"Desde el lunes, todos con corbata", dijo el jefe. Al poco tiempo, estaba quebrado
En los '90, las puntocom se hicieron famosas por sus políticas flexibles de recursos humanos. A medida que fueron creciendo, muchas empezaron a exigir horarios fijos a sus empleados. Curiosamente, éstas fueron las que más fracasaron.
A fines de los '90, en el auge puntocom, la nota de color de muchas publicaciones de negocios era el estilo de vida de los trabajadores de Silicon Valley. En aquellas start-ups, bastante parecidas a campus universitarios, nadie iba de saco y corbata. A veces, cuando se saturaban del trabajo, los empleados se tomaban una horita para despejarse en los jardines o jugar un partido de básquet.
Algunos expertos anunciaban la llegada de un "nuevo modelo de gestión del capital humano". Otros, mucho más escépticos, lo veían como una travesura de adolescentes. "Cuando estas empresas crezcan", decían, "tendrán que implementar prácticas serias de recursos humanos, con horarios fijos y donde los empleados marcan la tarjeta".
En muchos casos, tuvieron razón. Muchas empresas terminaron endureciendo, bajo la presión de los inversores, el estilo de trabajo que habían implementado en un principio. Así, las compañías que habían nacido sobre un modelo de motivación de joven talento terminaron implementando esquemas burocráticos de control.
Según una investigación de la Stanford Graduate School of Business, esto fue un grave error. Las start-ups que alteraron sus relaciones con sus empleados tuvieron el triple de oportunidades de fracasar que aquellas que mantuvieron políticas más laxas. Quienes mantuvieron sus políticas originales de capital humano muestran mayores índices de crecimiento y menores tasas de bancarrota.
¿O sea que el modelo burocrático no sirve?
No necesariamente. La principal lección que el entrepreneur puede extraer es: el cambio organizacional es muy costoso para una empresa en crecimiento.
Si la compañía empezó con cuatro empleados y un régimen de trabajo flexible, mejor mantenerlo así (al menos, en la medida de lo posible). Por lo tanto, señalan los investigadores de Stanford, es importante establecer claramente desde el principio las reglas laborales. Y esto no es lo que suele ocurrir.
Al momento de fundar una empresa, lógicamente, todas las energías están puestas en el perfeccionamiento del producto. Al fin y al cabo, de esto depende el éxito. Los planes de negocios tienen 20 páginas sobre el producto y apenas un párrafo sobre la política de recursos humanos.
Según los investigadores de Stanford, mejor meditar un poco mejor esto último. El "modelo burocrático" no es malo per se. Sin embargo, su implementación en una cultura organizacional acostumbrada al "modelo motivacional" es la mejor forma de perder a los mejores empleados. En otras palabras, la decisión que se tome al principio, posiblemente sea muy costosa de modificar.
MATERIABIZ
A fines de los '90, en el auge puntocom, la nota de color de muchas publicaciones de negocios era el estilo de vida de los trabajadores de Silicon Valley. En aquellas start-ups, bastante parecidas a campus universitarios, nadie iba de saco y corbata. A veces, cuando se saturaban del trabajo, los empleados se tomaban una horita para despejarse en los jardines o jugar un partido de básquet.
Algunos expertos anunciaban la llegada de un "nuevo modelo de gestión del capital humano". Otros, mucho más escépticos, lo veían como una travesura de adolescentes. "Cuando estas empresas crezcan", decían, "tendrán que implementar prácticas serias de recursos humanos, con horarios fijos y donde los empleados marcan la tarjeta".
En muchos casos, tuvieron razón. Muchas empresas terminaron endureciendo, bajo la presión de los inversores, el estilo de trabajo que habían implementado en un principio. Así, las compañías que habían nacido sobre un modelo de motivación de joven talento terminaron implementando esquemas burocráticos de control.
Según una investigación de la Stanford Graduate School of Business, esto fue un grave error. Las start-ups que alteraron sus relaciones con sus empleados tuvieron el triple de oportunidades de fracasar que aquellas que mantuvieron políticas más laxas. Quienes mantuvieron sus políticas originales de capital humano muestran mayores índices de crecimiento y menores tasas de bancarrota.
¿O sea que el modelo burocrático no sirve?
No necesariamente. La principal lección que el entrepreneur puede extraer es: el cambio organizacional es muy costoso para una empresa en crecimiento.
Si la compañía empezó con cuatro empleados y un régimen de trabajo flexible, mejor mantenerlo así (al menos, en la medida de lo posible). Por lo tanto, señalan los investigadores de Stanford, es importante establecer claramente desde el principio las reglas laborales. Y esto no es lo que suele ocurrir.
Al momento de fundar una empresa, lógicamente, todas las energías están puestas en el perfeccionamiento del producto. Al fin y al cabo, de esto depende el éxito. Los planes de negocios tienen 20 páginas sobre el producto y apenas un párrafo sobre la política de recursos humanos.
Según los investigadores de Stanford, mejor meditar un poco mejor esto último. El "modelo burocrático" no es malo per se. Sin embargo, su implementación en una cultura organizacional acostumbrada al "modelo motivacional" es la mejor forma de perder a los mejores empleados. En otras palabras, la decisión que se tome al principio, posiblemente sea muy costosa de modificar.
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