Los diferentes estilos de empresas familiares chilenas
De la cuna al negocio. Los Paulmann mantienen a la segunda generación sólo en el directorio y los Von Appen han hecho un planning riguroso y estricto para el traspaso de mando. Aquí un abanico de las posibilidades.
En Latinoamérica, el 90% de las empresas son familiares y con una identidad propia. Un número que se repite en todo el mundo y que coincide con que, además, son las más fuertes en mano de obra.
¿Por qué pasa esto? Algunos hablan de ADN empresarial en las venas de algunas familias y que los incentiva a seguir emprendiendo. ¿Quién puede negar que parece haber un gen así que da vueltas por los Ibáñez y que tiene a algunos construyendo hoteles de lujo en Isla de Pascua, sedes del MBA de la Adolfo Ibáñez en Miami, abriendo tiendas Lounge, tarjeta Presto? Es que algunos no se cansan.
Las familias de emprendedores son una buena red para sus descendientes, porque cuentan con las espaldas para apoyarlos, pero lo que es aún más importante es que saben sobreponerse a fracasos.
"En las familias de emprendedores hay una alta resiliencia a los errores cometidos de buena fe y permiten que las capacidades de cada uno se manifiesten dejando espacios", dice Rodrigo Pérez de Arce, abogado dedicado a los temas de familia.
Lo importante es que en un mundo tan ágil como el actual, las empresas necesitan reinventarse para mantenerse.
"Las empresas familiares requieren reemprendedores; no basta con quedarse como administrador", dice Gonzalo Jiménez, director del Centro de Empresas Familiares de la Universidad Adolfo Ibáñez.
"Hay que hacer un ejercicio de liderazgo que requiere repensar las cosas y dejar entrar ideas", explica Juan Carlos Eicholz, del Centro de Liderazgo de la UAI.
Actualmente, la UAI está llevando a cabo una investigación con Babson College y otras universidades para determinar factores y prácticas que hacen que existan familias de reemprendedores.
"Conocido es el ejemplo de Andrónico Luksic, que todos los días en la noche les conversaba de negocios a sus hijos y así transmitía su know how. O de José Said, que llevaba a su hijo los sábados a ver los negocios y que lo hizo trabajar incluso estacionando autos en el banco.
"Es importante que los padres carguen el chip de los hijos con experiencia, motivación y compromiso", explica Jiménez.
A lo que Pérez de Arce agrega: "uno de los factores de éxito es la comunicación efectiva del gusto por emprender".
Hoy el desafío de la empresa moderna es ser más de lo que era, para así no caer a engrosar las cifras que hablan de que sólo el 30% de las empresas subsiste a la segunda generación y el 15% a la tercera. "Mientras más grado de institucionalización tienen las organizaciones, más posibilidades tienen de seguir en el tiempo", dice Pérez de Arce, hablando de la importancia de las reglas y que ciertas cosas queden establecidas con espacios formales para que cada uno ocupe un lugar que perciba justo. "Hay que crear un traje a la medida para cada familia", agrega.
Exitoso fue el traspaso de generación que hizo la familia Von Appen, donde Sven y Wolf planearon con anticipación su retiro. Prepararon a sus hijos Dag y Richard y fueron haciendo un traspaso no sólo de la autoridad, sino también de la responsabilidad y el liderazgo.
El traspaso de una generación a la otra tiene múltiples riesgos y debe ser una transición estratégica de competencias y virtudes. "No es simplemente pasarse el bastón", aclara Jiménez. A lo que Eicholz agrega que sólo traspasar autoridad no sirve, porque falta la credibilidad del padre y que es importante que los hijos se ganen esa credibilidad con su trabajo en áreas paralelas a la empresa.
Para poder dar este paso, las familias deben realizar una planificación estratégica para determinar hacia dónde van, crear procesos de control profesional y ponerse de acuerdo en un protocolo familiar sobre las normas a seguir.
Por ejemplo, hay familias como la Solari, donde las nuevas generaciones tienen un MBA afuera; otras, como los Callejas, donde es importante la experiencia en otras mineras, o los Von Appen, que mandaron a sus hijos a regiones a modo de entrenamiento.
"Si el familiar tiene las competencias, está un paso por delante de un externo por su compromiso con la empresa y su visión de largo plazo", explica Jiménez.
Pero la presencia de externos y de profesionales diversos es muy importante para las empresas familiares, y hay que saber hacer alianzas entre ambas partes.
Es importante que ellas sean cada vez más permeables y que dejan espacios para que el talento florezca y no migre a otras partes o fuentes de trabajo.
Andróniko Luksic les hablaba todas las noches a sus hijos de negocios y José Said los llevaba a visitar las oficinas los sábados.
OPINIÓN DE EXPERTOS
RODRIGO PÉREZ DE ARCE, Abogado: "Las empresas familiares que tienen una adecuada planificación legal tienden a mantenerse en las generaciones siguientes. Además, se necesitan familias que sepan resolver conflictos entre ellos y que les hayan traspasado el gusto por ser empresarios".
GONZALO JIMÉNEZ, Centro Empresas Familiares UAI: "Hoy las empresas familiares están obligadas a ser abiertas para atraer talentos. Si no lo hacen así, tienen que comprarlo a precio de oro, para encerrarlo en una jaula que hace que pierdan el brillo. Tienen que ser capaces de ofrecer proyectos".
JUAN CARLOS EICHOLZ, Centro de Liderazgo UAI: "Hay que permitir que los hijos tengan visiones alternativas a las del padre, que hayan trabajado fuera, estudiado, y que sean capaces de generar cambios que pongan a la organización en otro nivel. Si los hijos tienen éxito en tareas paralelas, ganan credibilidad".
Magdalena Echeverría Faz
En Latinoamérica, el 90% de las empresas son familiares y con una identidad propia. Un número que se repite en todo el mundo y que coincide con que, además, son las más fuertes en mano de obra.
¿Por qué pasa esto? Algunos hablan de ADN empresarial en las venas de algunas familias y que los incentiva a seguir emprendiendo. ¿Quién puede negar que parece haber un gen así que da vueltas por los Ibáñez y que tiene a algunos construyendo hoteles de lujo en Isla de Pascua, sedes del MBA de la Adolfo Ibáñez en Miami, abriendo tiendas Lounge, tarjeta Presto? Es que algunos no se cansan.
Las familias de emprendedores son una buena red para sus descendientes, porque cuentan con las espaldas para apoyarlos, pero lo que es aún más importante es que saben sobreponerse a fracasos.
"En las familias de emprendedores hay una alta resiliencia a los errores cometidos de buena fe y permiten que las capacidades de cada uno se manifiesten dejando espacios", dice Rodrigo Pérez de Arce, abogado dedicado a los temas de familia.
Lo importante es que en un mundo tan ágil como el actual, las empresas necesitan reinventarse para mantenerse.
"Las empresas familiares requieren reemprendedores; no basta con quedarse como administrador", dice Gonzalo Jiménez, director del Centro de Empresas Familiares de la Universidad Adolfo Ibáñez.
"Hay que hacer un ejercicio de liderazgo que requiere repensar las cosas y dejar entrar ideas", explica Juan Carlos Eicholz, del Centro de Liderazgo de la UAI.
Actualmente, la UAI está llevando a cabo una investigación con Babson College y otras universidades para determinar factores y prácticas que hacen que existan familias de reemprendedores.
"Conocido es el ejemplo de Andrónico Luksic, que todos los días en la noche les conversaba de negocios a sus hijos y así transmitía su know how. O de José Said, que llevaba a su hijo los sábados a ver los negocios y que lo hizo trabajar incluso estacionando autos en el banco.
"Es importante que los padres carguen el chip de los hijos con experiencia, motivación y compromiso", explica Jiménez.
A lo que Pérez de Arce agrega: "uno de los factores de éxito es la comunicación efectiva del gusto por emprender".
Hoy el desafío de la empresa moderna es ser más de lo que era, para así no caer a engrosar las cifras que hablan de que sólo el 30% de las empresas subsiste a la segunda generación y el 15% a la tercera. "Mientras más grado de institucionalización tienen las organizaciones, más posibilidades tienen de seguir en el tiempo", dice Pérez de Arce, hablando de la importancia de las reglas y que ciertas cosas queden establecidas con espacios formales para que cada uno ocupe un lugar que perciba justo. "Hay que crear un traje a la medida para cada familia", agrega.
Exitoso fue el traspaso de generación que hizo la familia Von Appen, donde Sven y Wolf planearon con anticipación su retiro. Prepararon a sus hijos Dag y Richard y fueron haciendo un traspaso no sólo de la autoridad, sino también de la responsabilidad y el liderazgo.
El traspaso de una generación a la otra tiene múltiples riesgos y debe ser una transición estratégica de competencias y virtudes. "No es simplemente pasarse el bastón", aclara Jiménez. A lo que Eicholz agrega que sólo traspasar autoridad no sirve, porque falta la credibilidad del padre y que es importante que los hijos se ganen esa credibilidad con su trabajo en áreas paralelas a la empresa.
Para poder dar este paso, las familias deben realizar una planificación estratégica para determinar hacia dónde van, crear procesos de control profesional y ponerse de acuerdo en un protocolo familiar sobre las normas a seguir.
Por ejemplo, hay familias como la Solari, donde las nuevas generaciones tienen un MBA afuera; otras, como los Callejas, donde es importante la experiencia en otras mineras, o los Von Appen, que mandaron a sus hijos a regiones a modo de entrenamiento.
"Si el familiar tiene las competencias, está un paso por delante de un externo por su compromiso con la empresa y su visión de largo plazo", explica Jiménez.
Pero la presencia de externos y de profesionales diversos es muy importante para las empresas familiares, y hay que saber hacer alianzas entre ambas partes.
Es importante que ellas sean cada vez más permeables y que dejan espacios para que el talento florezca y no migre a otras partes o fuentes de trabajo.
Andróniko Luksic les hablaba todas las noches a sus hijos de negocios y José Said los llevaba a visitar las oficinas los sábados.
OPINIÓN DE EXPERTOS
RODRIGO PÉREZ DE ARCE, Abogado: "Las empresas familiares que tienen una adecuada planificación legal tienden a mantenerse en las generaciones siguientes. Además, se necesitan familias que sepan resolver conflictos entre ellos y que les hayan traspasado el gusto por ser empresarios".
GONZALO JIMÉNEZ, Centro Empresas Familiares UAI: "Hoy las empresas familiares están obligadas a ser abiertas para atraer talentos. Si no lo hacen así, tienen que comprarlo a precio de oro, para encerrarlo en una jaula que hace que pierdan el brillo. Tienen que ser capaces de ofrecer proyectos".
JUAN CARLOS EICHOLZ, Centro de Liderazgo UAI: "Hay que permitir que los hijos tengan visiones alternativas a las del padre, que hayan trabajado fuera, estudiado, y que sean capaces de generar cambios que pongan a la organización en otro nivel. Si los hijos tienen éxito en tareas paralelas, ganan credibilidad".
Magdalena Echeverría Faz
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