un valor justo por su producto. Los recortes de precios sólo tienen sentido cuando los competidores no pueden seguirle el ritmo. En otras palabras, antes de reducir los precios hágase una sencilla pregunta: "¿Mis costos son muy inferiores a los de mis competidores?". Si está seguro de que la respuesta es afirmativa, hágalo. Pero ante la mínima duda, no lo intente.
"Low Prices = More Customers? Not Always", Hermann Simon, Frank F. Bilstein y Frank Luby, Working Knowledge de Harvard Business School.
En el rubro hotelero, las aerolíneas y la venta de publicidad, los gerentes comerciales se enfrentan a un dilema: ¿hacer descuentos para vender por anticipado o vender en el momento a precio de lista? Según el especialista Gustavo Vulcano (Di Tella, New York University), la respuesta es el revenue management...
Usted administra las reservas de un hotel mediano y debe decidir la política comercial para vender la disponibilidad de habitaciones para el día 24 de diciembre del corriente año.
Al día de la fecha, quedan 50 habitaciones dobles disponibles. Un mayorista de turismo lo llama y le solicita 30 de esas habitaciones, a un precio de $150 cada una. Es una propuesta tentadora Tener garantizado más de un 60% de ocupación con varios meses de anticipación parece un buen negocio. No obstante, la respuesta no es tan sencilla: ¿No convendría tal vez esperar a clientes que llegarían más adelante y que pagarían más?
Claro, el precio de mostrador de la habitación doble para los pasajeros walk-in (los que reservan por su propia cuenta) es de $200. El problema es que estos pasajeros concretan su reserva con menor anticipación. Entonces, usted corre el riesgo de terminar con habitaciones vacías el 24 de diciembre, cuando podría haberlas vendido a $150.
El interrogante se presenta de la siguiente manera: ¿cuántas habitaciones guardar para después, esperando a los clientes que aportarán un mayor beneficio? Este es el problema básico de la disciplina de gestión conocida como revenue management (originalmente, yield management). En términos formales: ¿Cómo gestionar capacidad perecedera (en nuestro ejemplo, la fecha de caducidad es el 24 de diciembre), aprovechando la segmentación del mercado vía discriminación de precios?
En general, el dilema que se trata de resolver es semejante al caso descripto: ¿Vender ahora a un precio bajo o esperar a vender a un precio más alto aún corriendo el riesgo de perder la venta? La respuesta no es sencilla. Para contestar estas preguntas se requiere un estudio de pronóstico de demanda basado en información histórica.
La estrategia comercial óptima consiste en bloquear un cierto número de habitaciones para los walk-in. Pero, ¿cuántas habitaciones? Eso dependerá de la distribución estadística de la demanda y de la relación ente los precios pautados (en este caso, $150 y $200).
Supongamos que ese número es 27 para nuestro ejemplo. Es decir, el gerente del hotel se guarda 27 habitaciones para clientes walk-in. Claro, si hubiera más demanda walk-in que 27 habitaciones, siempre estaríamos dispuestos a aceptarla. Lo que estamos diciendo es: A lo sumo venderemos 50-27 = 23 habitaciones a los operadores turísticos. Como es de esperar, el número de habitaciones a bloquear dependerá de la capacidad remanente, y del tiempo restante hasta la fecha de caducidad.
El caso del hotel es similar a la venta de pasajes de aerolíneas comerciales, donde aún dentro de la cabina económica pueden coexistir más de 10 tarifas diferentes, y donde la disponibilidad de esas tarifas va variando a medida que transcurre el tiempo y los asientos se van vendiendo. En general, los pasajeros más sensibles al precio son los que concretan su reserva con suficiente anticipación. Entonces, la pregunta es: ¿Cuántos asientos bloquear para los pasajeros que estarían dispuestos a pagar más, pero que llegarán después?
Similar también es el caso de la venta de segundos de publicidad en radio y televisión, donde en hay espacios que pueden comprometerse a un cliente con una periodicidad pautada en un horizonte de tiempo acotado (por ejemplo, 15 segundos todas las mañanas entre las 10 y las 11hs, durante un semestre), y espacios que se reservan a contratos de corto alcance, cuyo segundo en general tiene un precio mayor. Los ejemplos de aplicaciones abundan.
En resumen, si estamos frente a una situación comercial con capacidad acotada y perecedera, en general con un costo fijo alto y un costo marginal bajo, y donde Vender ahora o esperar es la disyuntiva, los métodos cuantitativos desarrollados por el revenue management brindan una respuesta acabada al problema de la maximización de ingresos.
Autor: Gustavo Vulcano, Profesor-investigador de la Leonard Stern School of Business, New York University, U.S.A.; y de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires.
El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada ¿Qué es Estrategia? del Profesor Michael Porter publicada en la Revista INCAE, Vol. X, N°1, 1997, pp 35-52. En la misma el Prof. Porter plantea las diferencias entre Eficacia Operativa y Estrategia, los requerimientos para que una estrategia se constituya en una ventaja competitiva sustentable, la vinculación entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los líderes en la definición e implementación de las políticas estratégicas empresariales.
I. La eficacia operativa no es estrategia
Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas de juego: flexibilidad para responder a los cambios, calidad total, benchmarking, etc. El posicionamiento, que alguna vez fue el centro de la estrategia, se rechaza como demasiado estático para los cambiantes mercados y tecnologías del presente. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal.
Sin embargo, estas creencias son semiverdades peligrosas y están conduciendo a un número cada vez mayor de compañías por la pendiente de una competencia mutuamente destructiva. La raíz del problema es la falta de distinción entre eficacia operativa y estrategia.
Aunque las mejoras operativas resultantes de la aplicación de un notable número de herramientas gerenciales, han sido a menudo drásticas, muchas compañías se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas gerenciales han tomado el lugar de la estrategia. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez más de las posiciones competitivas viables.
Eficacia operativa: Necesaria pero no suficiente
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior. Si embargo, ambas funcionan en formas muy distintas. Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, o hacer ambas cosas.
La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares mejor que los rivales. Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella. En contraste, el posicionamiento estratégico significa ejecutar actividades diferentes de la de los rivales, o ejecutar actividades similares en formas diferentes. Las diferencias en la eficacia operativa constituía el núcleo del desafío japonés a las compañías occidentales en la década del ´80. Los japoneses estaban tan avanzados en cuanto a eficacia operativa, que podían ofrecer simultáneamente menor costo y calidad superior que sus rivales.
Al menos durante la última década, los gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia operativa. Mediante programas tales como gerencia para la calidad total, competencia basada en el tiempo y benchmarking, han cambiado la forma en que ejecutan las actividades a fin de eliminar la ineficiencia, aumentar la satisfacción del cliente y lograr prácticas óptimas. El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo largo de un período extenso, y cada día se hace más difícil mantenerse delante de los rivales. La causa más evidente es la rápida difusión de las prácticas óptimas. Los competidores pueden imitar rápidamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes.
La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de productividad, elevando los estándares para todos. Sin embargo, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la eficacia operativa, no produce una mejora relativa para nadie.
La segunda razón por la cual la mayor eficacia operativa es insuficiente es más sutil y engañosa. Cuanto más practican las compañías el benchmarking, más se parecen unas a otras. Cuanto más trasladan las compañías rivales algunas de sus actividades a terceros en el exterior que son eficientes, más genéricas se vuelven esas actividades. La competencia basada únicamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia.
Tras una década de impresionantes aumentos en la eficacia operativa, muchas compañías están enfrentando rendimientos decrecientes. Poco a poco los gerentes han dejado que eficacia operativa tome el lugar de la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, precios estáticos o en declinación y presiones sobre los costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo plazo.
II. La estrategia se basa en actividades únicas
La estrategia competitiva significa ser diferente. Quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor. La mayoría de los gerentes describe el posicionamiento en términos de sus clientes, sin embargo, la esencia de la estrategia yace en las actividades: decidir realizar las actividades de manera distinta, o ejecutar actividades diferentes de los rivales. De otra manera, la estrategia no es mas que un lema de mercadeo que no resistirá la competencia.
Orígenes de las posiciones estratégicas
Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes que no son mutuamente excluyentes y que a menudo se superponen. Primero, el posicionamiento puede basarse en generar un subconjunto de productos o servicios de una industria. Yo llamo a esto, afirma Michael Porter en la Revista INCAE, posicionamiento basado en la variedad, porque se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios particulares en lugar de segmentos de clientes. Como ejemplo se cita en el mencionado artículo a la compañía Jiffy Lube International que se especializa en lubricantes para automotores y no ofrece otros servicios de mantenimiento o reparación, brindando un servicio más rápido y a menor costo que un taller convencional.
Una segunda base para el posicionamiento es satisfacer la mayoría o la totalidad de las necesidades de un grupo particular de clientes. A esto Porter lo llama posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca mas al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes. A modo de ejemplo se cita a Ikea, que ofrece en enormes tiendas, muebles modulares listos para ensamblar, tratando de satisfacer todas las necesidades de clientes dispuestos a cambiar servicio por costo. La mayoría de los gerentes conciben en forma intuitiva su negocio en términos de necesidades de los clientes que ellos están satisfaciendo. No obstante, un elemento crítico del posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo, y a menudo se lo pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se convertirán en posiciones significativas a menos que el conjunto óptimo de actividades para satisfacerla también difiera. Si ese no fuera el camino, todos los competidores podrían satisfacer las mismas necesidades, y no habría nada único ni valioso respecto al posicionamiento.
La tercera base para el posicionamiento es segmentar a los clientes que son accesibles en distintas formas. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la configuración óptima de actividades para alcanzarlos es distinta. A esto Porter le llama posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede ser función de la ubicación geográfica o la escala de un cliente, o de cualquier otra cosa que requiera un conjunto diferente de actividades para alcanzar a los clientes de forma óptima. Como ejemplo se cita a Carmike Cinemas, que maneja cines únicamente en ciudades y pueblos con menos de 200.000 habitantes. Esto le permite compras centralizadas, mercadeo personalizado, ofertas de productos acordes a preferencias particulares, etc.
Una vez definido el posicionamiento, ahora podemos empezar a responder la pregunta ¿Qué es la estrategia? La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse de la posición.
III. Una posición estratégica sostenible requiere disyuntivas
Sin embargo escoger una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá imitación por parte de los que ya están en el mercado, que probablemente la copiarán. Por ello, una posición estratégica, no es sostenible a menos que existan disyuntivas respecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son incompatibles. Dicho en forma sencilla, una disyuntiva significa que para que haya mas de una cosa se requiere menos de la otra. A modo de ejemplo, una aerolínea puede decidir servir comidas en sus vuelos, agregando costos y aumentando el tiempo de rotación, o puede decidir no hacerlo, pero no puede hacer ambas cosas sin tener grandes ineficiencias. Las disyuntivas crean la necesidad de escoger y protegen contra los competidores que se reposicionan y contra los que quieren una posición ambigua.
Las disyuntivas surgen por tres razones. La primera es la inconsistencia en la imagen empresarial. La segunda surge de las mismas actividades: diferentes posiciones requiere diferentes actividades, diferentes conductas del personal, otras habilidades, diferentes sistemas de administración, etc. Finalmente, las disyuntivas surgen de límites a la coordinación y al control interno: al decidir la alta gerencia como competir, aclara las prioridades y evita confusiones en su personal.
Las disyuntivas de posicionamiento son omnipresentes en la competencia y resultan esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de escoger y limitan deliberadamente lo que una empresa ofrece. Desalientan las prácticas ambiguas o el reposicionamiento porque los competidores que aplican esos métodos socavan sus estrategias y degradan el valor de sus actividades.
Durante la última década, conforme los gerentes han ido mejorando la eficacia operativa, han adoptado la idea de que eliminar las disyuntivas es algo bueno. Sin embargo, si no hay disyuntivas las empresas nunca tendrán una verdadera ventaja sostenible. Sólo tendrán que limitarse a correr para mantenerse en el mismo lugar.
Al regresar a la pregunta ¿Qué es la estrategia?, Vemos que las disyuntivas agregan una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decidir lo que no se hará. Sin disyuntivas no habría necesidad de elegir y por tanto no se necesitaría estrategia. Cualquier idea buena podría imitarse rápidamente, y otra vez, el desempeño dependería totalmente de la eficacia operativa.
IV. El ajuste impulsa la ventaja competitiva y la sostenibilidad
Las elecciones de posicionamiento no solo determinan que actividades ejecutarán una compañía y como configurará las actividades individuales, sino también la forma en que las actividades se relacionan entre sí.. Mientras que la eficacia operativa tiene que ver con el logro de excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se relaciona con combinar actividades. El ajuste excluye a los imitadores, creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón mas fuerte. Esa es la forma en que el ajuste estratégico crea ventaja competitiva sustentable y rentabilidad superior.
Ajuste y sostenibilidad
El ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental, no solo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidd de esa ventaja. Es más difícil que un rival pueda copiar una serie de actividades entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnología de proceso o reproducir un conjunto de características de producto. Un competidor que trata de copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas actividades y no la totalidad.
Por ello, las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más, no de un ciclo de planeamiento ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el ajuste, permitiendo a una organización crear aptitudes y destrezas únicas ajustadas a su estrategia, a la vez que refuerza su identidad.
¿Qué es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. Estrategia es crear ajuste entre las actividades de una compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no sólo unas cuantas, e integrarlas.
Si no hay ajuste entre actividades no hay estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad. La administración vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el desempeño relativo de la organización.
V. Redescubrir la estrategia
¿Por qué tantas compañías no tienen una estrategia? ¿Por qué los gerentes se abstienen de hacer elecciones estratégicas? Los gerentes han llegado a confundirse respecto a la necesidad de hacer elecciones. Puede parecer que una empresa bien manejada debe ser capaz de superar a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Habiendo sido enseñados por pensadores populares de gerencia que ellos no tienen que hacer elecciones, los gerentes han adquirido la idea que escoger es una señal de debilidad y, exhortados en términos de revolución, corren detrás de cada nueva tecnología que aparece. Atrapados en la carrera por lograr eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener una estrategia.
La trampa del crecimiento
Entre todas las influencias, el deseo de crecer tiene quizá el efecto más perjudicial sobre la estrategia. Servir a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, plantea un límite que parece limitar el crecimiento. Los gerentes se ven constantemente tentado a tomar medidas que sobrepasan esos límites pero que erosionan la estrategia empresarial.
Los arreglos y las inconsistencias en la búsqueda de crecimiento, erosionarán la ventaja competitiva que una empresa tenía con sus variedades originales o su cliente objetivo.
Crecimiento rentable
Tras una década de reestructuración y reducción de costos, muchas compañías están poniendo atención en el crecimiento. ¿Qué métodos para el crecimiento preservan y refuerzan la estrategia? Ampliamente, la prescripción es concentrarse en profundizar la posición estratégica mas bien que extenderla y hacer arreglos. Profundizar una posición es hacer las actividades de la compañía más distintivas, fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes que la deban valorar. Muchas empresas caen en la tentación de perseguir el crecimiento fácil agregando productos o servicios sin adaptarlos a su estrategia. Una compañía puede crecer rápido, y en forma mucho más rentable, enfocando mas en las necesidades y variedades en que es distintiva que tratando de triunfar en campos de crecimiento potencialmente mas alto, en los que la compañía carece de particularidad.
El papel de los líderes
El desafío de elaborar o restablecer una estrategia clara es principalmente organizacional y depende de los líderes. En muchas empresas el liderazgo ha degenerado en lograr mejoras operativas y en hacer tratos, expresa Michael Porter en la Revista INCAE. Sin embargo, el papel del líder es más amplio y mucho más importante. La gerencia general es mas que la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, hacer elecciones y lograr ajuste entre las actividades.
La estrategia hace igualmente importante lo que no se hace que lo que sí debe hacerse. De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes.
Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Pero también lo es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características. Por lo tanto una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia explícita y comunicada es guiar a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas.
Aumentar la eficacia organizacional es parte necesaria de la administración, pero no es estrategia. Al confundir las dos, los gerentes han regresado, sin proponérselo, a una forma de pensar respecto de la competencia que está impulsando a muchas empresas hacia la convergencia competitiva, lo que no es inevitable y a nadie favorece.
Los gerentes deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.
Coordinar los recursos humanos de una multinacional no es tarea sencilla. Y hacerlo con un bajo presupuesto, se vuelve casi imposible. En este escenario no queda otra alternativa más que impulsar la eficiencia a través de la eliminación de las grasas que entumecen los músculos de los tomadores de decisiones. Una verdadera liposucción corporativa...
Diversas tareas administrativas y operativas insumen buena parte de las energías de los departamentos de recursos humanos. Mientras tanto, éstos deben enfrentar cuestiones centrales como la estrategia de retención de talento, la estandarización de procesos y el cumplimiento de las distintas regulaciones laborales de los múltiples países donde opera la empresa.
¿Cómo hacer frente a estos desafíos con presupuestos cada vez más exiguos? Según un estudio de Accenture, la única forma es encontrar maneras creativas de hacer más con menos. Y, dentro de este esquema, el outsourcing puede ser una excelente opción.
British Telecom, con 100.000 empleados y operaciones en más de 35 países, ha tercerizado una serie de actividades antes realizadas internamente por el departamento de recursos humanos.
¿Cómo ajustar las mejores prácticas de recursos humanos a las regulaciones laborales de cada país? Este es un interrogante central para la eficiencia. Pero para responderlo se necesita mucha información sobre los distintos contextos locales. En un intento de recortar costos, BT ha tercerizado el proceso. A través de acuerdos con unos 40 centros de investigación en distintas partes del mundo, accede a servicios de consultoría para implementar las mejores prácticas de management de recursos humanos adaptadas a los distintos contextos locales.
De esta forma, mediante el outsourcing de una serie de actividades secundarias, los departamentos de recursos humanos de muchas empresas se están convirtiendo en una unidad de negocios con los mismos imperativos de eficiencia y reducción de costos que el resto. Gracias a la tercerización, los gerentes del área pueden concentrar sus energías en la elaboración de estrategias de retención de talento y la estandarización de las mejores prácticas a lo largo y ancho de la corporación.
High Performance in Human Resources Outsourcing gives Companies More Control (not less) to Improve HR and Enable High Performance
Los tiempos tayloristas del "si no trabajás, te echo" son parte del pasado. Hoy, los gurúes coinciden en que una organización eficiente debe reposar sobre la motivación. ¿Cómo lograrlo?
Casi todos están motivados al comenzar un nuevo empleo. Sin embargo, según una encuesta de la Harvard Business School, en el 85 por ciento de los casos la moral cae vertiginosamente tras los primeros seis meses y continúa su derrumbe en los años posteriores.
En gran medida, esto se debe a una mala relación entre jefes y empleados a su cargo. Sin embargo, advierte el estudio de Harvard, basta con corregir unas pocas actitudes para que el ánimo de los empleados no decaiga, el trabajo se vuelva más agradable y la organización gane eficiencia.
Reconocimiento
¿A quién no le gusta que su trabajo sea reconocido? Sin embargo, muchos managers dicen: "¿Por qué debo felicitar a un empleado que hizo bien su trabajo? Al fin y al cabo, le pagan para eso". Grave error Un sencillo cumplido o una palmada en la espalda son poderosos agentes motivadores.
No sea un dictador
¿Quiere desmotivar rápidamente a los empleados? Ejerza un liderazgo rígido y autoritario. ¿Quiere motivarlos? Entienda que el buen líder no es el que ladra más fuerte las órdenes sino el que considera que su misión apenas consiste en guiar a los empleados.
Hable con ellos
Muchas veces, el jefe no pide consejo a sus empleados por temor a que se debilite su imagen de semidios. El empleado, por su parte, tal vez tenga brillantes ideas para mejorar su productividad pero no se atreve a comunicarlas. El líder eficaz deja de lado su orgullo y pide constantemente consejo a sus colaboradores sobre nuevas formas de impulsar el rendimiento.
Comunique
Una costumbre frecuente es la distribución de información según el ambiguo criterio de "lo que necesita saber". ¿No es frustrante para un empleado desconocer de qué manera su trabajo crea valor para la empresa? Si el empleado no conoce el sentido de su trabajo, nunca se pondrá la camiseta.
Cuando los consejos no dan resultado
¿Cualquier trabajador puede ser motivado? Según el estudio de Harvard, la respuesta es negativa. En toda empresa, siempre existe una minoría de alérgicos al trabajo que sólo están ahí por el dinero y tratan de hacer lo menos posible. Lo peor de todo: obstaculizan el trabajo de quienes sí quieren hacer las cosas bien. ¿Qué hacer con ellos? Hay una sola alternativa: la disciplina. Expulsar a estos empleados de la organización elevará la moral del resto de los trabajadores e impulsará la motivación y productividad de todos los grupos de trabajo.
"Why Your Employees Are Losing Motivation", Harvard Business School: Working Knowledge
No por casualidad, la palabra "negociar" tiene la misma raíz etimológica que "negocios". Sin embargo, en las negociaciones, muchas veces chocamos con muros que nosotros mismos construimos. Basta aprender algunas sencillas reglas para derribarlos...
La negociación es un proceso dinámico y vivo. Se viene de algún lado y se va hacia otro. Pocos resultados son buenos o malos en sí mismos, todos deben ubicarse en un contexto. Si el proceso previo de una negociación es de un gran distanciamiento entre las partes, cualquier acercamiento puede ser considerado un buen resultado. En otro contexto, con otros protagonistas, ese mismo resultado puede ser considerado negativo.
Para encarar correctamente un proceso de negociación, hay que tener en cuenta una serie de pautas:
1) Tener objetivos claros. Es importante saber qué queremos conseguir y adónde pretendemos llegar.
2) Diferenciar los problemas de las personas. Los negociadores son personas que se deprimen, sufren, se asustan, se ofenden e interpretan las cosas a su manera. Es importante focalizar en el problema que se está tratando, abandonando las cuestiones personales y ayudando al otro a hacer lo mismo. La clave es focalizar el problema en cuestión y respetar a las personas. ¿Cómo lograrlo? Controle sus emociones. No reaccione ante un estallido emocional del otro. Escuche atentamente: todo lo que el otro dice es una extraordinaria fuente de información. Hable en primera persona: "yo pienso", "yo creo", "me parece", "para mí". Evite hablar de ellos: "lo que ustedes dicen, piensan, hacen". Evite interpretar lo que el otro dice, "usted me está queriendo decir ", "en realidad lo que usted quiere ".
3) Prestar atención a lo que está en juego: los intereses. Las posiciones reflejan lo que el otro dice que quiere: "quiero el puesto de director para mí". Los intereses reflejan las necesidades del otro, sus deseos, temores y preocupaciones, "después de tantos años de trabajo, la empresa tiene que reconocer mi esfuerzo y darme el puesto de director". En general, detrás de posiciones opuestas e irreconciliables existen intereses compartidos y compatibles, además de los conflictos.
¿Cómo se detectan los intereses? Póngase en el lugar del otro y hágase una serie de preguntas: ¿Porqué el otro toma esta posición? ¿Qué puede estar pasando por su cabeza? ¿Qué puede temer? ¿Qué necesidad puede estar siendo insatisfecha? ¿Cuál puede ser la barrera que le impide aceptar mi propuesta? ¿Qué intereses pueden verse afectados de aceptar mi propuesta? ¿Tengo alguna manera de tranquilizar a la otra parte sin cambiar en lo sustancial mi propuesta?
En una negociación, plantee primero sus intereses, sus razones, sus preocupaciones y, por último, su propuesta. Si arranca con su propuesta difícilmente el otro lo escuche. Seguramente esté preparando su respuesta.
4) Buscar beneficios para todos. En general, los acuerdos más fáciles de lograr y cumplir son aquellos que implican un mutuo beneficio. Son los acuerdos que responden a la clásica fórmula ganador-ganador. Los acuerdos con un solo vencedor son desgastantes, destructores de las relaciones y poco duraderos. A nadie le gusta que el otro se salga con la suya. O no habrá próxima vez (mala señal si el otro es un cliente) o la próxima vez habrá revancha, situación no recomendable bajo ninguna circunstancia.
5) Buscar la objetividad. En toda negociación, es bueno utilizar parámetros y criterios que no dependan de la voluntad personal. Muchas veces, las negociaciones se convierten en batallas por la dominación de uno sobre otro. Entonces, negociar teniendo en cuenta precedentes, valores de mercado, opiniones profesionales sirve para proteger a los negociadores de estas amenazas. Mientras más criterios "objetivos" se utilicen es más probable que se logren acuerdos satisfactorios y duraderos.
Autor: Eduardo Press, Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional. Autor del libro Psicología de las Organizaciones.
Gracias a al soft Lexar Power To Go, los flash drive podrán mudar todo el entorno de Windows a cualquier PC. La posibilidad de que nuestro disco rígido sufra una falla mecánica es de un 100 por ciento. Sólo es cuestión de tiempo. Pero hay una alternativa. Se trata de los pequeños flash drives o llaveritos USB. Un flash drive no tiene ninguna parte que se mueva. Y es veloz. Además, es portátil. Sin necesidad de realizar ninguna instalación especial ni colocar ningún driver, uno puede adosar un flash drive a la salida USB de cualquier computadora, se trate de una Mac o una PC. Aparece en la pantalla como si se tratara de un disco rígido, haciendo que todos nuestros documentos estén disponibles.
Pero además de su uso para almacenar, ¿qué tal si un flash drive almacenara los programas y todo el universo de una computadora? Esta es la idea que está detrás del software Lexar PowerToGo, que es una versión del programa llamado Ceedo Personal. Está diseñado para convertir a un flash drive en un ecosistema Windows XP portátil, lo que significa que podrá conectarse a la PC de cualquiera en cualquier lugar y sentirse en su casa junto a sus herramientas de software.
Lexar incluye al PowerToGo en todos sus flash drives serie Platinum (que en los Estados Unidos cuestan us$53 el modelo de un giga, us$90 uno de dos giga, en tanto que para agosto próximo se espera un modelo de cuatro giga). El PowerToGo también va a correr en drives Lexar más viejos, a pesar de que uno tendrá que pagar us$30 por él luego del período de prueba.
Si uno tiene otra marca de flash drive, podrá bajar de Internet el Ceedo Personal. En este caso también, la prueba por 30 días es gratis y pasado ese tiempo hay que pagar us$40. Hay que recordar, sin embargo, que los flash drives más veloces permiten vivir una experiencia mucho más vertiginosa. Lexar asegura que sus modelos Lightning (relámpago), por ejemplo, son entre dos y seis veces más rápidos que los flash drives convencionales.
Desde ya que uno está autorizado a preguntar ¿Y cuál es la gran novedad? ¿Por qué necesito algún software especial? ¿No puedo incluir alguno de mis programas en un flash drive arrastrando simplemente su ícono?
Se puede, pero no va a funcionar. El instalador para un programa de Windows hace mucho más que agregar el nombre del programa a su menú Start. Detrás de escena, disemina todo tipo de pequeños archivos de apoyo por los cuatro rincones del planiferio de Windows, acomodándolos en sitios especiales de su directorio Windows, haciendo cambios en su registro (la base de datos maestra del software y fijaciones de Windows) y demás. Un programa no puede correr sin esos archivos.
Después de instalar sus programas favoritos, estará listo para avanzar hacia el mundo de las computadoras con Windows. Cuando uno enchufa su drive en cualquier PC (en la sala de espera de un aeropuerto o en la casa de un amigo, por ejemplo), aparecerá una caja de diálogo que nos ofrece hacer correr el Ceedo Personal o el PowerToGo, dependiendo de la versión que uno use. Si se hace click en O.K., aparecerá un prolijo menú de Start en miniatura debajo de la pantalla. Allí estarán todos los programas, listos para correr.
E-mails y contactos
Si uno elige, por ejemplo, el Internet Explorer, el Opera o el Firefox de este menú de Start, se abrirá ese browser, con todos los favoritos y hasta con las conexiones a buscadores de Internet.
Si uno elige el Outlook Express o el Thunderbird, recibirá su co lección de e-mails: este sistema de flash drive es, por ende, una buena forma para llevar un único listado de e-mails mientras uno se traslada entre su casa y el trabajo. En Skype (para hacer llamadas telefónica gratuitas por Internet) o en en el mensajero instantáneo, se abrirá la lista de contactos, listas para usar.
En un flash drive veloz, conectado a un puerto de USB 2.0, todo esto corre de forma rápida y fluída. Cuando uno termina no queda rastro. Hasta la basura habitual que queda detrás de un buscador de la Web, que ingresa por lo general cookies, archivos temporarios, historia de páginas visitadas y cosas por el estilo, queda archivada en el flash drive. La PC prestada queda entonces limpia, incluido el portapapeles, que guardaba todo lo que se había copiado recientemente.
Si todo funciona de la manera más perfecta, podríamos vislumbrar un futuro en el que vamos a poder abandonar no sólo el dolor de cabeza que producen las fallas en el disco rígido, sino también hasta el gasto, la frustración y la caducidad que supone ser dueño de una PC.
Podríamos pensar que para 2025, por ejemplo, vamos a poder almacenar todo nuestro mundo digital en baratos flash drives de 160 gigabytes. Podre mos enchufarlos en las terminales de computadoras públicas de donde nos encontremos taxis, restaurantes, bandejas de avión y retomar el punto justo en donde habíamos dejado.
El Office no se instala
Lamentablemente, los utilitarios son otra historia. No se podrá instalar el Microsoft Office. Aunque la mayoría de las PC con las que uno se cruzará ya tienen instalado el Office. En esos casos, Ceedo/Lexar hace lo correcto: dispara la copia de la computadora pero usando sus fijaciones de preferencia, barra de herramientas, tipo de letra habitual y demás.
El Quicken 2006, el FileMaker Pro y el Dreamweaver 8 se instalan fácilmente. Sin embargo, la mayoría de los otros se tildan y arrojan crípticos mensajes de error al término del ciclo de instalación, incluídos Photoshop Elements, OpenOffice, Palm Desktop, MusicMatch, el calendario Now Up-to-Date y Dragon NaturallySpeaking. Algunos programas son demasiado grandes, desde el punto de vista práctico, para instalarlos. Otros aparentemente no funcionan debido a programas de protección de copias o instalaciones complejas.
El hecho de tener estos artefactos colgando del llavero en todo momento es una perspectiva tentadora. Significa que la próxima vez que uno se vea sorprendido sin la computadora a mano, podrá recurrir al software necesario, en un flash.
Autor: David Pogue, The New York Times, Clarín, traducción de Silvia S. Simonetti.
¿Está su organización plagada de comunicaciones ineficientes y dedos acusadores entre los altos ejecutivos? Reúna a los principales tomadores de decisiones todas las mañanas a la misma hora, en el mismo lugar...
Una petroquímica global lucha en vano por crear una estrategia coherente tras una fusión. Un banco establecido pierde market share a manos de nuevos jugadores en el mercado. Distintas organizaciones enfrentan diversos desafíos. Según el artículo "The Morning Meeting Ritual" de Harvard Business School, cuando la estrategia para enfrentarlos no da resultado, es buena idea analizar el estado de la comunicación entre los miembros de la alta dirigencia.
Cuando la comunicación falla, el equipo se convierte en menos que la suma de sus partes. Baja comunicación significa bajo conocimiento de la estrategia global y escaso compromiso hacia su ejecución. Suele oírse a los ejecutivos diciendo a sus colegas: "Ese es su problema. Resuélvalo usted".
Por el contrario, en los equipos de alta performance las ideas brotan sin cesar, todos conocen la estrategia global y colaboran en su implementación. Los ejecutivos se dicen unos a otros: "Los problemas son de todos. Todos contribuimos a resolverlos".
¿Cómo convertir una empresa del tipo "ese es su problema" en una del tipo "todos colaboramos"?
La escuela de negocios de Harvard desarrolló un modelo denominado "The Morning Meeting" (TMM) para mejorar las comunicaciones entre los ejecutivos senior. Cada mañana, los líderes de cada área (entre seis y quince personas) se sientan alrededor de la mesa. El CEO, desde la cabecera, propone un tema para empezar la reunión. Luego, cada ejecutivo va proponiendo los asuntos que afectan a su departamento.
Así, todos los presentes pueden discutir cada tema y proponer nuevos enfoques para resolverlos. Tal vez el gerente de Operaciones tenga la respuesta que busca el responsable de Marketing. Sin embargo, a falta de la reunión mañanera, el gerente de Marketing nunca lo sabrá.
En la superficie, señala el artículo de Harvard, las reuniones matutinas sirven para mejorar la comunicación. Pero, en el fondo, tratan sobre las normas y valores con las que cuenta una organización para lidiar con cuestiones difíciles y adaptarse a las incesantes fluctuaciones del mercado. Por lo tanto, para potenciar los beneficios de las reuniones, es importante la apertura mental para considerar perspectivas múltiples, voluntad para compartir responsabilidades y encontrar soluciones creativas, y disciplina para moverse consistentemente desde el problema a la solución.
Compañías como Zara, Dell y Toyota han alcanzado las mejores prácticas en el Supply Chain Management. Pero el desafío para las empresas argentinas no es replicar aquellos modelos exitosos en nuestra realidad, sino impregnarse de la filosofía que les permitió alcanzar la máxima eficiencia.
Agilidad, adaptabilidad y alineación son tres dimensiones de gestión exitosas, según una investigación que el Profesor Hau L. Lee, de la Universidad de Stanford, realizó en más de 60 empresas líderes en el desarrollo de la Supply Chain, durante los últimos 15 años. Se cita a Zara como ejemplo de la primera dimensión, a Dell Computer para la segunda, y a Toyota en la tercera. Dentro de las prácticas comunes clave identificadas se encontraron: la capacidad de reacción y respuesta a las condiciones y cambios del mercado (agilidad), la capacidad de interpretar y adecuar productos y servicios a las tendencias y necesidades de consumidores (adaptabilidad), y una fuerte alineación y coordinación de decisión y gestión de los distintos eslabones operativos que componen la cadena de valor del negocio (alineación). Dichas capacidades fueron desarrolladas en un marco de desafíos estratégicos en términos de coordinación, flexibilidad e integración en la cadena.
Quizás este análisis pueda parecer un tanto lejano a nuestra realidad y poco práctico para aplicar a nuestro medio, teniendo en cuenta que, en general, corresponde a compañías importantes y/o multinacionales, que les han permitido protagonizar el cambio en su cadena, con economías de escala que apalancan dichos desafíos estratégicos, y con realidades de clara estabilidad y apertura de mercados, en entornos muy diferentes de los nuestros.
Si consideramos, entonces, como claves de éxito de estas experiencias los resultados obtenidos (ya sea en crecimiento, posicionamiento, mejora de productividad y/o calidad) las prácticas mencionadas resultan poco válidas para tomar como referencia o como proceso de aprendizaje.
Sin embargo, pensando con una visión más integral de negocio, podríamos preguntarnos si el éxito de una práctica de gestión subyace en los resultados obtenidos o en el propio proceso de aprendizaje y cambio de enfoque organizacional, tratando de alinear objetivos y visión de negocio de todos los protagonistas en la cadena. De este modo, dichas prácticas son valiosas, no para copiar metodologías de trabajo, sino más bien, para tratar de comprender la filosofía de gestión que está atrás, para luego traducirla a nuestra realidad de entorno y sectores con los que convivimos.
El desafío es descubrir qué puede sernos útil en el aprendizaje de gestión de las compañías que lo han aplicado. De esta manera, podríamos preguntarnos qué debería significar para nosotros la palabra agilidad, ¿respuesta rápida en el suministro y la entrega?, o ¿reacción y plan de contingencia ante imprevistos, corrección de problemas, cambios sobre la marcha, etc.? Cuando hablamos de adaptabilidad ¿nos referimos a la capacidad de adecuación de productos y servicios a las necesidades de mi mercado objetivo?, o más explícitamente, ¿a la flexibilidad para responder a las condiciones de fuerte imprevisibilidad en el requerimiento de mercados y/o de mi cliente directo?
Finalmente, cuando pensamos en alineación: ¿pensamos en acuerdos de políticas y objetivos comunes entre los protagonistas de la cadena?, o ¿ámbitos de diálogo con clientes y proveedores clave para acordar criterios para la gestión y resolución de problemas? No hay una respuesta única y, en muchos casos, será una composición de estrategias diversas, dependiendo de las características del sector, las particularidades de la cadena de valor y mercado al que pertenezca, y de las realidades del entorno socioeconómico y político del momento.
Pero a la hora de pensar en nuestras realidades con mercados cambiantes, reglas poco claras con falta de políticas industriales estables, alto grado de cautividad de clientes y suministros, y economías cerradas con alta inestabilidad e incertidumbre; las palabras rapidez de reacción, flexibilidad operativa y de estructura, y acuerdos conjuntos para la resolución de problemas comunes entre los involucrados, son caminos ineludibles para poder afrontar dichos desafíos estratégicos.
Fuente: Julio Sánchez Loppacher, Profesor de Operaciones y Tecnología del IAE, Clarin
El lamento de un ejecutivo: ¡No doy más! ¡El trabajo me va a liquidar!¿El trabajo lo está consumiendo? ¿Las horas del día no le alcanzan para todo lo que tiene que hacer? Usted se encuentra inmerso en el perverso mecanismo de la depredación corporativa.
En un aeropuerto se encuentran dos veteranos gerentes de una compañía multinacional de consumo masivo, ambos ya retirados y trabajando como consultores. Tras los saludos de rigor, el más joven dice: -Te voy a confesar algo. Cuando yo ingresé a la compañía, en la entrevista de ingreso, me preguntaste lo que pensaba de la empresa. Yo respondí: "en el mercado se dice que DEVORA a las personas". Y vos replicaste: "me alegro muchísimo que pienses que acá se HONRA a la gente".
Estos y otros planteos similares, comentados con directores, gerentes y jefes de diferentes compañías, nos impulsó a investigar y analizar con detalle las razones profundas por las que se incrementan cada vez más los niveles de demandas sobre los ejecutivos. ¿Por qué cada vez se debe obtener más y mejores resultados con menos recursos? ¿Cuáles son las consecuencias? Por un lado, las compañías proclaman: el capital humano es la fuente de las ventajas competitivas". Entonces, ¿cómo se entienden los altos niveles de insatisfacción y sentimientos de saturación por parte de los directivos?
¿Se proponen las empresas atentar contra sus recursos humanos? La respuesta es un "no" rotundo. Bajo ningún punto de vista. Las empresas no se han inventado ni se desarrollan con el propósito de dañar a sus miembros. La sensación de saturación es, simplemente, una consecuencia no buscada de diferentes políticas corporativas que terminan impactando negativamente en aquellos que diseñan las mismas políticas, en sus desempeños individuales y, en última instancia, en las performances organizacionales. Hemos denominado a este fenómeno DEPREDACIÓN.
El problema de la depredación es resultado inevitable e indeseable de una forma de gestión que legitima la ultracompetitividad y la sobreexigencia como forma de trabajo y de hacer negocios. La "depredación" se vincula con modalidades organizacionales (vigentes en el actual contexto socioeconómico) que presentan una peculiar manera de entender la competitividad y la motivación de las personas.
El fenómeno se desarrolla a través de mecanismos simbólicos orientados a promover la lealtad y apela al compromiso a partir de un consentimiento voluntario y de valorización positiva de las características del modo de vida alentado. Es así como la sobreimplicación (estar sobre-comprometido) se naturaliza como forma legítima de trabajo en las empresas, especialmente en los ejecutivos.
¿Existe una salida del fenómeno? En primer lugar, es importante reconocer que la depredación no es inevitable sino meramente producto de un modo determinado de entender a las empresas y sus objetivos. De este modo, podrá empezar a pensarse otras formas de funcionamiento organizacional que no resulten perjudiciales para ellas ni para las personas involucradas en su desarrollo.
La estrategia debe incluir un replanteo integral de la organización, considerando la problemática en todas sus variables a la vez que una revisión individual, donde cada cual asuma un compromiso activo frente a la situación. El mero cambio organizacional sin el cambio en las personas de nada servirá, como asimismo, tampoco será útil si la transformación se produce sólo en los ejecutivos.
Fuente: Alejandro Melamed, Autor de Empresas Depredadoras, Recursos Humanos no Tan Humanos
¿Cómo formar equipos de trabajo óptimos?¿Cuatro, cinco, nueve, doce? ¿Cuál es el número óptimo de integrantes de un equipo de trabajo? ¿Cómo elegir a los miembros para un óptimo rendimiento? Preguntas fundamentales de estos tiempos en que los equipos de trabajo se multiplican en todas las corporaciones Los deportes en equipo tienen un número específico de jugadores: el basquet necesita cinco; el baseball, nueve; y el fútbol, once. A nadie se le ocurre discutir si esos son los números óptimos para la práctica de cada deporte.
Según el artículo de Wharton, "Is Your Team Too Big? Too Small? What's the Right Number?", en el ámbito corporativo, la cuestión se vuelve más compleja y existen largos debates acerca del número de integrantes ideal de los equipos de trabajo. ¿El equipo más productivo debería tener 4,6 miembros, como sugirió el artículo "How to Build a Great Team" de la revista Fortune? ¿Los integrantes deben ser 5 o 6, como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton? ¿Será cierto que los equipos demasiado numerosos pierden coordinación?
Según la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el tamaño óptimo de los grupos se plantea desde los inicios de la psicología social. En la actualidad, muchas empresas consideran que dividir el trabajo en pequeños equipos asegura un control más efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la productividad. Sin embargo, advierte Mueller, el número de miembros no es uno de los principales factores a considerar a la hora de formar un equipo. Antes, mejor preguntarse qué clase de tareas ejecutará el grupo y qué tipo de habilidades serán necesarias para alcanzar la meta. En la elección de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Sólo una vez resueltos estos problemas llega el momento de preocuparse por el tamaño óptimo del equipo.
Sin embargo, según el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones no brindan resultados concluyentes. Algunas, alegan que el número ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresas creen que el número perfecto es 6. Sin embargo, advierte Wittenberg, no existe un número que funcione en todos los casos. La cantidad óptima dependerá de la tarea a ejecutar. Por lo tanto, antes que preocuparse por el número, preocúpese por la calidad. ¿Tiene el equipo un objetivo claro? ¿Está la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metas claras, ni siquiera un equipo de genios funcionará. Todo grupo necesita un líder que oriente el proceso y motive a sus miembros a alcanzar la meta.
¿Cómo llega una empresa forestal a convertirse en líder mundial de la telefonía celular? ¿Cómo se produce este fenomenal cambio desde el antiguo dinosaurio hasta una empresa dinámica en la frontera de la innovación?
Nokia tiene casi un siglo y medio de trayectoria. En sus comienzos, no vendía glamorosos celulares sino productos más pedestres: papel higiénico y otros derivados de la madera. Hasta la década del '80, Nokia era una empresa importante en Finlandia aunque completamente intrascendente en el concierto internacional de los negocios. En 1990, el directorio aprobó una reorientación de la estrategia hacia el prometedor mercado de los celulares. En 1998, ya se había transformado en número uno del mercado.
El caso de esta empresa finlandesa es uno de los más exitosos de la historia sobre cambio organizacional. Según el estudio "Bringing that great growth strategy to life" de la prestigiosa consultora global Mercer, la mayoría de las empresas que adoptan una estrategia de crecimiento, dedican todas sus energías a desarrollar nuevos productos y abrir mercados. Esto es, sin dudas, importante. De eso se trata el crecimiento. No obstante, estas compañías suelen dejar para el final a las personas. Los proceso de reorientación estratégica, no son tiempos particularmente tranquilos de la vida corporativa. Muchas personas temen por su empleo, algunos procuran bloquear el proceso de transformación y en ocasiones surgen cuellos de botella en la toma de decisiones y caos en los procesos.
Esto es tan válido para Nokia como para una pequeña start-up de quince personas que pretenda embarcarse en un nuevo proyecto de gran envergadura. Según el estudio de Mercer, sin un proceso consciente de cambio organizacional que acompañe la estrategia de crecimiento, es probable que la totalidad de la estrategia acabe en la ruina. El proceso de transformación no debería considerarse como un problema a tratar cuando se haya llegado al objetivo, debería formar parte de la misma estrategia de crecimiento.
Esto es lo que el célebre CEO de Nokia, Jorma Ollila, comprendió a la perfección. Hacia comienzos de los noventa, cuando asumió el cargo, él sabía que no sería sencillo transformar una empresa forestal en una tecnológica, pero lo consiguió. Sin embargo tener claridad sobre lo que se debe hacer, no es suficiente. Hasta la estrategia mejor diseñada puede fracasar cuando se carece de liderazgo en su implementación.
El liderazgo es la forma de superar las fricciones de cualquier ambiente cambiante. Un proceso masivo de cambio organizacional es comparable a la reforma política de un país. El liderazgo no es un concepto abstracto, es imposible pensar en las transformaciones de determinados países, sin asociarlas a nombres concretos. Lo mismo ocurre en el mundo corporativo. La capacidad de negociación y de comunicación, la convicción, la determinación, el coraje, son necesarios para conducir un proceso de cambio, para movilizar a las personas de una organización hacia la nueva dirección, para mostrar a los directores adónde deben llegar sin que eso implique escoger el camino por ellos.
Eso es lo que hacen los líderes. Entender que las personas lo son todo, brindar confianza y dirección. Eso es lo que hizo Ollila. Como llevar el cambio adelante es el desafío, encontrar la persona que lo haga es la clave.
Genichi Taguchi, especialista japonés en calidad de producto, célebre por su Quality Loss Function y por sus métodos para optimizar la calidad a través del diseño de los productos.
El japonés Genichi Taguchi (1924) se ganó un lugar entre los gurúes del management por sus minuciosas investigaciones sobre los costos que la mediocre calidad de los productos representa para la empresa. La famosa Quality Loss Function (función de pérdida de calidad) asigna valor económico a las pérdidas que sufre la compañía por la insatisfacción de los clientes cuando la calidad del producto es inferior a ciertos parámetros establecidos. Esta función se utiliza frecuentemente para evaluar el costo de alcanzar (o no) determinados objetivos de calidad. Gracias a la Quality Loss Function, una empresa puede hallar una respuesta a interrogantes como: ¿Es conveniente seguir invirtiendo en mejorar la calidad? ¿El costo de la inversión en calidad es superior o inferior al costo por insatisfacción de los clientes?
Los métodos de Taguchi ponen énfasis en lograr una elevada calidad de producto a través de un diseño robusto en lugar de la implementación de estrictos controles de calidad. ¿Para qué gastar millones en procesos de control de calidad cuando se puede lograr el mismo objetivo diseñando mejores productos?
¿Cómo lograrlo? Taguchi divide el proceso de diseño en tres etapas:
1) Diseño de sistema: consiste en la creación de un prototipo que funcione adecuadamente.
2) Diseño de parámetro: consiste en experimentar qué factores influyen principalmente en la performance del producto.
3) Diseño de tolerancia: consiste en establecer rígidos parámetros de tolerancia para los factores críticos para la calidad del producto y parámetros más laxos para el resto de los factores.
A través de este método el fabricante puede focalizar sus esfuerzos en los factores que impactan más fuertemente en la calidad del producto para minimizar los costos y maximizar la satisfacción del cliente.
Toda empresa cuenta con un organigrama que establece la forma en que se organizan funciones y departamentos. Sin embargo, este documento no describe el modo en que realmente se hacen las cosas en la empresa. La clave es elaborar un "mapa de interacciones".
Que las relaciones son importantes en los negocios no es ninguna novedad. Incluso, existe una rama del management especializada en el análisis del modo en que las interacciones entre empleados afectan el rendimiento de la empresa. Tras unos tímidos comienzos en la década del '50, la disciplina evolucionó lentamente hasta que llegó su "boom" de la mano de las modernas técnicas informáticas.
Según el artículo "Connecting the Corporate Dots" de la escuela de negocios de Wharton, en la actualidad, el estudio de las redes sociales es un tópico caliente porque permite resolver una serie de dificultades que escapan a la teoría tradicional de la organización. El clásico organigrama corporativo divide a la compañía en distintos departamentos, con funciones definidas e interrelaciones precisas. Sin embargo, advierte el estudio de Wharton, no es así como realmente ocurren las cosas. Las empresas no están formadas por departamentos abstractos sino por personas de carne y hueso. A pesar de los rígidos lineamientos del organigrama, en muchos casos es la persona menos imaginada la que controla buena parte de los flujos estratégicos de información.
Según el estudio de Wharton, para conocer realmente cómo se hacen las cosas en la empresa (y quiénes las hacen) es necesario dibujar un mapa de interacciones (básicamente, una serie de puntos unidos por líneas). Veamos un ejemplo… El plan estratégico preveía que los departamentos de Marketing y R&D trabajaran juntos en el desarrollo de un nuevo producto. Sin embargo, el tiempo pasa, el proyecto se demora, los resultados no llegan. Preocupado, el CEO ordena la realización de un mapa de relaciones y descubre que los gerentes están monopolizando los flujos de información entre ambos departamentos. Bajo este esquema, los empleados de las distintas áreas, incapaces de comunicarse directamente, no pueden intercambiar ideas ni colaborar para obtener el máximo rendimiento.
El mapa de relaciones ha diagnosticado el problema. ¿Cómo resolverlo? Una alternativa posible sería organizar reuniones periódicas entre los miembros de cada departamento para que se vean los rostros y compartan directamente sus ideas. Es decir, el remedio puede llegar a través de una reforma del sistema de relaciones. De esta forma, los mapas de interacciones permiten responder a una serie de interrogantes centrales que afectan la eficiencia: ¿La información está llegando correctamente a todas las áreas? ¿En qué secciones se están produciendo cuellos de botella? ¿Por qué el gerente de Operaciones no se enteró de que la reunión se había adelantado una hora? ¿Quién era responsable de darle esa información? ¿Qué personas son claves en las comunicaciones? ¿Es posible que estén filtrando información según su conveniencia personal? En definitiva, elaborar un mapa de interacciones es fundamental para comprender el modo en que realmente se hacen las cosas a la luz de un lema vital para los tiempos que corren: una empresa no es su organigrama, sino su gente.
Muchos gerentes consideran la negociación una herramienta para usar fuera de la organización a fin de lidiar con clientes, abastecedores y acreedores. En cambio, dentro de la compañía, piensan que no necesitan negociar. Pero, de hecho, el liderazgo siempre involucra algún tipo de negociación, y buenos líderes son también eficaces negociadores. Cuando se trata de liderar a personas, la autoridad tiene sus límites. Después de todo, algunas de las personas que usted debe dirigir son en ocasiones más inteligentes, más talentosas, y en algunas situaciones, más poderosas que usted. Además, en ocasiones se le pide que usted conduzca a empleados sobre los cuales carece de verdadera autoridad, tales como miembros de comisiones, juntas directivas, y otros departamentos. Una manera de mejorar su destreza en materia de liderazgo es concentrarse en cuatro aspectos claves de la teoría de la negociación.
PRACTIQUE UN LIDERAZGO BASADO EN EL INTERES
¿Por qué los empleados deben seguirlo a usted? Si usted cree que es suficiente con su carisma, su alto puesto, o su visión, entonces, está en graves problemas. La verdad es que otras personas lo seguirán cuando crean que de esa manera servirán a sus propios intereses. Los líderes eficaces tratan de entender los intereses de aquellos que dirigen, y encuentran formas de satisfacerlos a fin de concretar objetivos.Si usted descubre donde radican los intereses de sus empleados, puede modelar un mensaje destinado a satisfacer esos intereses y asi concretar sus objetivos.
NEGOCIE RELACIONES
Las relaciones positivas son importantes debido a que generan confianza, algo vital cuando se trata de asegurar que otras personas adopten acciones favorables. Tome en cuenta que muchas acciones que propone un líder representan un grado de inseguridad. Los empleados considerarán un curso de acción menos riesgoso cuando es sugerido por alguien en quien confian. Cuatro componentes básicos pueden crear relaciones de trabajo más eficaces con las personas que usted dirige: comunicación de doble vía, un fuerte compromiso con los intereses de aquellos que usted lidera, y responsabilidad y respeto por las contribuciones que sus seguidores brindan.
ENCUENTRE LA VOZ ADECUADA COMO LIDER
La comunicación persuasiva es fundamental para un liderazgo eficaz. Es importante moldear las comunicaciones del líder a fin de enfrentar estilos y preocupaciones individuales. Cuando decida cómo comunicarse, tenga en cuenta que el medio que usted elija revelará algo acerca de usted y de su relación con la persona que intenta conducir. Suponga que usted es el presidente de una empresa que intenta persuadir a la junta directiva que respalde una adquisición. Si envía a cada miembro de la junta un memorando detallado pero impersonal estableciendo los términos del acuerdo, eso podría indicar que usted da por sentado el respaldo de la junta directiva, que tiene escaso interes en sus opiniones, y que es usted, no ellos, quien administra la compañía. En cambio, lo que debe hacer es visitar a cada director para explicar la importancia de la adquisición. Las reuniones frente a frente le permitirán conocer los intereses y preocupaciones individuales de los directores, y el tipo de arreglos estructurales que resulten satisfactorios. Gracias a esas gestiones, estará en condiciones de concretar la adquisición que usted considera importante para el futuro de la compañía.
NEGOCIE UNA VISION PARA LA ORGANIZACION
Las organizaciones tratan de que sus líderes establezcan una visión de conjunto, pero todos sus miembros tienen su propia idea de cómo es la entidad, y cómo debería ser. Por lo tanto, el desafío de establecer un curso de acción para el grupo radica en forjar una visión única que reúna la multiplicidad de visiones de los diferentes individuos y que permite concluir de la mejor manera la negociación a la que se dio inicio. De la misma manera que lo hace un diplomático veterano, un líder concibe una visión común creando una coalición entre sus miembros a fin de respaldar esa visión. Eso exige un perspicaz uso de los principios de negociacion señalados aqui. Es un proceso intenso, que toma mucho tiempo, y requiere que usted se vincule con todos los participantes principales.
