Para resolver situaciones de riesgo, los científicos ingleses aconsejan "pensar, no razonar"

Nuevos estudios realizados por la Universidad de Londres y de Ámsterdam afirman que uno puede tomar una decisión más correcta cuanto menos la razone, aunque estos casos sirvan solamente ante algunas situaciones.

Las mejores decisiones se toman sin pensarlo dos veces. Sin parpadear ni dudar. Un nuevo estudio de la Universidad de Londres demuestra que aquellas cosas que hacemos casi por impulso son muchas veces más acertadas que decisiones que llevan mucha reflexión e inversión de tiempo.

Esto se dedujo durante la investigación, cuando los voluntarios no tenían tiempo suficiente para dar una respuesta. En el 25% de los casos, las personas que no podían razonar debido a la necesidad de una pronta solución, fueron más acertadas que aquellas que tuvieron más tiempo para contestar.

Los encargados de realizar el estudio, sin embargo, afirman que este tipo de reacciones son correctas en cuanto a decisiones relacionadas sólo a ciertos ámbitos de la vida, como pueden ser un combate, las finanzas o situaciones de emergencia y riesgo, donde el instinto sale a florecer para iluminar parte del camino.

¿Es distinto?

Pablo Wizenberg, médico psquiatra especialista en trastornos de ansiedad y calidad de vida, explica que "la diferencia es que razonar es un proceso, un trabajo que realiza la mente a voluntad. Y pensar es lo que hace todo el tiempo la mente, el trabajo permanente de nuestro cerebro. Se puede pensar sin razonar, pero no al revés porque implicaría muerte cerebral".

Durante la investigación, se pidió a los voluntarios que se sentaran frente a una pantalla que mostraba 650 símbolos idénticos y una versión dada vuelta de éstos. Se realizaron dos pruebas que mostraron resultados dispares: durante la primera, los participantes no tenían tiempo de razonar si la figura estaba o no del lado correcto (tenían tan solo una fracción de segundo para ver la imagen). Luego se les enseñaron otra vez las figuras, pero en esta oportunidad el intervalo permitía razonar el lado correcto de la imagen (tenían más de un segundo para observar).

Los resultados demostraron que en la primera situación las respuestas correctas alcanzaron un 95% de los casos, mientras que en la repetición las respuestas afirmativas disminuyeron al 70%.

Según los investigadores los resultados demuestran que tomar decisiones rápidas en el subconsciente es más confiable que utilizar procesos cognitivos de alto nivel para tomar una decisión.

La doctora Li Zhaoping, del Departamento de Psicología de la Universidad de Londres, dijo en declaraciones a BBC Mundo que esperaban que la gente tomara una decisión más correcta cuando se le dio más tiempo para mirar apropiadamente, pero que sus respuestas fueron más precisas cuando casi no tuvieron tiempo para pensar.

Para la investigadora, las funciones conscientes o de alto nivel del cerebro, cuando se activan, vetan nuestra decisión inicial subconsciente, incluso cuando ésta es la correcta. Esto nos vuelve desapercibidos o desconfiados de nuestros instintos y nos deja en una desventaja inmediata, tomando decisiones incorrectas ante determinadas situaciones.

Este estudio, de todas formas, se puede aplicar en la vida diaria cuando se viven situaciones de riesgo que no permiten gran tiempo para analizar una decisión. En esos casos, las respuestas inconcientes suelen ser más correctas que cualquier otra.

Pero este grupo de investigadores londinenses no fueron los primeros en incurrir en este tema: Malcolm Gladwell, escritor de The New Yorker, afirma en su libro "Blink: el poder de pensar sin pensar", que el cerebro humano está conectado para tomar decisiones rápidas y que razonar o saber demasiado acerca de un tema pueden conducir a una decisión incorrecta. Esto se da en gran parte a que al saber más acerca de un aspecto, se tengan en cuenta datos irrelevantes.

Un estudio realizado por la Universidad de Ámsterdam afirma algo parecido pero con decisiones un poco más complejas como la compra de un nuevo automóvil. Esta investigación está basada en una hipótesis parecida a la del escritor del New Yorker, donde los seres humanos solo pueden focalizarse en una limitad cantidad de información.

Este estudio se realizó sobre dos grupos para determinar cómo funcionaba el principio de tomar una decisión sin prestarle demasiada atención. Un grupo tuvo cuatro minutos para seleccionar un auto de una lista con distintos atributos, como el consumo de combustible y espacio. El otro grupo estuvo distraído resolviendo un rompecabezas para mantener la mente focalizada en otro aspecto.

Los resultados arrojaron solamente el 23% del grupo conciente logró elegir el mejor auto, mientras que en el grupo inconsciente ese porcentaje llegó al 60%.

Para el dr. Wizenberg esto tiene que ver no tanto con las decisiones sino con las interpretaciones del mundo que tenemos alrededor. "Cuando interpretamos, la experiencia puede jugar a favor o en contra pero esto no quiere decir que la decisión intuitiva sea mejor que la razonada. El tema es que cuando razonamos metemos toda la experiencia, el conocimiento y la educación pero esto puede favorecer o entorpecer", aclara.

Carmen Torcellán, Clarín.com

Las monedas virtuales amenazan con desestabilizar la economía china

Al banco central del gigante de Asia, que con el enorme superávit que tiene no sabe qué ingeniar para controlar el yuan, le ha salido una nueva fuente de preocupaciones: las populares divisas virtuales, que amenazan con desestabilizar la moneda china.

En un país donde tanto solicitar una tarjeta de crédito como intentar pagar con ella puede convertirse en una auténtica odisea, las divisas virtuales han prendido como la pólvora, especialmente entre los jóvenes, el núcleo principal de una masa de internautas que ya supera los 137 millones.

El dinero virtual, que se puede comprar con tarjetas telefónicas o a través de las páginas web de los portales que las emiten, se ha convertido en una sencilla forma de irse de compras por el ciberespacio, algo cada vez más común en China.

Sin embargo, desde que los creadores del exitoso chat QQ, Tencent, comenzaran a "acuñar" su moneda ficticia, el 'Q', las autoridades económicas chinas no pegan ojo, expectantes ante los efectos económicos que puedan tener que los 220 millones de usuarios del chat decidan vaciar sus bolsillos en los mundos virtuales.

Y, sobre todo, las consecuencias reales de una posible quiebra de este tipo de empresas, que no cuentan con los mecanismos de control que se imponen a los bancos. El 'Q' sólo existe en el ciberespacio, y puede comprarse en la página web de Tencent, para lo que cada usuario (real) abre una cuenta (virtual), en un banco (también virtual) de la compañía, pero que paga con dinero contante y sonante al precio de un yuan (13 centavos de dólar, 10 céntimos de euro) cada 'Q'.

Sin embargo, el éxito de la "moneda", que comenzó a emitirse para que los usuarios del portal pudieran comprar productos virtuales como tarjetas de felicitación o ropa, armas y accesorios para los juegos on-line, ha sobrepasado las expectativas de sus creadores a los que, literalmente, se les ha escapado de las manos.

Usos variados de la moneda

En la libre inmensidad del ciberespacio, las reglas del "laisser faire, laisser passer" son la orden del día y la "divisa" ha comenzado a fluctuar libremente. Muchos internautas han comenzado a pagar con monedas 'Q' cuando comercian entre ellos o compran artículos de otras páginas web, como es el caso del e-Bay chino, Taobao, al que Tencent denunció el año pasado por permitir que sus usuarios compraran y vendieran con esta moneda.

Para más, algunos operadores de Internet han comenzado a cobrar parte de su sueldo en 'Q' . Y peor aún: algunos sitios web han comenzado a ejercer de casas de cambio ilegales, intercambiando divisa virtual, generalmente robada, por dinero de verdad, para el espanto del banco central.

La preocupación de las autoridades no es gratuita, teniendo en cuenta la extensa canasta de "divisas" que ha aparecido en Internet. Sina.com, uno de los portales más visitados de China, tiene su propio dinero, el 'U', Netease tiene las monedas 'POPO' y el buscador Baidu, más popular que Google en China, también "emite" su propia divisa.

Con todo este batiburrillo de monedas y dado el rápido crecimiento que el comercio electrónico está experimentando en China, existe la posibilidad de que las divisas virtuales sean aceptadas en cada vez más tiendas on-line y suplanten al yuan como medio de pago por Internet.

Nadie puede predecir si el dinero virtual llegará a amenazar el estatus del yuan como única divisa china pero, por si acaso, Pekín se ha puesto manos a la obra con la redacción de una normativa, que regulará las monedas virtuales y de la que aún se sabe poco.

El gobierno teme especialmente que se utilice para blanquear dinero, según señaló un portavoz del Banco Popular de China (central). Y es que incluso en los mundos virtuales, los cacos siguen siendo muy reales.

Fuente: La Vanguardia

Los pros y contras de tener un ex jefe vitalicio

Tras jubilarse, muchos altos ex ejecutivos mantienen una oficina en la sede de la firma. Un desperdicio, según los críticos.

LARRY KELLNER, presidente ejecutivo de Continental Airlines Inc., quería discutir sobre la consolidación de la industria con un experto. Así que, el mes pasado, tomó un ascensor y subió 23 pisos hasta el despacho de su predecesor, Gordon M. Bethune.

Bethune recuerda haberle recomendado a Kellner que, en vista de la oferta hostil de US Airways Group Inc. por Delta Air Lines, tuviera sus defensas preparadas. A través de un portavoz, Kellner no quiso hacer comentarios sobre la conversación pero confirmó que él y Bethune “siguen manteniendo una estrecha amistad personal”.

Que las compañías ofrezcan a sus ex directivos la cortesía de una oficina y asistente —a veces de por vida— es una práctica común. Pese a que muchos presidentes ejecutivos prefieren los campos de golf tras jubilarse y deciden no volver a pisar la oficina, un número sorprendente de ellos opta por seguir estando activos en la compañía.

Procter & Gamble Co. cuenta con tres presidentes ejecutivos retirados en su casa matriz. A.G. Lafley, el líder actual, recurre a los consejos de al menos uno de ellos cada trimestre. Lee R. Raymond aún ocupa el despacho central que tenía antes de renunciar como presidente ejecutivo y miembro de la junta de Exxon Mobil Corp. a finales de 2005. Su sucesor, Rex Tillerson, fue alojado en otra oficina en la misma planta de la sede de Texas.

Raymond recibió el año pasado un salario de US$1 millón por ejercer como consultor. Los defensores de esta práctica aseguran que les otorga a los ejecutivos una vía de fácil acceso a la experiencia y memoria institucional de sus predecesores.

Sin embargo, los críticos consideran que la medida desperdicia el dinero de los inversionistas. Un documento enviado a los accionistas establece que el costo de la oficina de Raymond y su asistente administrativa es de unos US$200.000 al año. Una vocera de Continental no quiso hacer comentarios sobre los costos del espacio laboral que ocupa Bethune.

“No hay un presidente ejecutivo saliente en una empresa que cotice en bolsa que no pueda permitirse su propio despacho y personal de apoyo”, sostiene Nell Minow, editora de Corporate Library, una firma de investigación de gobierno corporativo en Estados Unidos.

Al quedarse en la compañía una vez que su mandato ha terminado, muchos de estos altos ejecutivos interactúan con la gerencia actual en formas que varían en función de sus personalidades y el perfil de las empresas.

Algunos candidatos a la presidencia ejecutiva no están demasiado entusiasmados cuando se enteran de que su predecesor jubilado va a estar en la misma sede, explican algunos reclutadores.

Preferirían “ser capaces de trabajar sin tener al ex presidente ejecutivo constantemente supervisando cada cosa que hacen”, dice Gerard Roche, miembro de la junta de Heidrick & Struggles International Inc., una firma de cazatalentos.

Bethune, de 65 años, renunció en diciembre de 2004 a la presidencia de Continental tras estar 10 años en el cargo. El ex mecánico es venerado por muchos trabajadores de la aerolínea por evitar que la compañía cayera en bancarrota a mediados de los años 90. Muchos empleados lo saludan por su nombre de pila cuando se lo encuentran por los pasillos de la sede de la compañía en Houston. Bajo su acuerdo de jubilación, Continental le garantizó un despacho y una secretaria por una década.

Bethune sigue jugando un papel importante en la industria. Poco después de su reciente charla con Kellner, fue contratado como un consultor por los acreedores de Delta, la cual está operando bajo la protección por bancarrota.

Durante sus frecuentes almuerzos con otros ejecutivos de Continental, Bethune insiste en que apoya a Kellner. Cuando los miembros de la plantilla de vuelo y los agentes de aeropuerto se quejaron ante él por los recortes que había impuesto Kellner, contestó: “Si yo hubiera estado aquí, hubiera hecho lo mismo”.

POR JOANN S. LUBLIN - THE WALL STREET JOURNAL

Una buena idea: pañuelo antiviral

Para competirle a las marcas genéricas que le roban el mercado, Kleenex lanzará un pañuelo que mata gérmenes.

KLEENEX, la famosa marca de pañuelos de papel, está bajo un asedio total. Las variedades genéricas contra las que compite se están apropiando de su participación de mercado. Mientras tanto, enfrenta cada vez más presión por parte de la industria, obsesionada por incorporar en sus productos más innovaciones e ingredientes de alta tecnología.

¿Dónde deja eso a Kleenex, una marca de 83 años tan tradicional que se ha convertido en sinónimo del producto que vende? Los principales ejecutivos de la empresa fabricante, Kimberly-Clark Corp., creen tener la respuesta: un Kleenex cubierto con un suave pesticida que ayuda a combatir el virus de la gripe.

Sin embargo, Kleenex no es la única en pasar por estos apuros.

En Estados Unidos, Procter & Gamble Co. transformó su viejo limpiador Mr. Clean en una nueva línea de esponjas pretratadas llamada “Magic Eraser”.

Por su parte, el cereal Special K de Kellogg Co. agregó recientemente una línea de barras de cereal con proteínas. Todos estos cambios están motivados por los grandes minoristas como Wal- Mart Stores Inc. que piden productos innovadores para sus consumidores, mientras llenan sus estantes con sus propios artículos genéricos.

Bajo fuerte presión Para Kleenex, la necesidad de un cambio es mayor que nunca. Con ventas anuales de US$1.600 millones, la marca representa un tercio de los ingresos anuales de Kimberly-Clark.

Pero acosada por los altos precios de la energía y la pulpa, tiene los márgenes de ganancias más pequeños de las tres divisiones de la compañía. El Kleenex Anti-Viral, lanzado en EE.UU. a finales de 2004, se presenta como un arma importante en su recuperación.

Kimberly-Clark presentó los pañuelos Kleenex en 1924 como una forma útil para las mujeres de quitarse cremas frías de la cara.

Pero la compañía empezó a pensar en nuevos usos que atribuirle. En los años 30, promocionó Kleenex como un pañuelo de bolsillo desechable. Una década más tarde, trató de convencer a los clientes de que servía para matar arañas, limpiar derrames y hacer trucos de magia. Los comerciales de TV de 1967 anunciaron la conveniencia y el atractivo de las nuevas cajas cúbicas. En 1981, Kleenex se convirtió en pionera del primer pañuelo de papel perfumado.

Con un precio 40% mayor que el de los Kleenex tradicionales y disponible en 22 países (incluyendo varios latinoamericanos, como México, El Salvador y Costa Rica), el producto ya ha generado desde su lanzamiento más de US$140 millones en ventas globales, según la compañía.

Una de las razones de los problemas de Kleenex radica en que los consumidores recurren cada vez más a alternativas a los pañuelos, incluyendo toallitas de papel, papel higiénico y servilletas.

“Se trata de usar lo que está a mano, lo que es conveniente”, dice Erin Fowler, una analista de la firma de investigación de mercado Mintel International Group. “Uno no se molesta en agregar los pañuelos faciales a su lista de compras si puede usar otra cosa”.

Los avances en los tratamientos contra los resfriados también le están pasando factura. “Las medicinas (ahora) tratan mejor los síntomas, así que podemos decir que hay cierta erosión (en las ventas de pañuelos)”, afirma Steve Erb, director de marketing de Kleenex.

Para defender su territorio, en 2004 los encargados de marketing le dieron a Kleenex una nueva misión: matar gérmenes. “Tiene el potencial de hacer crecer todo el segmento (de pañuelos) e incrementar el consumo en los hogares”, asegura Erb. “Puede alterar las percepciones de la gente sobre lo que un pañuelo Kleenex puede hacer”.

La creación de un pañuelo que ataca gérmenes forzó a la compañía a penetrar un campo insólito. Debido a que usa un pesticida, Kimberly-Clark tuvo que pedir la aprobación de las autoridades medioambientales de EE.UU.

Una investigación de la firma descubrió un desagradable hábito que respaldó su decisión de impulsar el pañuelo antiviral: 74% de los consumidores guarda sus pañuelos en carteras, bolsillos y cajones, a menudo con la intención de volverlos a usar. Así, un pañuelo capaz de desactivar los virus puede evitar que otros se contagien.

El pañuelo está diseñado en tres capas y funciona de la siguiente manera: cuando el usuario tose o se suena en el pañuelo, la capa del medio atrapa y mata el 99,9% de los virus en un lapso de 15 minutos, asegura Kimberly- Clark. Aunque es difícil fabricar medicamentos antivirales, es bastante sencillo matar los virus una vez que salen del cuerpo. Los ingredientes activos del pañuelo, ácido cítrico y lauril sulfato de sodio, constituyen un pesticida que desactiva a los virus, explica la empresa.

Algunos expertos en salud se muestran escépticos frente a los
beneficios que promete el pañuelo. Los virus de la gripe, tal como señala Kimberly- Clark, son expulsados del cuerpo en forma de pequeñas gotitas que pueden viajar a una velocidad de hasta 515 kilómetros por hora, aterrizar casi un metro más lejos y sobrevivir más de 24 horas. “Puede que sea un nivel adicional de protección”, dice Nicholas Stamatos, profesor del Instituto de Virología Humana del hospital de la Universidad de Maryland, “pero sigue siendo mejor lavarse las manos”.

Algunos de los usuarios fieles de Kleenex dudan que sus pañuelos necesiten más adornos. Diane Brabender, una funcionaria de fideicomisos de un banco estadounidense, dice que está dispuesta a gastar más por la marca Kleenex porque sus pañuelos son más suaves que los de la competencia. Sin embargo, asegura que no comprará la variedad antiviral. “Simplemente no creo que vaya a marcar la diferencia para mi salud ni la de nadie”, dice. “Sólo necesito un pañuelo en el que estornudar.

No tiene por qué hacer nada más”.

POR ELLEN BYRON - THE WALL STREET JOURNAL

Para los investigadores de mercado, una imagen vale más que mil encuestas

En la carrera por identificar los gustos de los navegantes de Internet y ayudar a los anunciantes a dirigirse a audiencias cada vez más específicas, una joven empresa británica está probando una visión diferente.

En vez de los cuestionarios tradicionales sobre niveles de ingreso y el número de miembros de la familia, Imagini Holdings Ldt. ha desarrollado una especie de test de Rorschach electrónico.

La prueba presenta una serie de fotografías y le pide al participante que escoja la que mejor describe frases como “mi idea de diversión…” o “la felicidad para mí es…”

El software analiza las elecciones y genera lo que la empresa llama un “ADN visual”: un perfil de los gustos, actitudes hacia el trabajo y familia y otras características del usuario.

Imagini, lanzada hace 18 meses, es una de tantas firmas que buscan llevar la investigación de mercado al siguiente nivel. Los clientes dicen que Imagini puede detectar datos sutiles que otros métodos no captan, como las aspiraciones de la gente. Debido a que el test, que aparece en sitios Web como MSN de Microsoft Corp., le da a los usuarios un feedback instantáneo sobre su personalidad y gustos, ha atraído la atención de usuarios y bloggers que normalmente no prestan atención a estas encuestas.

En diciembre, Imagini lanzó un buscador de regalos en su sitio
Web, www.imagini. net, que usa las respuestas de la prueba para sugerir regalos para un amigo. En las 12 primeras horas del sitio, unas 12.000 personas hicieron la prueba, según la empresa.

El sistema de Imagini “resolvió uno de los problemas tradicionales de la investigación de mercado: es difícil hacer que la gente se involucre y nos hable de sí mismos”, asegura Simon Hawkes, director gerente de servicios de gestión de lealtad de Nectar, el mayor programa de lealtad de clientes en el Reino Unido.

POR LEILA ABBOUD - THE WALL STREET JOURNAL

La fórmula del triunfo de un gigante de la moda

Mackey J. MacDonald transformó a VF Corp, fabricante de los jeans Lee y Wrangler, en la mayor empresa de ropa del mundo. A lo largo de los últimos cinco años, Mackey J. McDonald ha transformado a VF Corp., empresa que produce los jeans Lee y Wrangler y la ropa interiorVanity Fair, en el mayor fabricante de ropa del mundo.

En el proceso, este ejecutivo de 60 años ha adquirido un portafolio diverso de marcas que van desde Nautica hasta North Face, y desde Vans hasta la casa de diseño John Varvatos.

Todas ellas forman parte de su estrategia de ensamblar las denominadas “marcas de estilo de vida” que resultan atractivas a diferentes grupos de consumidores, a la vez que proveen un crecimiento más rápido que las marcas tradicionales de la empresa.

El reto para VF, que actualmente registra ventas anuales de US$7.000 millones, ha sido alcanzar un equilibrio entre concederles autonomía a sus marcas y ayudarlas a convertirse en unidades que contribuyan a los resultados de la empresa.

McDonald, quien asumió el cargo de presidente ejecutivo en 1996, dice que la compañía escoge marcas con identidades definidas que, según él, beneficiarán la fortaleza financiera de VF y su relación con los minoristas. Aunque las marcas continúan operando de manera independiente, prefiere centralizar funciones como tecnología y finanzas. Le gusta decir que las marcas roveen
el “arte” y VF pone “la ciencia”.

McDonald habló con THE WALL STREET JOURNAL sobre la importancia y los desafíos de la diversificación. A continuación, algunos extractos:

WSJ: ¿Cuáles son algunos de los principales retos que enfrenta la industria de la ropa?

McDonald: El gran desafío es la fragmentación del consumidor. Sus necesidades están basadas en su estilo de vida, cultura y actividades. Para una compañía, esto representa un reto pero también una oportunidad. Lo que uno ya no ve estos días son las grandes tendencias de antes. Por ejemplo, en el sector de jeans, todos nos estamos moviendo en la misma dirección. O en las minifaldas.

Cada día todo es más fragmentado. Así que uno necesita concentrarse en cada uno de los segmentos individuales.

WSJ: ¿Es ésta una de las razones por las que VF Corp. ha decidido pasar de ser un gran fabricante a construir un portafolio de marcas más pequeñas de “estilo de vida”?

McDonald: Ciertamente fue una decisión impulsada por los cambios por los que atraviesa el consumidor. Empezamos a darnos cuenta de que se estaba fragmentando y que necesita más áreas aparte de las marcas que teníamos entonces. También está eligiendo más marcas que realmente dicen algo sobre quién es y qué hace. Se ha vuelto más importante que (la marca) refleje con claridad el hecho de que eres, por ejemplo, un deportista de aventura.

Cuando uno piensa en Reef, piensa en surf. Uno piensa en todo el estilo de vida que acompaña a este deporte. Esto te da la oportunidad de, por una parte, conectar emocionalmente con el consumidor, pero, por otra, también te aporta muchas otras categorías de producto para usar esa marca.

WSJ: ¿Cómo integra estas marcas en VF sin eliminar su propio carácter?

McDonald: Tenemos lo que llamo una estructura organizacional centralizada/descentralizada. Cuando adquirimos una marca, queremos conservar al emprendedor que realmente desarrolló la marca.

Queremos dejarla en el mismo sitio porque es allí donde está su cultura. Pero no siempre ocurre así, aunque sea nuestro escenario ideal. Así que les damos autonomía y les otorgamos poder para tomar decisiones sobre cómo dirigirse al consumidor, los productos que quieren ofrecer, los precios, los canales de distribución, el marketing.

Pero les damos el apoyo necesario para aprovechar las sinergias de una gran organización y la disciplina de la que muchas compañías jóvenes carecen.

WSJ: En las tiendas de sus marcas se respira una identidad muy fuerte, desde la arquitectura a la decoración. ¿Es ésa su idea de concederle a sus marcas la libertad creativa para hacer lo que hacen mejor?

McDonald: La autonomía es clave. Así es cómo somos capaces de mantener unido este portafolio de marcas. Porque, para ser honesto, es mucho más fácil conseguir que la gente se sienta más atraída por una marca que por una corporación. Como compañía tenemos nuestros principios. Creemos en ser abiertos. Creemos en ser directos. Les damos las buenas y las malas noticias.

Queremos que las marcas tengan sus propias capacidades. Hablamos a menudo con la gente. Lo último que quieren es formar parte de una gran corporación.

Pero nuestra mejor herramienta es hablar con ellos. Eso nos ayuda a tomar decisiones. Nos ayuda a hacer los mejores planes financieros. Ellos desarrollan las estrategias.

Nosotros nos aseguramos de que tengan sentido para que nuestra inversión resulte fructífera.

Y aquí está lo difícil, porque muchas veces quieren el control absoluto. No cerramos adquisiciones con esta clase de gente.

WSJ: ¿Cambia eso según la marca?

McDonald: Sí. También varía en el otro extremo. Hay gente que está lista para cobrar y salir adelante. En esos casos, si cuentas con una marca lo suficientemente fuerte, miramos si tenemos a otra persona de la organización que pueda entrar y dirigir el negocio.

WSJ: A veces un gigante compra a una compañía más pequeña y las cosas no van muy bien. ¿Por qué fracasa esta clase de colaboraciones?

McDonald: Cada situación es diferente. Pero hay ciertos temas generales que no funcionan. Creo que la principal causa suele ser
un malentendido en ambos lados de lo que iba a pasar como resultado de la adquisición.

Porque, en la mayoría de los casos, hay diferencias entre la manera en la que opera una gran empresa y la manera en que controla su negocio un emprendedor. Las discusiones claras y honestas sobre lo que va a cambiar y lo que no es indispensable.

Creo que hay varias cosas que nos han ayudado en los últimos cinco años de adquisiciones. Una es que no cambiamos todo. Hay cosas que queremos mantener cómo están. Podemos hacer una adquisición y querer que el emprendedor se quede. Y no sólo se queda, sino que sigue involucrado y con la autoridad que le da la sensación de que está dirigiendo el negocio. Pero también entiende que habrá controles financieros. Y nuestra gente será
parte de la organización y ayudará a que se haga realidad. Y todo eso lo tenemos claro de antemano en vez de llegar luego y decir ‘aquí está nuestro nuevo jefe de operaciones’ o ‘aquí hay alguien que lo va a supervisar constantemente’.

5 Consejos de Mackey J. McDonald sobre cómo expandir una marca

1. Marcas conectadas con el consumidor. Concéntrese en las marcas que tengan un profundo vínculo emocional con el consumidor y siga atrayéndolo con innovaciones que ayud en a mejorar su estilo de vida. Arte y ciencia.

2. Apoye el lado creativo y de diseño de su negocio con procesos que aseguren que los productos adecuados estén disponibles en el momento justo, en el lugar indicado y con las comunicaciones apropiadas.

3. Gente apasionada. Llene los niveles de liderazgo de su marca con gente que sienta pasión por ella.

4. Estructura organizacional centralizada/descentralizada Establezca una estructura que respalde a los líderes de marca a tomar decisiones relacionadas al consumidor, el desarrollo de producto, distribución y marca.

5. Principios comunes. Acepte que marcas diferentes tienen culturas diferentes, pero que todas deben compartir principios comunes sobre integridad, honestidad y respeto.

POR RAY A. SMITH - THE WALL STREET JOURNAL

Lecciones tempranas que formaron ejecutivos exitosos

Hombres como Warren Buffet reconocen que entrar a edades tempranas al mundo de los negocios tiene ventajas.

Muchos presidentes ejecutivos que han alcanzado la cima de la escalera corporativa aseguran que entrar al mundo de los negocios a una edad temprana les dio su primera ventaja.

Mientras muchos de sus compañeros socializaban, ellos estaban trabajando, ganando dinero y aprendiendo lecciones de gestión que todavía utilizan. Warren Buffett, el presidente ejecutivo del holding estadounidense Berkshire Hathaway, obtuvo sus primeras ganancias revendiendo botellas de gaseosa cuando tenía sólo seis años y ganó cerca de US$5.000 repartiendo periódicos durante la secundaria, los cuales invirtió.

Cuando todavía iba a la escuela, el presidente ejecutivo de Apple Inc., Steve Jobs, consiguió un trabajo en Hewlett- Packard Co. Allí conoció a Steve Wozniak, con quien años después diseñaría la primera computadora Apple.

Bill McDermott, presidente ejecutivo de SAP Américas, la unidad para todo el continente americano de la alemana de software SAP AG, coordinó varios trabajos simultáneos durante su adolescencia.

“A veces la gente me pregunta cómo puedo hacer todo lo que hago ahora”, dice McDermott, quien hace dos semanas recorrió Estados Unidos dos veces, trabajando cerca de 80 horas. “Les digo que no es tan duro como lo que hacía en la secundaria, cuando trabajaba 40 horas después de clases y los fines de semana y tenía que estar de pie todo el tiempo”.

A los 16 años, McDermott comenzó a trabajar en un delicatessen, sirviendo comida a cerca de 400 clientes al día. Este trabajo lo educó en el diseño de acuerdos, marketing, estrategias de ventas y servicio al cliente, áreas en las que se destaca en SAP. Un año después compró el establecimiento.

Su madre trabajaba el turno de día mientras él iba a la escuela y la sustituía con amigos después de las clases. Su padre y hermano también echaban una mano de vez en cuando. El lugar se volvió tan rentable que McDermott pagó los costos de su educación universitaria con las ganancias.

En SAP Américas, donde fue reclutado en 2002 como el quinto presidente ejecutivo contratado en cinco años, McDermott, un hombre alto y bien arreglado de 45 años, implementó las estrategias que había aprendido en el delicatessen. Cambió al equipo de alta gerencia, dividió a los clientes en grupos diferentes, en función de su tamaño, industria, ubicación y necesidades, y asignó a equipos de empleados para que pasaran más tiempo con ellos. También se asoció con compañías como Accenture e IBM, las cuales instalan y ayudan a los clientes a usar el software de SAP.

“Ya sea un delicatessen o SAP, siempre hay que diferenciar y servir al cliente para que quiera seguir viniendo”, dice.

El resultado: SAP Américas, que estaba rezagada en el mercado estadounidense, ha triplicado su participación en los últimos cuatro años, quitándole clientes a su rival Oracle y generando un crecimiento de dos dígitos en los ingresos.

Otros líderes de empresas admiten que fueron presionados por sus padres para que buscaran su primer empleo. Ése fue el caso de Michael Critelli, presidente ejecutivo del proveedor de servicios de correo estadounidense Pitney Bowes. Su madre le dijo que saliera a ganar algo de dinero en vez de quedarse ocioso en la casa.

Critelli trabajó primero como lavaplatos en una panadería en Nueva York. Su jefe le gritaba cada vez que botaba una hoja de papel de envolver. “Me decía, ‘dele la vuelta y use el otro lado. Esto es dinero en el banco’”, recuerda Critelli.

Entonces pensaba que su jefe era un tacaño, pero años después adoptó una estrategia similar. “Estábamos dejando un montón de dinero sobre la mesa en nuestra unidad de servicios financieros
al no cobrar suficiente por nuestras tarifas de retraso”, afirma.

“Las pequeñas cantidades pueden llegar a sumar millones al año”.
Lavar platos era una labor engorrosa, pero Critelli y sus dos compañeros encontraron formas de hacer el trabajo de manera más eficiente a la vez que la pasaban bien. Critelli dice que aprendió a “buscar rasgos de emprendimiento en la gente que contrato, personas que se dan cuenta de cómo hacer mejor el trabajo, y que se divierten haciéndolo”.

POR CAROL HYMOWITZ - THE WALL STREET JOURNAL

El experimento casero de Cisco Systems

EN MARZO del año pasado, el presidente ejecutivo de Cisco Systems Inc., John Chambers, se sentó en una abarrotada sala de conferencias mientras los ingenieros conectaban tres televisores de 65 pulgadas a micrófonos y cámaras de video. Al cabo de unos segundos, apareció en la pantalla una imagen de alta definición de un grupo de ingenieros reunidos en otra oficina de la sede de la compañía. “Hola”, le dijeron al presidente, recuerdan varias personas que presenciaron la reunión.

Éste fue un gran momento para el gigante de equipos de redes. El sistema de videoconferencia bautizado como Telepresence es una muestra del nuevo plan de crecimiento de Cisco: crear nuevos productos partiendo desde cero, especialmente fuera de su línea tradicional.

Cisco solía adquirir empresas para aumentar su portafolio de productos. La mayoría de sus innovaciones internas estaba dirigida a mercados en los que ya era un participante clave. Pero para diseñar el sistema de videoconferencias, los ingenieros de Cisco compraron partes en tiendas locales de construcción y electrónicos y las unieron en el estacionamiento de la sede de la empresa. Probaron el sistema durante meses.

“Básicamente somos una empresa nueva (dentro de la compañía)”, dice Marthin De Beer, un veterano de Cisco que dirige el grupo de tecnología de mercados emergentes. “Estamos operando en mercados completamente nuevos. Es una nueva infraestructura”.

El grupo, fundado hace tres años, es otro ejemplo de cómo la desaceleración del crecimiento de la compañía ha forzado a plantearse un nuevo enfoque.

Después de expandirse rápidamente a fines de los años 90 vendiendo routers, interruptores y otros equipos que conducen el tráfico de Internet a través de las redes, el negocio de Cisco ha madurado. Ya quedaron atrás los tiempos en que su crecimiento era de dos dígitos.

El año pasado, el grupo de mercados emergentes lanzó otros dos productos además del sistema Telepresence. La unidad presentó un sistema de video a la carta para empresas llamado Digital Media System, y un sistema de monitoreo de redes conocido como SyPixx. De Beer dice que el objetivo es introducir un total de 15 productos en los próximos cinco años.

Aún no está claro lo exitosa que será esta división. Es poco probable que la unidad contribuya inmediatamente a los resultados de Cisco, ya que los productos nuevos usualmente tardan en popularizarse, aseguran los analistas. De hecho, Telepresence recibió una tibia bienvenida. El costo del sistema, incluyendo las actualizaciones necesarias, puede superar los US$600.000, cifra que lo ubica en la categoría de productos de nicho.

Pese a esto, Jeffrey Evenson, un analista de Sanford Bernstein & Co., cree que esta iniciativa evitará que muchos empleados talentosos de la compañía se vayan a las nuevas empresas que están surgiendo en Silicon Valley. Además, dice Evenson, la nueva unidad está creando productos que llevarán más tráfico a través de las redes de Cisco, lo cual generará más ventas de sus productos tradicionales.

“Los ejecutivos de Cisco ven que el único camino para obtener crecimiento es invertir en sí mismos”, afirma Evenson.

Durante casi dos años, el grupo de mercados emergentes operó bajo un clima de secretismo hasta que Cisco lo presentó oficialmente el año pasado. Su estructura también es distinta a la de otras divisiones.

Por ejemplo, De Beer lanzó un sitio Web interno llamado Izone que permite que los empleados contribuyan y comenten sobre ideas para nuevos productos.

Hasta la fecha han surgido 135 ideas. Los gerentes que participan en los programas de entrenamiento de ejecutivos de la compañía se encargan de poner a prueba la viabilidad de esas ideas al crear modelos de negocios basados en ellas. Algunas incluso llegan a discutirse con las firmas de capital de riesgo de Silicon Valley.

POR BOBBY WHITE - THE WALL STREET JOURNAL

Escuchemos el sonido del futuro

El ruido de tambores impidió, en estos días, escuchar los sonidos del futuro. Lo que ocurrió es de una importancia fenomenal, que debiera definitivamente abrir los ojos de los funcionarios y de la dirigencia.

El presidente de los Estados Unidos, George Bush, anunció que para el 2017 se sustituirá el 20% del petróleo consumido en su país por etanol. Son 120 millones de metros cúbicos, que requerirán la molienda de...300 millones de toneladas de maíz.

Es más que toda la última cosecha, que estuvo entre las más grandes de la historia.

Es difícil resistir la emoción que provoca semejante noticia. Desde estas páginas, a principios de los 90, comenzamos a machacar sobre el potencial de los biocombustibles. "Ponga un choclo en su tanque", dijimos en aquellos tiempos, cuando contábamos lo que se estaba amasando en el corn belt.

Desde entonces, Clarín Rural fue prácticamente el único medio que insistió en el tema. La visión de que se estaba abriendo un imponente mercado nuevo para los principales granos que producía la Argentina nos motivaba semana a semana. Ahora asistimos al big bang de la energía renovable, de base agrícola. No fuimos relatores neutrales de todo este proceso. Honestamente, y perdón por la inmodestia, más bien nos sentimos protagonistas.

También dijimos más de una vez que no importa lo que hagamos nosotros con los biocombustibles.

Los brasileños festejaron alborozados el discurso de Bush. Ellos están embarcados en su plan de alcohol de caña, y quieren participar de la torta americana. Encima (al cierre de esta edición) se conocía la noticia de la alianza que tejen EE.UU. y Brasil para producir biocombustibles y reducir su dependencia del petróleo.

Nuestra incapacidad para reaccionar a tiempo y subirnos al tren de la historia (todavía está atrancada la ley) se disimula porque igual tomamos los beneficios que generan los que hacen.

Los precios del maíz están ya en la cima de la historia, movidos por la demanda de la industria etanolera de los Estados Unidos. Que este año molerá 70 millones de toneladas de maíz, un 40% más de lo que exporta. El mercado mundial está al borde del desabastecimiento. ¿Quién tiene maíz? La Argentina. Dios es argentino, y K.

Ahora que el campo está con tanta bronca por el aumento de las retenciones a la soja, conviene reconocer una cuestión: el gobierno no le pegó un nuevo tarascón al choclo. El aumento del precio está llegando pleno a los que apostaron por este cereal. Es cierto que no era necesario morderle ese 4% adicional a la soja para crear un fondo destinado a subsidiar el consumo interno de maíz y trigo. Se van a recaudar casi 1.000 millones de dólares más por derechos de exportación, gracias a la cosecha récord (90 millones de toneladas) y la suba de los precios.

La cuestión es que el gobierno sea capaz de resolver el desafío que se autoimpuso: permitir que al productor le llegue el precio lleno, y que los procesadores puedan seguir operando sin trasladar los mayores costos al precio de su producto. Esto ya está acordado con la industria avícola, en el rubro parrilleros. Pero es mucho más complicado en otros segmentos, como el del huevo (donde el color predominante es el negro), el feedlotero, el tambo. Ojalá le encuentren la vuelta.

La conducción oficial también tiene que entender que estamos frente a un fenómeno estructural. Los precios de los commodities agrícolas se van a arbitrar cada vez más por los precios de la energía. Habrá que pensar si será sustentable mantener los precios internos desacoplados de los internacionales. A todo el mundo le va a costar más producir un kilo de pollo o un litro de leche. Esta es una buena noticia para la Argentina, que vive de esto.

Por Héctor A. Huergo.

Y, un día, la pera dejó la espera

La Argentina es líder en las exportaciones mundiales de peras. Los embarques se duplicaron en 5 años.

"Las peras argentinas son las mejores del mundo" y no se trata de la típica "fanfarroneada criolla". La calidad de las peras que se producen en el Alto Valle del Río Negro y Neuquén se reconoce en todo el mundo y las exportaciones no se detienen. En sólo cinco años, Argentina logró duplicar su ventas globales de este producto y quedarse con el 30% del mercado.

En el 2002, se exportaban 135 millones de dólares en peras. Ahora las estimaciones sobre el 2006 las hacen trepar hasta los 250 millones, según los datos que tiene actualmente la Fundación Exportar.

El ingeniero Alberto Lacaze, presidente de la empresa "Expofrut" -comercializan 350 mil toneladas de frutas y hortalizas por año-, cree que "la calidad de las peras del Alto Valle es el valor distintivo frente a nuestros competidores del hemisferio sur".

Gabriel Grisanti, director de "Tres Ases" -una empresa que exporta 35 mil toneladas de fruta anuales- coincide con este diagnóstico: "El sentir del mercado es que a precios iguales, la pera argentina gana", afirma.
Rusia y Brasil son los dos principales destinos. Este último año, los rusos compraron peras por 42 millones de dólares y los brasileños invirtieron 41 millones en importarlas. Otros compradores importantes son Italia (35 millones) y los Estados Unidos (25 millones).

En el mundo, China y Estados Unidos son los principales productores de peras -la Argentina esta quinta-.

Pero a la hora de exportar nadie alcanza los números que muestran los productores locales y que en el 2007 pueden crecer todavía más.

La Cámara Argentina de Frutihorticultores Integrados (CAFI) estima que en el 2007 los cultivos de peras y manzanas van a aportar 300 millones de dólares en exportaciones de fruta fresca al producto bruto regional de Río Negro y Neuquén y 100 millones más en jugos concentrados de estas frutas. En el caso de Río Negro, esta cifra representa el 70% de su producto bruto.

Las peras nacionales son buenas porque "Argentina tiene condiciones ecológicas excepcionales para producirlas", explica Jorge Cervi, presidente de la CAFI.

Cervi destaca que la combinación que se da en el Alto Valle del Río Negro -un clima semi desértico, pero con la abundante agua que traen los ríos Limay y Neuquén de las montañas- es casi ideal para que crezca esta fruta.

Lacaze, de "Expofrut", agrega que este clima permite que a las peras "no se les hagan curas de fungicidas, por la baja humedad y las pocas lluvias, produciéndose una pera muy limpia, casi sin manchas, que se destaca respecto de la fruta que obtienen otros competidores como Chile, Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica", señala.

El 85% de la producción se concentra en esta zona, pero también hay importantes emprendimientos en el Valle Medio del Río Negro y en el Valle de Uco en Mendoza.

Hay otras dos razones que explican el rápido crecimiento de las ventas globales de peras.

La primera es "la fuerte reconversión que hicieron los productores -de manzanas a peras- a partir de la crisis del mercado de manzanas durante la convertibilidad", aclara Grisanti.

La segunda es el impacto del desarrollo tecnológico. En la región se utilizan semillas que permiten el desarrollo de alta densidad de árboles, nuevos sistemas fertilizantes y hasta estrategias que tienen que ver con la "ortopedia" del árbol.

Otro adelanto fundamental son "los frigoríficos para frutas".

"En la región hay más de 300 y se usan para conservar las peras -se cosecha desde enero a mediados de marzo- en sistemas de "atmósferas controladas o modificadas", precisa Cervi y luego poder venderlas según las demandas.

Para fortalecer el potencial exportador de las frutas argentinas, el próximo 8 y 10 de febrero, la Fundación Exportar va a armar un stand en la feria "Fruit Logística" que se desarrollará en Berlín, Alemania.

A este encuentro internacional viajarán 26 empresas del sector. La Argentina participará durante 2007 en otras 13 ferias internacionales, incluida la de Houston (Estados Unidos), que se realiza en octubre de este año.

Libro: Empresa inteligente y relaciones humanas

"Empresa inteligente y Relaciones Humanas", no contiene teorías y argumentos, sino que está basado en años de investigación sobre las conductas y comportamientos del ser humano en sus diferentes ámbitos laboral, social y personal. Constituye un apasionante viaje submarino, parte de la investigación de las aguas más superficiales (hechos externos), hasta adentrarse en aguas profundas, para llegar a la raíz y el porqué de los que somos y no de lo que nos gustaría ser.

Es un diálogo con el lector, que invita y anima a examinarse a sí mismo y su relación con los demás. La comprensión de lo que significa "la unicidad del ser humano", nos lleva a una auténtica transformación, que nos va a permitir ser libres y por consiguiente inteligentes. De esta forma estamos en disposición de construir empresas inteligentes y relaciones interpersonales auténticas.

La educación vista desde esta perspectiva de la unidad del ser humano se convierte en la única herramienta capaz de lograr en el futuro adultos que construyan un mundo totalmente nuevo, donde la oposición y las diferencias no constituyan conflicto sino respeto y afecto. Por último, la globalización dejará de ser una forma de acallar conciencias o de obtener mayores beneficios, para convertirse en lo que de verdad es: un mundo unido que comparte, coopera y colabora con equidad.

Datos de la autora:

María Sanz Gómez es Licenciada en Derecho por la Universidad de Deusto, Graduada en Psicología y Master en RRHH en la Universidad de UCLA, Los Angeles. Abogada en ejercicio y Directora de RRHH en empresas multinacionales y nacionales durante 14 años, profesora de Habilidades Directivas y en RRHH en la Universidad de Deusto y en empresas públicas y privadas en los últimos 10 años. Investigadora incansable sobre el mundo psicológico de los seres humanos, desde hace 18 años.

Tabla de contenidos:

Prólogo 1. Cultura empresarial tradicional 2. Resistencias para el cambio de cultura empresarial 3. Nueva dimensión del ser humano 4. Empresas inteligentes 5. Educación 6. La globalización. Índice alfabético.

Título: Empresa inteligente y relaciones humanas
Editorial: Thomson
Autor: María Sanz Gómez
Temática: Recursos Humanos
ISBN: 84-9732-410-2
Páginas: 154

Los supermercados ganan millones con los clientes desorientados

Nuevas investigaciones sobre las costumbres de los compradores en los supermercados están inaugurando una nueva etapa en el negocio del retail.

Doña Rosa va al supermercado con su lista. Ella conoce de memoria la ubicación de los distintos productos. Viaja de góndola en góndola con precisión de cirujano y va tachando los ítems. En media hora, llega a la caja, paga y se va. Es la compradora más eficiente del mundo. El gerente del supermercado la odia.

En efecto, la experiencia indica que los compradores que no saben exactamente qué quieren ni cómo encontrarlo son quienes terminan cargando más productos en sus carritos.

Según el artículo The Efficiency of Purchasing Patterns in the Grocery Store de Wharton Business School, en los últimos tiempos, los retailers de grandes superficies han redoblado su atención en la eficiencia logística de sus clientes.

Algunas investigaciones recientes revelan que los clientes de supermercados sólo destinan el 30 por ciento de su tiempo en el local cargando productos en el carrito. El resto, lo pasan paseando y viajando entre las góndolas. Este tiempo refleja la ineficiencia del comprador.

Ese 70 por ciento de tiempo restante es una mina de oro para el supermercadista que sepa aprovecharlo. Las empresas de consumo masivo también han puesto el ojo en estos compradores inexpertos. Se estima que, en los próximos cinco años, se invertirán nada menos que 300 mil millones de dólares en publicidad dentro del supermercado, en un intento de las distintas marcas por dirigir el tráfico hacia sus góndolas.

Otra reciente investigación reveló que, al contrario de la creencia tradicional, el comprador no recorre prolijamente todos los pasillos. En general, viaja por el perímetro, se mete a un pasillo para buscar lo que necesita y vuelve al perímetro. Los compradores suelen moverse en el sentido contrario a las agujas del reloj y aceleran sus compras a medida que se acercan a la caja.

¿Cómo impactarán estas nuevas investigaciones sobre el retail futuro?

Actualmente, los supermercados más avanzados están planeando reorganizar sus locales para maximizar la ineficiencia de sus clientes. Sin embargo, no es tarea sencilla.

Engañar al cliente con diseños confusos del local o una mala señalización son receta para perderlo a manos de la competencia. La clave es "invitarlo" sutilmente a que sea ineficiente en sus hábitos de compras, invitarlo a que se pierda voluntariamente por los pasillos y llene su carrito. Pero los medios para lograrlo todavía no quedan claros.

Pero esto no es todo. Los compradores eficientes también son clientes. Por lo tanto, el desafío para el supermercadista es doble. Debe estructurar los locales para adaptarlos a compradores de distintas características: por un lado, aquellos que quieren pasear mientras compran. Por el otro, aquellos que quieren tomar lo que necesitan e irse rápido.

MATERIABIZ

El representante comercial de EE.UU. elogió el crecimiento de la economía argentina

Tras su paso por Uruguay, donde firmó un acuerdo, John Veroneau se reunió con la ministra de Economía y el canciller Taiana. "Estamos impresionados con la recuperación argentina", expresó. Sin embargo, consideró que los controles de precios para frenar la inflación "no ayudan a captar inversiones".

El Representante Comercial de los Estados Unidos, John Veroneau, calificó hoy como "muy impresionante" la recuperación económica de la Argentina, aunque expresó reparos a los controles de precios para intentar contener la inflación. Las declaraciones fueron luego de mantener encuentros con la ministra de Economía, Felisa Miceli, y el canciller Jorge Taiana.

"Existe el mito de que la mejora de un país se produce siempre a expensas de otro. Pero no es así, y nosotros estamos muy impresionados con el avance de Argentina", expresó el funcionario desde la Embajada estadounidense.

En tanto, ante una pregunta puntual, Veroneau evitó opinar sobre la política de precios del gobierno argentino, aunque dijo que "desde el punto de vista de la experiencia de los Estados Unidos podríamos decir que los controles de precio no ayudan a captar inversiones".

Veroneau llegó hoy a Buenos Aires tras participar, ayer en Montevideo, de la firma de un Acuerdo Marco de Comercio e Inversión entre Uruguay y los Estados Unidos, iniciativa que había comenzado a negociarse en septiembre, luego de la renuncia del gobierno de Tabaré Vázquez a firmar un Tratado de Libre Comercio (TLC).

El funcionario afirmó que durante los diálogos que mantuvo -por separado- con Miceli y Taiana se trató cuestiones relacionadas con la Organización Mundial del Comercio (OMC) y con la infructuosa marcha de la Ronda de Doha. "Hay un interés común de trabajar en conjunto y hay un renovado interés para alcanzar el éxito" en esa ronda mundial de comercio.

Miceli se entrevistó al mediodía con Veroneau en la embajada de Estados Unidos, oportunidad en la que también se destacó el "dinamismo" que están teniendo las inversiones norteamericanas en el país, según reseñaron fuentes del Palacio de Hacienda.

Donde no hubo acuerdo fue en la Ronda de Doha, porque Estados Unidos mantiene su posición de libertad irrestricta de los mercados emergentes, y Argentina reiteró su posición de que son los países desarrollados los que deben eliminar los subsidios y encabezar la apertura en el tema agrícola.

(Fuente: Télam)

Chile: los famosos también arriendan sus casas de veraneo

En las orillas del lago Caburgua están las casas de Michelle Bachelet, Sebastián Piñera y José Yuraszeck. Sin embargo, se arriendan poco, cuenta una corredora. Sebastián Piñera y Alejandro Foxley son algunas de las personalidades que lo hacen. Sin embargo, estos no son los arriendos más caros del país. Hay zonas en que las propiedades se alquilan en $10 millones al mes.

¿Se imagina despertar en el dormitorio de Sebastián Piñera? o ¿tomar desayuno en la casa de Alejandro Foxley?. Si usted es de los que más de una vez ha soñado con pasar las vacaciones en la casa de un famoso empresario o un connotado político, sepa que esto puede ser una realidad si tiene entre $4,5 millones y $5,5 millones para pagar por concepto de arriendo.

Según un corredor de propiedades de los balnearios de Cachagua y Zapallar, la casa del ex candidato presidencial Sebastián Piñera se puede arrendar en torno a $5 millones mensuales.

Si cuenta con un presupuesto algo mayor puede alquilar la casa de verano que el ministro de Relaciones Exteriores, Alejandro Foxley, tiene en el sector de El Pangue, ubicado entre Cachagua y Zapallar.

"Piñera tiene una casa estilo Georgian, no está en primera línea, pero es una casa bastante grande y el arriendo bordea los $5 millones", cuenta un corredor.

Otro de los famosos que arrienda su casa de veraneo es el arquitecto Cristián Boza, según cuenta una corredora.

La propiedad está ubicada a orillas del lago Caburgua, en el mismo lugar donde tienen sus lugares de veraneo la Presidenta Michelle Bachelet, el empresario José Yuraszeck, el ecologista Manfred Max-Neef y el mismo Sebastián Piñera.

"La casa de Boza es una casa súper linda, decorada con un gusto exquisito, claramente no se trata de una casa lujosa. En general, en esa zona el entorno es muy bonito, pero las casas son más bien sencillas como la que tiene la misma Presidenta en Caburgua", explica una corredora.

Si bien en este lago es difícil encontrar arriendos, cuando se producen ofertas "estos no superan los $4,5 millones, puesto que es complicado llegar y hay muchas personas que no tienen lancha o simplemente les da lata tanto trámite", afirma un corredor de Pucón.

Chile: un lujo

En las oficinas de corretaje de propiedades afirman que los grandes empresarios y destacadas personalidades de distintos ámbitos tienen sus casas en zonas "top", donde los arriendos superan con creces lo que saldría un viaje a Brasil, Estados Unidos o Europa (ver recuadro).

En el caso de Zapallar y Cachagua, el precio de las propiedades en arriendo va desde $1,5 millones hasta $10 millones, cuenta una corredora.

Al mismo tiempo que explica que el valor depende en gran medida de su ubicación respecto al mar y de las cualidades y excentricidades que tiene la vivienda en cuestión.

"Acá hay como unas cinco casas que se arriendan en torno a $10 millones mensuales. Son casas que están en primera línea, cómodas y con características exclusivas como, por ejemplo, el cine que tiene la casa de Piñera en el segundo piso", dice una corredora.

Más al sur del país, en la zona de Villarrica, los arriendos fluctúan entre $1,5 millones y los $6 millones.

"Entre Pucón y Villarrica las casas más caras cuentan con más de 10 camas, living comedor para 10 a 12 personas, pieza de juegos, muelle y balsa, embarcadero, grandes jardines y otras comodidades", explica un empresario que veranea hace diez años en esa zona.

En el lago Colico (ubicado de la ciudad de Temuco hacia la cordillera) se encuentran arriendos entre $2 millones y $5 millones. "La gracia de esta zona es que sus aguas son transparentes; aunque las playas son pedregosas, el lugar es hermoso", cuenta un veraneante.

En el lago Ranco, los arriendos se ubican entre $1,8 millones y $5 millones. Valores similares y hasta un poco más baratos se encuentran en el lago Calafquén.

A modo de ejemplo, una casa rodeada de bosque nativo a orillas del lago, con playa privada y embarcadero para lancha con capacidad para 13 personas, cuesta alrededor de $100 mil diarios.

"MUCHAS PERSONAS preguntan por las casas de los famosos. Aunque no siempre la arriendan", cuenta una corredora.

Arrendar una casa o pagar un viaje: ¿Vacacionar en Chile o en el extranjero?

Si antes veranear en el extranjero era considerado un lujo, ahora las cosas han cambiado. Quedarse a disfrutar de los paisajes más exclusivos del norte, centro y sur del país puede salir lo mismo que viajar al exterior.

El pago en cuotas y el menor costo que actualmente tienen los pasajes de avión hace que un gran número de chilenos decida año a año vacacionar fuera del país.

A modo de ejemplo comparamos el costo semanal que tiene el arriendo de una casa en los sectores más exclusivos de Chile versus destinos internacionales.

Una familia de cuatro integrantes que arrienda una casa por $1 millón semanal puede viajar con su familia (4 personas en total) por una semana a Punta del Este, en Uruguay.

La misma familia que destina al pago de arriendo $1,7 millón semanal podría viajar a Brasil por ocho días y disfrutar de las cálidas aguas y blancas arenas de Arraial D'Ajuda, en Brasil, por ejemplo.

Si su presupuesto es de $2,5 millones semanales para alquilar una casa de veraneo, puede optar a un viaje para cuatro personas a Costa Rica por una semana. Incluso, con $500 mil más, puede acceder al sistema todo incluido.

Carola Zúñiga

Renuncia presidente de boliviana YPFB

Dimisión de Juan Carlos Ortiz responde a diferencias con el gobierno de Morales.

A pocos días de que entre en plena vigencia la nacionalización de hidrocarburos anunciada por el Presidente de Bolivia, Evo Morales, renunció ayer el presidente de la empresa petrolera estatal YPFB de ese país, Juan Carlos Ortiz, debido a discrepancias con el gobierno local.

Ortiz había asumido la conducción de YPFB hace sólo cinco meses en reemplazo de Jorge Alvarado, un hombre de confianza de Evo Morales, quien duró en el cargo sólo siete meses antes de verse obligado a partir en medio de fuertes denuncias de corrupción.

"Me voy de la presidencia de YPFB, porque yo tengo una visión de cómo tiene que ser la empresa, que no he logrado que sea comprendida", dijo el ejecutivo.

Ortiz había sido designado con la esperanza de convertir a YPFB en una compañía capaz de manejar eficientemente el multimillonario negocio del gas natural boliviano.

El funcionario, de quien se rumoreaba que ya había tratado de renunciar en diciembre pasado, anunció sorpresivamente su dimisión sólo horas después de que declarara a medios locales que mantenía "cordiales y normales relaciones" con el Presidente Morales y con el actual ministro de Hidrocarburos, Carlos Villegas.

Pero al anunciar horas después su renuncia al cargo, denunció que era blanco de una "campaña" de desprestigio, de la que no quiso dar detalles más específicos.

Noruega: exigen a Apple que los archivos de iTunes se puedan usar con reproductores de otras marcas

El defensor del pueblo de ese país instó a la empresa a modificar el formato de las canciones y los videos que vende a través de su tienda online antes del 1 de octubre. Si no lo hace, el caso llegaría a la Justicia. El sitio podría sufrir multas e incluso ser clausurado.

El defensor del consumidor de Noruega, Björn Erik Thon, anunció hoy que le exige a la empresa Apple modificar el formato de los archivos que se pueden bajar de iTunes, y que la fecha límite para la modificación es el 1 de octubre. En caso de que la compañía no realice las modificaciones solicitadas, el ombudsman dijo que llevará el caso a una corte, lo cual podría derivar en sanciones como multas y hasta el cierre del sitio, según informó hoy el periódico Financial Times.

El principal motivo de la disputa es que los archivos que se venden a través de iTunes sólo pueden utilizarse con los reproductores de la empresa, en particular el iPod. Ya el año pasado el mismo funcionario había declarado, en una entrevista televisiva, que el accionar de Apple a través de iTunes era "ilegal en Noruega".

El conflicto se da en el marco de un enfrentamiento que involucra, además de Noruega, a varios países europeos. De hecho, se habla de que Suecia, Finlandia, Alemania y Francia podría pronunciarse de modo similar en el corto plazo.

Esta decisión puede convertirse en un golpe para los creadores del sitio, ya que gran parte de su éxito está basado en la exclusividad del modelo estrella de Apple, el iPod. La tienda virtual es un gigante de las descargas legales en Internet: acapara el 88% del mercado de descargas de canciones pagas en Estados Unidos.

Fuente: agencias

¿Cómo es la típica lectora de una revista femenina?

¿Libre y profesional o madre y tradicional? Una investigación de la Universidad Nacional de Córdoba muestra las dos caras del modelo de lectora de la publicación Cosmopolitan. La mujer libre, profesional e interesada en su sexualidad se entremezcla con otra, más sutil, que aspira a una pareja estable y a cumplir roles tradicionales

Dice que pasó dos años con ella, conociéndola. O al menos ése es el tiempo que le llevó el análisis del magazine femenino Cosmopolitan a Aldo Merlino, tesista de la Maestría en Sociosemiótica del Centro de Estudios Avanzados de la Universidad Nacional de Córdoba (UNC). Al final, pudo definir a la Chica Cosmo, el modelo de lectora construido por los valores puestos en juego en los artículos de la revista a lo largo de 12 números. Y no todo fue como esperaba, porque detrás de una primera imagen transgresora, liberal y desenvuelta, encontró la afluencia de lineamientos conservadores y tradicionales.

"Cosmopolitan me llamó particularmente la atención por la tipología de notas y por la absoluta recurrencia de temas. Me interesó analizar cómo hacía la revista para manejar una agenda que no va más allá de tres o cuatro temas (sexo y pareja, salud y trabajo) ininterrumpidamente, pero siempre bajo una idea de novedad", explica Merlino.

En particular, el investigador eligió el año 2002 porque buscaba detectar de qué manera se hacía eco la revista de la debacle social que se vivía en el país, aunque encontró escasas referencias al respecto, limitadas a puntos muy específicos.

Según la teoría de la enunciación, toda publicación construye un contrato de lectura con su público, en la que se define una imagen de quien habla, o enunciador, y de la persona a quien se habla, o destinatario. El tesista aclara que esa Imagen del lector puede no coincidir con el lector real, pero es una referencia interesante para ser estudiada.

Precisamente, luego de estudiar esta construcción realizada desde la enunciación y la narración, Merlino se centró en el manejo de los valores transmitidos por la revista. "Utilicé un esquema que divide lo axiológico en polos opuestos: lo utópico frente a lo práctico y lo crítico frente a lo lúdico", relata y explica que esta interrelación define cuatro categorías en las que pueden ubicarse las distintas ideas de los artículos: los cuadrantes de la misión, el proyecto, la información y la euforia.

De la euforia a la tradición

El estudió detectó pocas notas vinculadas al cuadrante de la misión (que tiene que ver con el compromiso social y el deber ser), mientras que la mayoría podía incluirse en las categorías del proyecto (relacionado con desarrollo individual y la realización personal) y la euforia (diversión, distracciones y el juego).

"Observamos que es bastante interesante y hábil el modo en que está armada la revista y la forma en que se distribuye la información, de manera consistente y coherente", apunta el investigador. En este sentido, los resultados del trabajo señalan que la imagen de la publicación, en cuanto a efecto de impacto, muestra una tipología de mujer que casi se ubica en el polo de la liberalidad, el manejo del propio destino y el rechazo a ciertos valores conservadores, como la vida en matrimonio y los hijos como única opción. La resistencia llega, incluso, al tratamiento de temas propios de otros medios y que se refieren a asuntos tradicionalmente ligados a la mujer, como la moda, cocina, decoración o las manualidades.

Según el informe, Cosmopolitan no se hace eco de aquellos temas y propone una mujer ocupada en su trabajo, atenta a su sexualidad (que ejercita con libertad) y con permisos para moverse de un modo que, quizá años atrás, hubiese resultado si no inaceptable, por lo menos criticable.

"Sin embargo –asegura- en el recorrido profundo por las notas se encuentra que todos los artículos vinculados a estos valores transgresores no dejan de estar cubiertos por algunas líneas directrices que son sumamente tradicionales". Así, por ejemplo, aparece la idea de que siempre es mejor estar en pareja (y, en lo posible, estable) que sola, o de que existe un número determinado de relaciones que una mujer puede tener con hombres diferentes, así como ciertos sacrificios que deben ser realizados con tal de retener al compañero.

Finalmente, lo que la revista muestra y vende en la tapa y los títulos termina desdibujándose detrás de valores y roles estereotipados. "Quizás es un intento por abrir un rango de lectoras que puedan identificarse con un polo de la revista (el transgresor), sin entrar en conflicto con otro tipo de creencias, más ligadas al polo conservador", subraya Merlino.

En este punto, y a modo de hipótesis, el investigador sostiene la posibilidad de que Cosmopolitan utilice esta estrategia frente a las lectoras latinoamericanas, "que viven y se mueven en sociedades que tienden, todavía, a ser más machistas que las anglosajonas". Aunque, inmediatamente, aclara que el planteo sólo vale para el período estudiado (2002), y admite que actualmente puede que se hayan producido cambios sustanciales en el magazine.

Los recursos

En el informe final, el tesista ilustra con citas de la revista los distintos momentos que describen la transición entre la trasgresión aspirada y disfrutada, y el recato o la mesura sugerida después. Por ejemplo: "Nadie podría negarle a las mujeres la misma libertad para decidir la frecuencia de sus relaciones sexuales que la que gozan los hombres", cita de un artículo, al que le sigue la frase: "El problema es que a las mujeres, y aunque no tengan conciencia de ello, tener o haber tenido muchos compañeros sexuales no las hace felices. Muchas veces las aleja aún más de lo que buscan que, en el fondo, es entregarse a un solo hombre".

Los títulos también contienen esta doble faz: "¿Qué tipo de soltera sos? / Averigualo y encontrá el amor / Descubrí cual de estos perfiles se ajusta a tu manera de andar sola por la vida y hacé los ajustes necesarios para dar con tu media naranja"; o la frase: "¿Desesperada por un hombre o feliz de estar sola? De tu actitud depende tu futura pareja".

Para Merlino, estos casos evidencian el punto de partida en la soltería como situación posible de la lectora, aunque esa condición no es "valorada como situación final aspiracional, sino contrapuesta al hecho de encontrar el amor, metaforizado en la media naranja".

Además de estas muestras, la tesis incluye el análisis de otros recursos utilizados por la revista para construir sentido. Así, menciona la totalización y cuantificación como técnicas que hacen posible "absolutizar, simplificar y ordenar el razonamiento de la destinataria". "Dominá todos sus sentidos" o "Historias reales de las chicas para las que todo vale", son ejemplos del primer recurso; mientras del segundo lo son títulos como: "4 estrategias para pedir aumento" o "5 posiciones maxi placer". Según el investigador, en todos los números hay consejos numerados, que generan sensación de veracidad y contundencia y permiten cerrar las notas.

Más allá de estas consideraciones, Merlino destaca que muchos artículos de Cosmopolitan tienen "una sustancia y una mirada muy interesante sobre algunos procesos y relaciones, incluso con citas de estudios e investigaciones".

Sin embargo, lo que más pondera es el eficaz trabajo con estrategias enunciativas que recortan y definen de manera precisa a su público. "Todo esto hace bastante coherente y consistente el entramado de la revista y la construcción de la Chica Cosmo", concluye.

Fuente: Universia

Ofertas por el castillo de Drácula.

Rumania corre el riesgo de perder el control sobre el Castillo Bran, asociado con el vampiro Drácula, después de que su propietario, Dominic de Habsburgo, retirara la oferta de venderlo por 60 millones de euros a la comunidad de Brasov (centro) e iniciara negociaciones con un comprador extranjero, posiblemente estadounidense.

Economía chilena y política fiscal: ¿Demasiado virtuosa?

The Economist hace notar que Chile creció en 2006 menos que los dos años anteriores y que el promedio latinoamericano. Semanario inglés asegura que el grupo de los 20 "puede estar en lo cierto cuando plantea que Chile podría soltar su corsé".

A principios de este mes, después de dos años (ver nota al final del artículo) con graduales alzas en la tasa de interés, el Banco Central anunció una sorpresiva rebaja de un cuarto de punto en su tasa, fijándola en 5%.

Esta decisión, en vez de inyectar confianza, sólo pareció confirmar la suspicacia existente entre muchos chilenos de que algo está funcionando mal, en lo que por mucho tiempo fue la economía estrella de Latinoamérica.

El año pasado la economía creció a un respetable 4,2%, según estima el Banco Central, pero el crecimiento fue más bajo que los dos años anteriores -cuando se creció sobre el 6%- y también por debajo del promedio latinoamericano.

Esta desaceleración fue "curiosa" considerando un contexto en el que el precio del cobre, la principal exportación de Chile, llegara a su récord en mayo pasado. Desde esa fecha, los precios han estado cayendo, pero se siguen manteniendo bien por encima de sus niveles de finales de los años noventa.

¿Qué es entonces lo que anda mal?

Las autoridades han recurrido a varios factores para explicar esta situación. Los precios de la energía se elevaron y Argentina recortó sus exportaciones de gas natural a Chile, forzando a algunas fábricas y generadoras de electricidad a hacer un giro hacia otros combustibles importados de mayor precio. A esto se sumó el mal clima que afectó a la agricultura y un estancamiento en la producción de cobre, por un paro de los trabajadores de la mina más grande del país y un derrumbe en otra.

Otros dicen que la apreciación del peso inducida por el alto precio del cobre también jugó un rol.

Los niveles de inversión se están recuperando nuevamente después de una breve pausa, según aseguran las autoridades.

El Banco Central (un ente independiente) espera un crecimiento de 5-6% para este año, lo que está por encima de la mayoría de las proyecciones para Latinoamérica como un todo, pero aún así, la desaceleración ha llevado a un debate sobre si la política fiscal de Chile no será demasiado virtuosa.

La administración anterior introdujo un sistema fiscal anti-cíclico mediante una regla que obliga al fisco a mantener un excedente presupuestario de 1% del PIB, si el precio del cobre está al nivel de proyecciones de largo plazo y la economía está creciendo bajo la tasa potencial.

Esto significa, a diferencia de la mayoría de los países Latinoamericanos, que en Chile puede aumentar el gasto público en recesión.

La consecuencia ha sido que el gobierno liderado desde marzo pasado por la Presidenta Michelle Bachelet ha preferido guardar lejos la mayor parte de las ganancias inesperadas del cobre, ya que decidieron ahorrar la mayor parte de ellas en el extranjero, en dos nuevos fondos de inversión.

Eso ha evitado que el peso se aprecie aún más y según el Ministro de Hacienda, Andrés Velasco, esta regla tiene otro beneficio que es que permite al gobierno distinguir los ingresos permanentes de los temporales.

Pero muchos chilenos creen que la regla es demasiado inflexible. El gobierno ha pagado gran parte de su deuda al Banco Central, la cual se arrastraba desde el colapso bancario de 1982-83 y debería poder cumplir con sus compromisos en materia de pensiones sin problemas.

Es más, gracias al buen momento que vive el cobre, el gobierno es ahora un acreedor neto, a un nivel de 6,3% del Producto Interno Bruto.

Todo lo anterior sugiere que la regla del superávit del 1% podría ser gradualmente reducida a cero.

"Esto es como cuando en una casa instalas rociadores y cortafuegos, ya no necesitas un seguro tan alto", dice Mario Marcel, quien como director de presupuesto del gobierno anterior ayudó a diseñar la regla.

El gobierno "no ha sido lo suficientemente agresivo en utilizar los recursos del cobre para aumentar la competitividad internacional de Chile", dice Felipe Larraín, de la Universidad Católica, uno del grupo de los 20 economistas que el año pasado publicaron un informe público llamando a una flexibilización de la regla. Él plantea que se gaste más en educación y que se permitan exenciones tributarias para la investigación y el desarrollo.

Otros creen que flexibilizar la regla cuando los precios del cobre aún están altos podría enviar una peligrosa señal de laxitud. Ellos señalan que el gasto público ya crecerá un 8,9% este año, aun cuando el gobierno cumpla la regla del superávit del 1%.

Pero ninguno del grupo de los 20 puede ser acusado de ser un economista díscolo y ellos pueden estar en lo cierto cuando dicen que Chile podría soltar su corsé, sin caer en los vicios fiscales que por tanto tiempo rondaron a América Latina.

"(La baja de tasas) ...sólo pareció confirmar la suspicacia existente entre muchos chilenos de que algo está funcionando mal".

The Economist

China será la tercera economía del mundo en 2008

El gigante asiático tuvo un crecimiento de 10,7% en 2006, el mayor desde 1995.
La economía china creció un 10,7% en 2006, la cifra más alta desde 1995, y se encamina a ser la tercera economía del mundo en 2008.

Esta fuerte tasa de crecimiento responde a las fuertes inversiones y las exportaciones, a pesar de las medidas del Gobierno para controlar la expansión y evitar un sobrecalentamiento.

El Producto Interno Bruto (PIB) del país sumó US$ 2,68 billones, según las cifras divulgadas ayer por la Oficina Nacional de Estadísticas.

El ritmo de crecimiento de 10,7% de expansión fue más rápido que las estimaciones oficiales que calculaban un 10,5%.

China actualmente es la cuarta economía mundial, luego que en el año 2005 sobrepasara a Gran Bretaña. De seguir a este ritmo de crecimiento de dos dígitos podría pasar a Alemania en 2008 (país que sólo creció 2,5% el año 2006) y ocupar su actual tercer lugar, después de Estados Unidos y Japón.

Para el 2007, el consejero de Estado y secretario general del Consejo de Estado de China, Hua Jianmin, afirmó ayer que se espera que el país mantenga el ritmo de crecimiento económico en 2006 y que la demanda interna continúe su expansión.