Libro: Las 3 claves del empowerment

Cómo dar poder para liberar la capacidad de las personas y lograr que den lo mejor de sí...

Empowerment: del inglés to empower, "Facultar, habilitar, dar poder". Ken Blanchard, John Carlos y Alan Randolph muestran en este libro cómo dar libertad de acción a las personas permite que afloren sus capacidades. Una extensa gama de recursos estructurados sobre la base de tres nociones clave facilita el desarrollo de un nuevo enfoque de las diversas situaciones que pueden presentarse en la organización. Esta guía práctica ofrece todas las respuestas para generar una cultura del empowerment que otorgue autonomía a la gente para desarrollar iniciativas y tomar decisiones.

Datos de los autores:

Ken Blanchard es presidente The Ken Blanchard Companies, una consultoría integral en las áreas de empowerment, liderazgo, trabajo en equipo, gestión de rendimiento, servicio al cliente, calidad, ética y visión. Conocido disertante y formador en temas de management, es también coautor de quince libros, entre ellos Empowerment Takes More than a Minute y The One Minute Manager.

John P. Carlos es consultor de management, capacitador e imparte conferencias sobre motivación. Dirige un grupo consultor, y es socio consultor de The Ken Blanchard Companies. Durante 10 años fue Director de Capacitación de Circle K, una empresa alimentaria con más de 5.000 delegaciones por todo el mundo.

Alan Randolph es un internacionalmente reconocido pedagogo en temas de management, consultor y un prestigioso autor. Entre sus clientes se cuentan tanto varias de las 100 empresas destacas por Fortune, como pequeñas y emprendedoras empresas. Es autor y coautor de seis libros, socio consultor de The Ken Blanchard Companies.

Tabla de contenidos:

Introducción: El reto de pasar al empowerment. Capítulo 1: Liberen el poder del interior de las personas. Capítulo 2: Apliquen el liderazgo situacional® II Para dirigir el viaje. Primera fase: emprender y dirigir el viaje. Capítulo 3: Clave 1, compartan la información para iniciar el proceso. Capítulo 4: Clave 2, definan claramente los límites para empezar a desarrollar la autonomía. Capítulo 5: Clave 3: desarrollen los equipos que sustituirán a la jerarquía. Segunda fase: cambio y desánimo. Capítulo 6: Clave 1: compartan más información y escúchenla. Capítulo 7. Clave 2: amplíen los límites para generar más autonomía y responsabilidad. Capítulo 8. Clave 3: dejen que los equipos asuman más funciones jerárquicas. Tercera fase: adoptar y perfeccionar el empowerment. Capítulo 9. Clave 1: compartan más información para impulsar el rendimiento. Capítulo 10: clave 2: incorporen los límites en el sistema de valores. Capítulo 11: clave 3: dejen que los equipos sustituyan a la jerarquía. Conclusión: una mirada hacia atrás (y hacia delante) en el viaje. Capítulo 12: Resumen del plan de acción para crear empowerment.

Título: Las 3 claves del empowerment
Editorial: Granica
Autores: Ken Blanchard, John Carlos y Alan Randolph
Temática: Management
ISBN: 84-7577-798-8
Páginas: 272

Un sencillo método para medir el valor de los empleados

Tiempos paradójicos los nuestros. Por un lado, las empresas insisten en que sus trabajadores son su principal activo. Sin embargo, ninguna aplica un método para medir, en términos monetarios, el talento de sus trabajadores. ¿Cómo hacerlo?

Que los activos intangibles son cada vez más importantes en la generación de ventajas competitivas en la economía del conocimiento ya se ha convertido en un lugar común entre profesores de escuelas de negocios, ejecutivos y consultores.

El capital físico, rey en los tiempos tayloristas, es cada día más débil como fuente de valor. Pensemos en Google, por ejemplo. ¿Cuánto vale su capital físico? Un cuartel general en California (con muchas computadoras, es cierto) y algunas oficinas dispersas a lo largo y ancho del mundo.

Y, sin embargo, el 11 de abril de 2007, el valor de mercado de la compañía ascendía nada menos que a 133 mil millones de dólares. ¿De qué se compone la torta? Marca, patentes, reputación y know-how, entre otros.

Precisamente, Google es una empresa que destina enormes esfuerzos en atraer los mejores talentos. Desde luego, no se trata de ninguna casualidad. El input de talento genera el output intangible bajo la forma de marcas, patentes, capital intelectual, servicio al cliente, etc. Por eso, sus activos intangibles son astronómicos (y también el valor de la empresa).

Según el artículo The new metrics of corporate performance de la consultora McKinsey, esta relación entre talento y valor intangible puede explotarse para desarrollar nuevos indicadores que sirvan para tomar decisiones en tiempos de la economía del conocimiento.

Los métodos tradicionales de valuación de intangibles suelen enfrentarse a un buen número de dificultades. Al fin y al cabo, ¿cómo poner un valor monetario a un concepto etéreo como una marca? Desde luego, existen metodologías, pero no dejan de ser bastante imprecisas.

Los investigadores de McKinsey proponen un nuevo método para obtener una aproximación del valor intangible a través del valor del talento de los empleados. En otras palabras, dime cuánto vale tu talento y te diré cuánto vale tu empresa.

¿Cómo medir el talento?

Según los expertos de McKinsey, existe un indicador clave que asombra por su simpleza: los beneficios por empleado. No podría ser más sencillo. Tome los beneficios de su empresa y divídalos por el número de trabajadores (pruebe haciendo la cuenta en su compañía).

A modo de comparación, sepa que en las 30 compañías de mayor valor de mercado del mundo, los beneficios anuales por empleado treparon de 35 a 83 mil dólares entre 1995 y 2005. ¿Su empresa sigue la misma trayectoria?

Este método tiene la gran ventaja de que no depende de las regulaciones contables ni de las prácticas de cada empresa sobre la definición de "capital intangible". Sin importar que se redefinan las maneras de contabilizar el capital, el beneficio por empleado seguirá siendo un indicador homogéneo para comparar el rendimiento actual con el histórico así como para realizar comparaciones con los competidores.

Sin embargo, más allá de los atajos contables para el cálculo de los activos intangibles, lo interesante de este método es que brinda al manager un marco más adecuado para el análisis de la situación de su empresa y la toma de decisiones en estos tiempos de la economía del talento.

Por ejemplo, el beneficio por empleado (una medida del retorno de los activos intangibles) puede aumentarse a través de la implementación de un mercado interno de trabajo en la empresa y la formación de mejores networks internos que permitan a los trabajadores desplazarse al área donde pueden rendir al máximo.

En definitiva, una contabilidad gerencial con indicadores de beneficios por empleado es una gran vía para incorporar la importancia del talento en la generación de intangibles y tomar decisiones que, en última instancia, potencien el valor global de la compañía.

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Libro: Conducir gente es tan difícil como arrear gatos

Los líderes, ¿nacen o se hacen? La perspectiva del gurú Warren Bennis

Los gatos detestan obedecer ordenes y necesitan que sean respetadas sus idiosincrasias individuales. Para Warren Bennis, con las personas pasa lo mismo. Unos y otros responden más a la interacción que a las órdenes, a la consideración que al despotismo. Como los gatos, la gente puede ser pacientemente convencida, instada y seducida. Este libro, que el autor ha calificado como su mejor trabajo sobre liderazgo, ofrece las pautas para aprender a dirigir individuos hacia el desarrollo de la empresa, la concreción de sus objetivos e incluso la eliminación de los roedores que la amenazan.

"Conducir gente..." es el resumen más completo de las ideas de Bennis. Es decir, sino lo ha leído antes, le bastará este libro para conocerlo, ya que repite los conceptos claves de sus publicaciones anteriores. Su idea principal, y probablemente su mayor aporte al management, es su manera de entender la "visión" de liderazgo. Bennis realiza una diferenciación entre managers y líderes.

Para él los líderes son los únicos con visión, que inspiran a los demás y los inducen a unir sus esfuerzos y lograr el cambio, en cambio los managers seguirán el procedimiento operativo habitual porque no poseen las cualidades para cambiar el rumbo.

Una parte muy importante del pensamiento de Berris es centrar el foco en la "visión". La herramienta principal de esta son las comunicaciones y los valores. Los "managers" han desplazado a los líderes en las empresas y ese es, para él, el foco del problema. Bennis escribió sus libros en base a entrevistas a una extensa gama de lideres. De ellos trato de extraer lo que tienen en común que les otorga éxito. Para Bennis el liderazgo es algo práctico, que no ocurre en el vacío, los lideres se hacen en la "cancha" y en las adversidades. Su libro es un llamado a generar nuevos líderes.

Título: Conducir gente es tan difícil como arrear gatos. Los lideres, ¿se pueden hacer?
Editorial: Granica
Autor: Warren Bennis
Temática: Management
ISBN: 84-7577-809-7

Libro: Made in China. Qué podemos aprender de los empresarios chinos...

Occidente cuenta con legendarias figuras empresariales que han desempeñado un papel crucial en el desarrollo de sus países, especialmente de los Estados Unidos. Sin embargo, es poco lo que se conoce sobre los empresarios que están reformando la segunda economía más grande del mundo: la China. A lo largo largo de la turbulenta última década – que ha incluido regulaciones cambiantes, acceso esporádico al capital y la entrada de las multinacionales- algunas compañías locales han logrado un éxito extraordinario en la China, mientras cientos de otras han fracasado ¿Cómo lo han logrado? Y ¿qué lecciones pueden los empresarios occidentales aprender de sus pares chinos sobre ser competitivos en la China o en cualquier otro mercado impredecible?

En este libro presentado por Harvard Business School Press, Donal N. Sull presenta un perfil de ocho compañías sobresalientes y revela el secreto de su sorprendente éxito. El argumento de Sull es que, en mercados inciertos, las compañías exitosas constantemente han respondido con gran rapidez y efectividad a las conmociones que ponían en riesgo su existencia y que forzaron a otros competidores menos exitosos a salir al mercado. Rápidamente aprovecharon sin vacilar grandes oportunidades que les permitieron llegar a ser muy competitivas. Durante periodos de relativa clama, emplearon un enfoque dinámico hacia la estrategia, la “espera activa”, anticipándose y respondiendo a amenazas y oportunidades con más celeridad que la competencia.

Basandose en amplias investigaciones, ilustradas con estudios de caso detallados de compañías como Haier, líder en el campo de los electrodomésticos, y Sina Corporation, pionera en portales de Internet, Made in China destila un conjunto de estrategias ganadoras para gerenciar en un contexto impredecible, entre ellas:

• Reconocer la “niebla del futuro”: reemplazar los planes a largo plazo y adoptar un punto de vista fluido del tiempo y estrategias que puedan cambiar en el tiempo real.
• Utilizar el ciclo SAPE: sentir, anticiparse, priorizar y ejecutar para pasar de la idea a la acción.
• Desarrollar una jerarquía flexible, que equilibra el esquema vertical de prioridades con la ejecución descentralizada.
• Saber cómo crecer para aprovechar las oportunidades doradas.

Datos del autor:

Donald N. Sull es profesor asociado de práctica gerencial en la London Business School. Anteriormente fue profesor de la Harvard Business School y consultor de McKinsey & Company.

Título: Made in China
Editorial: Norma
Autor: Donald N. Sull con Yong Wang
Temática: Management
ISBN: 958-04-9186-0
Páginas:319

¿Cuál es la manera más efectiva de despedir empleados?

Despedir empleados nunca es tarea sencilla. Las corporaciones deben dar explicaciones tanto a sus accionistas como a los empleados que se quedan. ¿Cómo anunciar y ejecutar una reestructuración con el menor costo posible?

En Bloomberg, BusinessWeek o cualquier medio de negocios, casi a diario se publican noticias del estilo "la corporación X anunció un recorte de 3.000 puestos de trabajo" o "la empresa Y declaró que eliminará 3.000 empleos en sus operaciones europeas para concentrarse en los mercados emergentes".

Para aquél que está siendo despedido, la situación es exactamente la misma. Sin embargo, para accionistas, inversores y operadores bursátiles, existe una enorme diferencia entre estos dos tipos de anuncios.

Según la sabiduría bursátil popular, los famosos "layoffs" (un término más corporativo para decir "despido") suelen ser música para los oídos de los accionistas. Al fin y al cabo, menos empleados significa menos costos y mejores resultados financieros de corto plazo.

Sin embargo, según el artículo Short-Circuited: Cutting Jobs as Corporate Strategy de Wharton Business School, el asunto es bastante más complejo. La efectividad real de los "downsizing" (otro término corporativo para los despidos) reside en buena medida en sus motivos, ejecución y comunicación.

En efecto, advierte la investigación de Wharton, la reacción de los accionistas suele variar según los motivos que se detecten para el recorte.

Cuando una empresa anuncia despidos sin mayores referencias a los planes estratégicos subyacentes, en general sus acciones caen entre un cinco y seis por ciento en los días siguientes al anuncio. Este es el típico caso de los layoffs con la única meta de reducir costos.

Por el contrario, cuando los despidos son el efecto de una reorientación estratégica (por ejemplo, "recortamos puestos en Europa para concentrar nuestros esfuerzos en Asia"), el mercado suele responder favorablemente. En promedio, para estos casos, se registra un alza del cuatro por ciento en el valor de las acciones. Veamos un ejemplo...

Hace algunos años, Procter & Gamble eliminó varios miles de puestos trabajo. Su CEO declaró que la medida respondía a una revolución cultural para eliminar la inercia reinante en P&G y reenfocar el crecimiento de la compañía hacia nuevos mercados.

Vea la diferencia. No es lo mismo recortar miles de empleos sin mayores explicaciones que atribuirlo a una reorientación estratégica y cultural. Por lo tanto, para las grandes corporaciones que cotizan en bolsa, la comunicación hacia los accionistas suele ser un factor fundamental.

Ahora bien, en medio de todas las consideraciones sobre los accionistas, no olvidemos que, en el medio, también están los empleados que sufrirán el layoff en carne propia. Por lo tanto, las empresas no sólo deben preocuparse por la comunicación externa (hacia el mercado) sino también por la comunicación interna (hacia sus empleados).

En primer lugar, advierten los expertos de Wharton, siempre conviene anunciar y ejecutar la reestructuración de una sola vez en lugar de implementarla en etapas. Recortar 3.000 empleos en un solo día es más efectivo que hacerlo en tres tandas de 1.000.

Desde luego, la empresa seguirá teniendo empleados después del layoff y es vital mantener alta su motivación. Cuando los despidos se producen en tandas, suele difundirse por los pasillos el rumor "parece que se viene una reestructuración". Y los trabajadores inevitablemente empiezan a pensar: "yo podría ser el próximo". ¿El resultado? Baja motivación y exacerbación de maniobras de "lobby corporativo" para averiguar quiénes están en la siguiente "lista negra".

Finalmente, advierte el estudio de Wharton, la forma en que se ejecutan los despidos dice mucho sobre la cultura de una organización. No hay empresa que no declare tratar con la máxima consideración y respeto a su gente.

Una sencilla pregunta puede servir para saber hasta qué punto llega realmente este compromiso: ¿La empresa brinda capacitación a sus despedidos y los ayuda a conseguir otro trabajo?

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Google versus Microsoft, en publicidad por internet

El sitio de busqueda por internet Google anunció la compra de la compañía de publicidad online DoubleClick a dos fondos privados en US$ 3.100 millones en efectivo.

La cifra dobla los US$ 1.650 millones que pagó la compañía controlada por Larry Page y Sergei Brin por YouTube el año pasado.

Durante meses Google ha estado tratando de expandirse al mercado de publicidad online, área en que DoubleClikc es un gigante.

Esta fue fundada en 1996, proveyendo de publicidad en la web a sitios como MySpace, The Wall Street Journal y America Online.

"Google realmente busca ingresar al negocio de la publicidad en grande", dijo David Morgan, presidente de Tacoda, empresa de publicidad online.

La operación llevó a que en la última semana se hiciera una oferta de batalla entre Microsoft y Google.

La compañía de Bill Gates ha estado tratando de alcanzar a Google en el negocio de la publicidad online, y la perdida de DoubleClikc a manos de su competidor podría ser un retroceso.

Diseño para la eficacia

1. Diseñar para fabricar bien

Un tema central es el "Diseño para la manufacturabilidad". Imaginemos que hemos comprado un picador de alimentos que, al poco tiempo, comienza a fallar: a veces no funciona. Una reparación en el taller encargado de la garantía determina que los cables internos están mal conectados y con el movimiento se sueltan.

En otra parte del mundo, en la fábrica del picador, se evalúan reclamos permanentes respecto al funcionamiento del producto. Entonces, alguien en el departamento de ingeniería recordó quejas de la gente de producción respecto a lo complejo que resultaba hacer entrar los cables de las conexiones eléctricas, el motor y otras componentes dentro del reducido espacio del aparato.

Muchas veces los operarios destinaban mucho tiempo a tratar de ordenar los cables por entre las otras componentes y finalmente alinear las tapas para atornillarlas. Esto hacía que, a veces, las conexiones no quedaban bien aseguradas.

En una reunión de discusión y coordinación, un técnico de producción sugirió que si la pieza de plástico tuviera algunas ranuras que permitieran asegurar los cables, y además la tapa pudiera quedar ajustada mediante pinzas adecuadas sin necesidad de atornillar de inmediato, todo se podría ensamblar más fácilmente, y con mayor precisión.

Frente a esta idea, los ingenieros a cargo de moldeado en plástico argumentaron que esto podría incrementar los costos debido a la necesidad de modificar los moldes, pero sobre la base de estas ideas, el equipo a cargo evaluó los pros y los contras de las alternativas.

Se llegó a un nuevo diseño de esas piezas, ordenando nuevos moldes, lo que permitió a los operarios de ensamblaje realizar esa etapa en menos tiempo y con mayor calidad en el producto final.

El ejemplo ilustra que el esfuerzo de mejoramiento desarrollado por las personas de esa empresa los llevó a identificar las causas raíces del problema no en ineficiencias operacionales directas, sino en otro aspecto del negocio que podría pensarse no guarda relación con las operaciones: el diseño.

El reconocer que el diseño de los productos juega un papel muy importante en la eficacia y eficiencia operacional lleva al tema de "Diseño para la manufacturabilidad".

Los principios de esta metodología de trabajo establecen que un adecuado diseño del producto no sólo debe contribuir a su éxito de mercado, sino que también debe contribuir a que la fabricación resulte más simple, requiera menos tiempo, sea de alta calidad y, por consiguiente, menos cara, tanto en costos internos como en los de posventa de los productos.

En efecto, un ensamblaje más simple garantiza que éste sea realizado correctamente y garantiza el funcionamiento del producto, al contrario del caso de operaciones complicadas, en las cuales es más fácil incurrir en equivocaciones.

Para citar algunos ejemplos, en alguna ocasión, Alan Mulally, quien se desempeñaba en su época como jefe de desarrollo de Boeing a cargo del proyecto 777, comentó su gran admiración por los diseños del fabricante de juguetes Fisher Price, especialmente con relación con la forma en que éstos eran elaborados y la facilidad con la cual podían ser ensamblados por los consumidores.

Igualmente, podemos invitar a cualquiera de los lectores o lectoras que tengan niños pequeños (o no tan pequeños) a que observen las piezas de un conjunto de bloques como Lego o similar.

Las piezas han sido diseñadas de modo que en la etapa de fabricación se puedan moldear en plástico de forma simple, es decir, con la menor cantidad de elementos de moldaje posible. Dado el enorme costo de la matricería en la industria del plástico, esto representa ahorros significativos, y menores problemas de calidad al haber menos elementos móviles en los moldes.

Si la discusión anterior puede parecer muy ligada a la manufactura, consideremos cuando nos enfrentamos a algún trámite con una organización de servicios en que debemos completar un formulario; a veces, uno ingresa información en el casillero equivocado debido a que las leyendas son poco claras o su ubicación confunde.

Si el formulario estuviera bien diseñado, la información necesaria sería capturada sin errores y el proceso posterior se realizaría en forma fluida. En caso contrario, todo se retrasará. Ese formulario es una parte del producto, y su diseño es igual de relevante.

En algunos casos, necesitamos garantizar que las especificaciones de diseño sean cumplidas con la mínima posibilidad de equivocaciones, asegurando de ese modo la calidad del producto.

Antiguamente, en algunas plantas automotrices, un error relativamente frecuente era el cableado incorrecto de las luces de señales. Eso se soluciona con un acoplamiento eléctrico que sólo puede encajar de una única forma.

Soluciones de este tipo corresponden a lo que se conocen como diseños "a prueba de fallas" o sistemas "Poka-Yoke".

Un formulario mal diseñado puede recoger información equivocada.

2. Integración: un tema fundamental. Todas las áreas deben participar en el diseño de un producto.

El ejemplo inicial ilustra una faceta muy importante de la forma de hacer diseño moderno: la integración.

Como mostrábamos, es indispensable que exista comunicación y trabajo en equipo entre las distintas áreas que tienen relación con el producto: marketing, diseño, ingeniería y desarrollo y operaciones de fabricación, entre las típicas.

En las organizaciones de clase mundial, los proyectos de desarrollo de nuevos productos son básicamente integrados entre esas áreas y son liderados por personas que están muy conscientes de la importancia del esfuerzo conjunto.

Diversos resultados empíricos muestran que si los esfuerzos de desarrollo y estimulación al trabajo integrado y colaborativo se aplican desde un comienzo, los resultados serán mucho mejores.

En caso contrario, se corre el riesgo de descubrir errores de diseño muy al final del proyecto, y esto muchas veces implica rehacer partes completas, desechar procesos y equipos que ya habían sido construidos u ordenados, además del tiempo perdido de muchas personas.

Este proceso general de integración puede ser apoyado significativamente mediante algunas metodologías.

Ingeniería concurrente

Un concepto conocido ya en muchos ámbitos es el de Ingeniería concurrente. En este método, una serie de aspectos técnicos del diseño son trabajados en conjunto por los diversos equipos.

Toyota, por ejemplo, ha desarrollado una versión del concepto que trabaja simultáneamente en paralelo con varios equipos de diseño, permitiendo la "fertilización cruzada" de ideas entre los distintos equipos de desarrollo (Ingeniería concurrente basada en conjuntos).

Otra metodología de gran aceptación por su capacidad de permitir la interacción de equipos disímiles de personas es QFD, sigla que corresponde en inglés a "Quality Function Deployment" o "Despliegue de la función de calidad".

La idea central de QFD es relacionar las características de diseño del producto con los requerimientos de los clientes (finales o internos). Los costos y beneficios son considerados para encontrar la combinación de características o atributos de diseño que mejor respondan a esos requerimientos.

Los participantes del curso encontrarán una discusión más detallada de estas metodologías en el material complementario.

Las tecnologías de información y software especializado también se han hecho parte en el desarrollo integrado de nuevos productos.

Los sistemas de Diseño Asistido por Computador (CAD) permiten hoy el trabajo conjunto de muchas personas. El diseño se puede separar por partes y el software controla que no haya incompatibilidades.

En algunas industrias, como la aeroespacial y la automotriz, es posible incluso construir "prototipos virtuales". Además, esas especificaciones del producto pueden ser enviadas directamente a las máquinas o "celdas de manufactura" que harán el trabajo (Ver tema 3).

El ahorro en tiempo y costos que esto significa puede ser enorme y transforma al diseño en una ventaja competitiva.

Existen herramientas de diseño integrado también en otros ámbitos, como la industria del software donde se utiliza el "Computer Aided Software Engineering" (CASE), y sistemas de simulación de procesos de negocio, que permiten a la industria de servicios trabajar integradamente el desarrollo de nuevos productos y sus procesos asociados.

3. Las tecnologías de procesos son importantes. Automatizar sin innovar sólo encarece los costos.

Los procesos de producción también son muy importantes para lograr mayor eficiencia y deben ser tomados en cuenta cuando se diseñan los productos. De hecho, el diseño de procesos muchas veces se lleva a cabo junto con el diseño de los productos.

Las tecnologías modernas de fabricación entregan capacidades de producir cada vez más piezas diferentes, con menores costos y mejor calidad, usando, por ejemplo, manufactura flexible y automatización.

Muchos sólo parecidos.

Las "celdas" (o células) de manufactura flexible permiten fabricar una gran variedad de productos que han sido diseñados para que se diferencien en ciertas opciones o terminaciones, pero que igual pueden fabricarse de manera muy eficiente en un mismo lugar.

Esto es debido a que la celda ha sido organizada tomando en cuentas las operaciones que son comunes en un alto porcentaje a todos los productos.

Estas operaciones son apoyadas, muchas veces, por máquinas automatizadas y de gran eficiencia, aunque el concepto también puede aplicarse en un ambiente donde el trabajo es desarrollado mayormente por personas.

La reducción significativa de los tiempos de preparación otorga a estas máquinas la capacidad de cambiar de tipo de producto con poco esfuerzo, potenciando la flexibilidad.

Los movimientos de piezas dentro de la "celda" también son optimizados, lo que lleva a una característica distribución en forma de "U" (figura 1).

Los diseñadores deben tener claridad sobre las capacidades del sistema productivo, con el objeto de aprovechar las posibilidades de generar una mayor variedad de productos.

Aquí, la integración entre producción, diseño y el área de marketing se hace fundamental. La colaboración de todas ellas permitirá obtener nuevos productos que correspondan a lo que los mercados necesitan y que podrán ser fabricados muy eficientemente usando estas tecnologías.

La enseñanza es importante: durante los años 80 muchas empresas en los EE.UU. invirtieron en automatización sin innovar en productos. ¿Resultado? Los mismos productos, pero en algunos casos fabricados a mayor costo, debido al alto valor del capital. Sólo una visión integrada de las capacidades operacionales y de diseño permite dar el salto para lograr una mayor competitividad.

¿Quiere fidelizar a sus clientes? ¡Conózcalos!

En los últimos años, el marketing relacional prometía una fidelización eterna de los clientes. ¿Por qué muchas empresas que lo aplicaron no lograron establecer estos sólidos vínculos? Según Accenture, tal vez no entendieron el mensaje...

En los últimos años, el mundo del marketing vivió hipnotizado por las técnicas del marketing relacional que prometían una lealtad eterna de los clientes. Así, surgieron múltiples programas de incentivos como los millajes de las compañías aéreas y amplios beneficios para clientes habituales.

¿Por qué fracasaron tantos de estos programas?

Según la investigación de Accenture, Find and Keep the Customers you Want (enero 2006), muchas empresas no comprendieron bien en qué consistía el marketing relacional y se apresuraron en lanzar programas de fidelización sin una adecuada preparación. Si uno no sabe quiénes son los clientes ni qué quieren, hasta la más ambiciosa campaña de marketing sólo tendrá resultados erráticos.

Así fue como las firmas líderes reconocieron la necesidad de disciplinar sus programas de fidelización para impulsar el valor de los segmentos más rentables. A través de un superior conocimiento de los clientes, con segmentaciones más precisas, las compañías exitosas ejecutan campañas más efectivas, fortalecen la lealtad y multiplican sus beneficios. Sólo conociendo a la perfección a los consumidores, puede saberse lo que éstos quieren y ofrecérselo. Sólo así puede construirse una verdadera relación de largo plazo con los clientes.

"Todo esto está muy bien", dirá alguno, "¿cómo lograrlo?"

Construir y mantener relaciones duraderas y rentables con los clientes no es para nada sencillo. Por el contrario, según Accenture, se requieren profundos cambios en la organización y la cultura corporativa. Resulta imprescindible aplicar tecnologías avanzadas y habilidades analíticas para monitorear constantemente los resultados de las campañas y las reacciones de los consumidores en mercados siempre fluctuantes.

En definitiva, sostiene Accenture, se necesita un compromiso total, un verdadero marketing científico con una consigna en mente: la fidelización del cliente no es un destino al que puede llegarse. Es un viaje que nunca termina en el que debe embarcarse cualquier compañía que pretenda crecer sustentablemente.

MATERIABIZ

¿Por qué Bill Gates no pertenece a ningún programa de lealtad?

Ningún programa de lealtad cumple con las expectativas del fundador de Microsoft. ¿Por qué? ¿Acaso no lo tientan unas fabulosas vacaciones en Florianópolis por su compra frecuente en un supermercado?

En sus próximas vacaciones, ¿piensa usar sus millas de viajero frecuente o pagar sus pasajes con dinero?

Tal vez para usted se trate de un problema menor. Sin embargo, le quita el sueño a los ejecutivos de marketing de aerolíneas, cadenas hoteleras y compañías de tarjetas de crédito que se desviven pensando en el diseño ideal de sus programas de lealtad.

Xavier Drèze (profesor de marketing de Wharton) y Joseph Nunes (Marshall School of Business) han dedicado largos años al estudio de los "loyalty programs". En el artículo The Lowdown on Customer Loyalty Programs de Wharton Business School, ofrecen una amplia perspectiva sobre las formas de lograr la lealtad de los clientes.

A pesar de lo que muchos creen, los loyalty programs no son un invento nuevo. Ya en la década del '30, el programa S&H Green Stamps buscaba fidelizar a los clientes. El mecanismo era sencillo: cada vez que usted compraba en determinadas tiendas, recibía una estampilla. Cuando llenaba todos los casilleros del álbum, recibía un premio.

Tras unos tímidos comienzos, el programa se popularizó hasta niveles insospechados. En los años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, muchas compañías pertenecientes al programa comenzaron a competir entre ellas ofreciendo cada vez más estampillas por compra. Incluso, se desencadenó un furioso mercado negro de estampillas que terminó arruinando el programa.

Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que los loyalty programs volvieran a la carga. En los años '60, en un intento por atraer (y retener) a la clase media, las cadenas de supermercados norteamericanas comenzaron a ofrecer fuertes descuentos a clientes habituales.

Finalmente, los '80 y '90 fueron los tiempos de las aerolíneas, las cadenas hoteleras y las compañías de tarjetas de crédito. Incluso, empresas de distintos rubros formaron alianzas para lograr fidelidad hacia distintas marcas.

Hoy, estamos prácticamente inundados de loyalty programs. Según una investigación de Jupiter Research, tres de cada cuatro estadounidenses es miembro de al menos un programa. Uno de cada tres, pertenece a dos o más. Algunas estimaciones señalan que las empresas estadounidenses invirtieron 1.200 millones de dólares en loyalty programs durante el 2003.

Sin embargo, a pesar de su inmensa popularidad, muchos terminan en el fracaso (como el triste final de Travelpass). ¿Por qué?

La perspectiva histórica nos ayudará a develar la incógnita. Piense durante un instante: ¿qué tienen en común el sistema de estampillas, los descuentos en supermercados y los programas de aerolíneas, hoteles y tarjetas de crédito?

Todos buscan fidelizar vía precio a un público masivo. Su lema: "sume millas y obtenga pasajes gratis, descuentos en combustibles, etc, etc, etc..."

Sin embargo, advierten los investigadores de Wharton, esta estrategia sólo es efectiva para segmentos medios y bajos. Los nichos más redituables de alto poder de compra no se dejan seducir por una cena gratis ni por unas inolvidables vacaciones en Florianópolis.

Por lo tanto, señalan los especialistas, para los clientes más sofisticados, la fidelidad debe buscarse a través del estatus, a través de la estrategia de la "tarjeta de platino" que brinda a su feliz poseedor la posibilidad de alardear entre colegas.

En definitiva, advierten los investigadores, como en todas las áreas del marketing, vivimos un proceso de híper segmentación. Las propuestas masivas suelen estar destinadas al fracaso. Por lo tanto, a la hora de diseñar un programa de lealtad, pregúntese cuál es la motivación del cliente que pretende fidelizar.

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Programas de lealtad, ¿la peor forma de fidelizar clientes?

Hoy en día, retailers de una infinidad de rubros ofrecen programas de lealtad bajo la forma de millas, puntos o lo que fuere. Quizá sea una forma espléndida de dilapidar ineficazmente el precioso presupuesto de marketing...

Hace un cuarto de siglo, American Airlines inauguró el primer programa para viajeros frecuentes. Al poco tiempo, los competidores la imitaron y el mercado aéreo se saturó de programas de lealtad.

Luego, más compañías se fueron incorporando a los programas de lealtad. Primero, fueron los hoteles y las agencias de alquiler de autos. Después, el fenómeno se extendió a todo el universo empresarial.

Hoy, los programas que recompensan a clientes por sus compras frecuentes se han vuelto omnipresentes. Supermercados, estaciones de servicio, farmacias y demás negocios del universo del retail suelen tener estos programas.

¿Son efectivos? ¿Sirven realmente para retener clientes?

Según el artículo Love Those Loyalty Programs de Wharton Business School, los programas de lealtad quizá fueron una buena idea en su momento. Sin embargo, con el tiempo, se han banalizado hasta convertirse en maniobras puramente defensivas sin sentido estratégico.

De hecho, si usted le pregunta a un ejecutivo de marketing por qué ha implementado un programa de fidelización, no se sorprenda que su respuesta sea (aunque no en todos los casos): "si la competencia lo tiene, yo también debo tenerlo".

Por un lado, un gran incentivo para la instrumentación de estas iniciativas radica en la posibilidad de construir una base de datos que luego será utilizada para ejecutar campañas de marketing ultra personalizadas.

Sin embargo, para el profesor de marketing de Wharton, Stephen Hoch, tras unos veinte años de experiencia en programas de lealtad, pocos retailers han sacado buen partido de esta información (al menos, el suficiente partido como para justificar los gastos en que han incurrido para sostener estos programas).

Por otro lado, los "loyalty programs" hasta pueden fomentar incentivos perversos entre consumidores si el esquema de recompensas no está bien equilibrado.

La promesa de un viaje gratis a Florianópolis dentro de dos o tres años quizá no sea lo suficientemente poderosa como para ganar la fidelidad del cliente. Aunque cuando la recompensa es demasiado "cercana", se corre el riesgo de generar una lealtad artificial que desaparecerá cuando se elimine el programa. En otras palabras, la empresa estará apuntando a "cazadores de descuentos" (que no son precisamente los que una empresa quiere tener en su cartera de clientes).

En definitiva, ¿sí o no a los programas de lealtad?

Las generalizaciones son, como siempre, dudosas. Los "loyalty programs", bien diseñados, pueden dar excelentes resultados en algunos mercados.

No obstante, advierten los expertos de Wharton, ninguna estrategia de fidelización puede reposar exclusivamente sobre programas de lealtad. De hecho, muchas empresas con excelentes niveles de fidelidad no han implementado estos programas. Starbucks, por ejemplo, no regala café a sus clientes habituales. Wal-Mart, por su parte, tampoco tiene programas de lealtad (incluso estando en un rubro donde casi todos los aplican).

En definitiva, los programas de "millaje", si funcionan, suelen generar el peor tipo de fidelidad, una lealtad obtenida a través de los descuentos y no a través de la diferenciación. En última instancia, sólo se trata de una forma encubierta de competencia vía precio que atrae a los clientes de menor rentabilidad para la empresa.

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Plantas carnívoras... Brrrrr

Pensar en plantas carnívoras muchas veces puede ser sinónimo de conceptos erróneos como, por ejemplo, que son peligrosas y arrancan dedos si se les atreve a tocar. Nada de esto: "Se dice que hasta llegan a comer un sapo o un ratoncito, pero esto no es lo más común. Por lo general, este tipo de información tiene un toquecito sensacionalista y las personas que lo leen piensan que si se les acercan les van a cortar la mano o un pedazo de dedo. Muchos me preguntan si se come el gato o el canario, cuando en realidad las podés tocarlas tranquilo y si no tenés cuidado, se rompen", afirma Jorge Restelli, productor de plantas carnívoras desde hace 10 años y comercializador a través de Internet.

"Cuando empecé no había oferentes y hoy encontrás algunos viveristas que se están empezando a dedicar a través de sus páginas", comenta Restelli. El mercado de carnívoras crece y en ciertos períodos los productores se encuentran sin stock, por los cuidados que las plantas requieren: para convertirse en producto, deben permanecer por lo menos dos años en un invernáculo.

Contrario de lo que se puede imaginar, son muy frágiles y requieren cuidados especiales para que no mueran, como ser regadas con agua destilada o de lluvia. Es difícil recrear su ambiente natural, ya que donde crecen no hay minerales en la tierra y son zonas con pH ácido, como turberas o pantanos, en dónde las plantas desarrollaron la capacidad de atrapar insectos y absorber los nutrientes de estos.

Con más de 600 especies, sus víctimas más comunes son insectos saltadores, arañas, moscas, hormigas, mosquitos y mariposas. Se dividen en pasivas y activas según la carencia o no de movimiento y son increíbles cazadoras. Poseen los trucos más variados para tal fin y sus trampas se clasifican en: ascidios (hojas especializadas) donde las presas caen y son digeridas en una especie de contenedor lleno de agua; viscosas: las denominadas droseras que poseen hojas especiales que segregan un fluido pegajoso -como una gota de rocío-, en el cual si un insecto se posa queda sujeto; de nasa, en donde las presas son atraídas al interior de un tubo del que no pueden salir. También están las que cazan por succión, a través de unas vejigas acuáticas que se dilatan súbitamente para absorber pequeños peces o insectos acuáticos y las de mandíbula, que atrapan su víctima cuando esta activa los sensores de la hoja. Todas las especies seducen con aromas cautivantes o repulsivos, para engañar a los insectos que se alimentan de organismos muertos.

Los precios varían desde los 5 a 45 pesos y las más vendidas son las droseras capensis que son las más económicas y fáciles de cuidar. "Igualmente la más interesante de todas es la Venus atrapamoscas, que es como la vedette de las carnívoras", comenta Restelli. ¿Para qué comprarlas? Por lo general se hace con motivos ornamentales, de adorno. Pero Restelli comenta que recibe raros pedidos: "Me llegan muchas preguntas en relación a la cantidad de mosquitos en las casas. Hace poco recibí un mail de un productor de Zárate que tenía un campo y quería ver si con las plantas podía reducir la población de los mismos. La respuesta es que es muy difícil que esto ocurra".

Fabricio Soza, Clarín.com1%40%63%6C%61%72%69%6E%67%6C%6F%62%61%6C%2E%63%6F%6D%2E%61%72'; var desh = unescape(hexa); document.write('' + desh + '
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Diez años de blogs: "las voces sin editar de las personas"

Los blogs cumplen este mes sus primeros diez años de vida con una discusión sobre la paternidad de la herramienta que dio pie a la explosión de los millones de bitácoras que pueblan hoy la Red. var mm = Array(); var mmNro = Array(); mmFotos = false; mmVideos = false; mmInfos = false; var mmMin = 0; for(var ii = 1; ii < mm.length; ii++) if (mmNro[ii] < mmNro[mmMin]) mmMin = ii; mostrarMM(mm, mm[mmMin]); %65%78%69%6F%6E%65%73%40%63%6C%61%72%69%6E%67%6C%6F%62%61%6C%2E%63%6F%6D%2E%61%72%20%20'; var desh = unescape(hexa); document.write('' + desh + '
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Parece que siempre fue así, que la web siempre estuvo poblada de millones de narraciones, muchas de ellas en primera persona, sobre las gracias de la mascota, el crecimiento de los hijos o las tribulaciones del coleccionista de cerveza.

La fertilidad pasmosa -existen más de 100 millones de blogs en el mundo, según algunos cálculos- y su contribución como eje de la web 2.0 o web social hacen olvidar que, en realidad, las bitácoras están, como quien dice, en su infancia.

Su estatus como herramienta omnipresente está fuera de discusión, pero no así la paternidad del invento.

A la cabeza está Dave Winer, el editor de Scripting News, un sitio que salió a la luz el 1 de abril de 1997. Winer señaló que "hace diez años, un weblog llamado Scripting News apareció por primera vez", por lo que se trata del "weblog que ha aparecido más tiempo seguidamente en la Red".

Según Winer, muchos de los primeros weblogs crecieron a imagen y semejanza del suyo, además con el mismo software de Scripting News.

El desarrollador, de 51 años, pionero de herramientas como RSS 2.0 (Really Simple Syndication), define el medio como "una jerarquía de textos, imágenes, objetos y datos colocados cronológicamente y que pueden verse en un explorador html" (una definición que, entre otros, dejaría fuera al inmensamente popular DrudgeReport).

El título de inventor del concepto bitácora se lo disputa Jorn Barger, un programador futurista que asegura que inventó el término Weblog cuando, en diciembre de 1997, creó RobotWisdom.com, un batiburrillo de enlaces a artículos sobre cultura, libros y tecnología.

El de Winer no es un blog, señaló Barger en declaraciones al sitio de tecnología News.com, ya que el orden cronológico es confuso.

El término weblog, en cualquier caso, se lo atribuye Peter Merholz, de Peterme.com, y en cuanto a su definición más "filosófica", sirva la de Winer: un blog es "la voz sin editar de una persona".

Al margen de estas discusiones, hay en su historia otros protagonistas y fechas importantes que recordar.

En 1999, Pyra Labs, una pequeña compañía de San Francisco (California) creó la herramienta para escribir bitácoras Blogger.

Google adquirió Blogger en febrero de 2003, lo que supuso la introducción de la estrella de Internet también en este dominio y la difusión a su gigantesca base de usuarios.

Mientras tanto, en enero de 2001 se celebró la primera edición de los bloggies, un concurso para destacar los mejores blogs en 30 categorías elegidos por el público.

En la última edición, los bloggies destacaron sitios como el inmensamente popular YouTube (en la categoría de herramientas para editar blogs), que Google adquirió el año pasado; Cooking Diva, en la de mejor bitácora latinoamericana; o Wonkette, en la categoría de política.

Las discusiones

Ante la explosión de blogs y el papel cada vez más importante que juegan en el panorama informativo, es una tarea urgente perfilar hasta dónde llegan los derechos y las obligaciones de quienes los suscriben.

Dicho de otra manera: ¿Son o no periodistas los autores de blogs de noticias?

Esta es la gran pregunta ya que de su respuesta se desprende que tengan o no los derechos y obligaciones que se atribuyen a la figura del periodista en este país, sobre todo en lo que se refiere al derecho a mantener la confidencialidad de las fuentes.

Un conflicto entre la informática Apple y tres bloggers que publicaron informaciones que la empresa consideraba secretos comerciales puso el asunto sobre la mesa el año pasado, ya que se debatió si tienen o no derecho a que se proteja su identidad.

"Este es un caso importante para todos los medios de comunicación", señaló entonces Kurt Opsahl, abogado de Fundación Fronteras Electrónicas.

El grupo es uno de los mayores exponentes en la protección de los derechos de los bloggers, y dispone incluso de una extensa "guía legal" donde expone hasta dónde alcanzan los derechos de la blogosfera.

Para Dick Rogers, defensor del lector del 'San Francisco Chronicle', preguntarse si los bloggers son o no periodistas es un planteamiento equivocado, ya que "confunde el medio con el mensajero".

La cuestión, en opinión de Rogers, es dilucidar quiénes, de entre el abultado universo de bloggers, pueden llamarse periodistas.

Uno de los episodios más controvertidos a este respecto lo protagonizó el blogger independiente Josh Wolf, quien se convirtió en el "periodista" -si se le quiere llamar así- que más tiempo ha pasado entre rejas en la historia de EEUU. Tras más de siete meses encarcelado en California por su negativa a revelar sus fuentes a la justicia, los jueces lo dejaron en libertad esta semana: qué mejor manera de celebrar este décimo aniversario.

Fuente: La Vanguardia

Kenneth Arrow, un economista con muchos rostros

Kenneth Arrow (Nueva York, 1921), ganador del Premio Nobel de Economía en 1972, es uno de los notables de la escuela neoclásica de economía. Sus aportes hicieron época en teoría pura, finanzas y crecimiento económico

Graduado en 1940 como Bachelor of Science in Social Science, con orientación en Matemáticas, Arrow cursó un Master en Matemáticas en la Universidad de Columbia (1941). Durante la Segunda Guerra Mundial se desempeñó como oficial de la Fuerza Aérea, donde colaboró en investigaciones sobre el uso óptimo de las alas en los aviones. Incluso, publicó un artículo sobre el tema en el "Journal of Meteorology", en 1949.

Tras la guerra, retomó sus estudios en Columbia donde, en 1947, comenzó a colaborar con Jacob Marschak, en la Cowles Commission de la Universidad de Chicago. Allí comenzó una extensa carrera docente que lo llevó a las prestigiosas universidades de Harvard y Stanford hasta su retiro en 1991 (aunque sigue siendo profesor emérito de Stanford). ¿Cuáles fueron sus principales aportes?

El famoso "teorema de Arrow"

El "Teorema de la Imposibilidad de Arrow", que forma parte de su tesis doctoral en Columbia (1951), demuestra la imposibilidad de establecer un orden de preferencias sociales (bajo ciertas condiciones aceptables) a partir de las preferencias individuales. Al fracasar el acuerdo por la "vía democrática", Arrow concluye que se requiere un "dictador" que imponga su propio orden de preferencias sobre la sociedad.

Esta conclusión disparó una fuerte polémica. El economista indio, Amartya Sen, sostuvo la imposibilidad de un liberal paretiano. Bajo estas condiciones, en última instancia, la sociedad debería elegir: ¿libertad o igualdad?

La Teoría del Equilibrio General

Las investigaciones de Arrow sobre la economía del bienestar se desarrollaron en el marco teórico del Equilibrio General. Sin embargo, la existencia misma de un "equilibrio general" era un factor que necesitaba una demostración. Junto con el economista francés, Gerard Debreu, Arrow publicó un famoso artículo que prueba la existencia de un equilibrio competitivo (Econometrica, 1954).

Las conclusiones de este famoso estudio justificaron el predominio de la Teoría del Equilibrio General en la economía teórica hasta nuestros días, a pesar de los fuertes embates recibidos por la "tesis Sonnenschein-Mantel-Debreu", que demuestra la imposibilidad de obtener un equilibrio único bajo las hipótesis usuales.

Otros aportes: crecimiento y finanzas

Arrow fue pionero en considerar al cambio técnico como factor endógeno en las teorías de crecimiento económico. Desde su novedoso enfoque, la comprensión del crecimiento presupone una comprensión de las causas de la innovación.

Las finanzas no quedaron fuera de los intereses de este polifacético economista. En un artículo sobre seguros médicos, Arrow introdujo el concepto de "moral hazard" (riesgo moral), generado por la información asimétrica entre agentes.

Si bien Arrow es un gran exponente de la teoría económica neoclásica, no ha temido cuestionar algunos de sus supuestos fundamentales. En un trabajo de 1994, relativizó el individualismo metodológico, un postulado básico que sostiene que las grandes magnitudes macroeconómicas son el resultado de la agregación de magnitudes individuales.

¿Cómo resumir, en tan poco espacio, el impresionante trabajo de este intelectual?

Digamos, a modo de cierre, que Kenneth Arrow es uno de los economistas vivos más respetados y prolíficos, con muchos aportes profundos y novedosos en campos muy variados. Algo que no se ve muchas veces.

Ricardo Crespo, Profesor de Economía, IAE, Escuela de Negocios de la Universidad Austral

Remesas de emigrantes, el principal ingreso de América Latina

Durante el 2006, ingresaron a América Latina 60 mil millones de dólares por remesas de emigrantes. Es una interesante forma de financiar a las economías del continente. Pero también tiene su lado oscuro...

El envío de remesas es un fenómeno que ha experimentado un crecimiento particularmente significativo en los últimos diez años. Desde mediados de la década del '90, la recepción de los flujos de remesas se ha manifestado con especial intensidad en América Latina y Asia.

Un estudio reciente del Banco Mundial ("Impacto de las remesas en el desarrollo de América Latina") señala que en América Latina las remesas de emigrantes alcanzaron, en 2006, los 60.000 millones de dólares, convirtiéndose en la región del mundo que más dinero recibe por este concepto.

La cifra representa un fuerte incremento respecto a los 50 mil millones de 2005 y es comparable al total de la inversión extranjera que recibe la región y es además seis veces superior a la ayuda al desarrollo que eso países reciben.

España se ha convertido, por encima de Alemania, Francia y Reino Unido, en el país de Europa cuyos inmigrantes envían más remesas a sus países de origen. Tanto la población inmigrante como las remesas que ésta manda a sus países de origen desde España han aumentado de manera considerable entre 1990 y 2006, siendo mayor el ritmo de crecimiento de las remesas que el de entrada de inmigrantes.

Según los últimos datos del Banco de España, entre enero y diciembre de 2006 los inmigrantes residentes enviaron más de 6.250 millones de euros en remesas (el 0,7 por ciento del PIB), cifra que supone un incremento de más del 35 por ciento respecto al mismo período del año anterior.

Los principales intermediarios son las llamadas remesadoras que gestionan el 80 por ciento del dinero enviado por los inmigrantes desde España. Con el fin de hacerse con una mayor parte de ese negocio los bancos y cajas de ahorros, desde hace relativamente poco tiempo, cuentan con diversas iniciativas.

Esta "bancarización" de las remesas debería suponer una mejora en las condiciones de precio, una mayor variedad de servicios financieros y un sistema de seguridad y control del riesgo más eficiente.

Y esto es importante porque las remesas que envían los inmigrantes a sus familiares constituyen una importante fuente de financiación en divisas para sus países que necesitan el dinero para cubrir sus necesidades de importación de tecnología y maquinaria.

Así, los beneficios económicos son evidentes: estos fondos han servido para que muchas familias hayan podido salir adelante. Hay inmigrantes que con ese dinero se compran una casa o montan sus pequeños negocios dándole al país un aire de iniciativa y de crecimiento a través de la pequeña empresa.

Existen, sin embargo, costos sociales, asociados a las remesas. El problema más estudiado es el del comportamiento que se produce a veces en los hijos de los inmigrantes que se han quedado en el país de origen. Una especie de "huérfanos" que se benefician de las remesas y que, por tanto, no necesitan trabajar.

Desgraciadamente, en estos casos, las remesas en vez de ayudar perjudican ya que impiden que quienes las reciben puedan obtener dinero trabajando. De esta forma, existe la tentación de que los receptores se hagan "rentistas".

En definitiva, más allá de que las remesas permitan mejorar el nivel de vida en el presente, la educación es lo que permitirá a los habitantes del continente acrecentar sus habilidades y conocimientos, encontrar empleos mejor remunerados y ser capaces de ofrecer altos niveles de productividad laboral.

Rafael Pampillón Olmedo, Catedrático de la Universidad CEU-San Pablo, Profesor del Instituto de Empresa

Lorenzo Mendoza, el Ingeniero

Muy joven, tomó el control de la cervecera de su abuelo y la transformó en un holding continental

Nacido en Caracas en 1965, Lorenzo Alejandro Mendoza Giménez es la tercera generación de una familia de exitosos empresarios venezolanos. Su abuelo, tras un comienzo como fabricante de jabón diversificó sus negocios hacia la producción de cerveza, fundando el imperio "Polar".

En su juventud, Lorenzo comenzó a insertarse desde abajo en el negocio de su familia, descargando camiones en las fábricas de la cervecera. Lentamente, fue conociendo el negocio e impregnándose de la cultura de la empresa.

Mientras estudiaba ingeniería industrial en los Estados Unidos, recibió una trágica noticia: su padre había fallecido. Su madre Leonor tomó las riendas de un imperio que ya contaba con 17.000 empleados. Tras cinco años de gestión de su madre, en 1992, Lorenzo se hizo cargo de la compañía. Desde ese momento, todos los conocerían como "el Ingeniero".

El crecimiento fue explosivo. De la mano del nuevo CEO, la tradicional cervecera diversificó sus actividades hacia la banca, los hipermercados, las industrias petroquímicas y alimenticias. También adoptó una estrategia de expansión externa hacia los mercados de Centroamérica, Colombia, Estados Unidos, Perú y Brasil. A través de una alianza con la norteamericana Pepsico, Lorenzo creó Snacks América Latina, para exportar alimentos a todo el continente desde las plantas de Colombia.

A pesar de la apuesta por la expansión global, el Ingeniero no descuidó el tradicional mercado de su empresa. En el 2001, Polar adquirió la principal compañía venezolana de comida procesada en 500 millones de dólares. En el 2002, invirtió 140 millones en un relanzamiento completo de la imagen de la cervecera.

Hoy, con una fortuna superior a los 4.000 millones de dólares, Lorenzo sigue llevando la vida sencilla de siempre, manejando su gigantesco conglomerado lejos de las luces de la fama.

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Paul Samuelson, "Los analistas de Wall Street predijeron 9 de las últimas 5 recesiones"

Economista estadounidense de orientación keynesiana, Paul Samuelson (1915) fue asesor económico del gobierno norteamericano y profesor del MIT. En 1970, recibió el Premio Nobel por su aporte en la elevación del nivel de análisis científico en la teoría económica a través de la sistematización de sus fundamentos matemáticos.

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Larry Ellison, el personaje de Silicon Valley

Mujeriego, amante de la velocidad y campeón de regatas... El fundador de Oracle, todo un personaje...

Hijo de madre soltera, Lawrence Joseph Ellison nació en Nueva York en 1944. Criado por sus tíos en un ambiente típico de clase media norteamericana, fue apenas un mediocre estudiante que no alcanzó a terminar sus estudios superiores en la Universidad de Illinois.

Tras trabajar durante algunos años en Silicon Valley, en 1977, con apenas 2.000 dólares, Ellison fundó Oracle. El producto que haría su fortuna era un software de gerenciamiento de base de datos.

En 1980, Oracle tenía sólo 8 empleados y una facturación que apenas rozaba el millón de dólares. Al año siguiente IBM adoptó el sistema de Ellison. En los siguientes 7 años, las ventas de Oracle se duplicaron anualmente. La compañía superó los mil millones de dólares de facturación. En la actualidad, bancos, aerolíneas, automotrices y supermercados, entre otras, utilizan programas de gestión desarrollados por Oracle. Por otro lado, la empresa se benefició enormemente con el auge del comercio electrónico.

En el año 2000, hacia el final de la manía puntocom, Oracle no cayó con el resto. Su principal accionista, fundador y CEO, Larry Ellison, se está acercando a su objetivo más preciado: superar a Bill Gates como el hombre más rico del planeta.

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Ronald Coase, el primero en explicar para qué necesitamos managers

Antes, la empresa era una "caja negra" que producía bienes a través de un abstruso y misterioso proceso metafísico. Coase fue el primero en analizar la función vital del manager en el proceso de producción...

Ronald Coase es indudablemente uno de los autores con mayor influencia en la manera en que actualmente pensamos y entendemos el papel de los directivos de empresa en el sistema productivo. Es más, creo que es justo decir que Coase ha sido el responsable de colocar las tareas directivas como el objeto central de estudio de la Economía de la Empresa; aunque seguramente él insistiría en que, al día de hoy, este cambio de enfoque todavía no está completo.

Para entender la importancia de su contribución, hay que partir de un dato: el pensamiento económico con el que se encontró Ronald Coase en sus años de formación básicamente ignoraba la importancia del management como factor de producción.

La teoría imperante se basaba en la metáfora de la mano invisible de Adam Smith: un sistema de precios descentralizado conseguía por sí mismo la asignación de recursos más eficiente. Entonces, las actividades económicas podían ser coordinadas perfectamente mediante un sistema de precios sin necesidad de ningún otro mecanismo de coordinación.

Con este a priori, quedaba fuera del análisis todo lo que no fuera el sistema de precios, incluido el papel del directivo para coordinar y planificar la producción. La empresa era, de hecho, una caja negra en la que se ignoraba totalmente lo que ocurría desde que entraban los factores de producción hasta que salía el output para su venta. No se consideraban las decisiones que dependen directamente de sistemas administrativos y no de los precios de mercado.

Así, se dejaba sin explicar la importancia y tarea de un factor de producción cuya labor es coordinar: los managers. De esta forma, la Economía se olvidaba de la importancia de la administración de las empresas para la creación de riqueza.

Coase, con apenas 21 años, entendió que existían diferentes costos de utilización del mecanismo de precios que no eran tenidos en cuenta por la teoría de su época. Para empezar, los precios tienen que ser "descubiertos" ya que a veces no son observables a simple vista. Además, la determinación de los precios, en ciertos casos, puede requerir una costosa e incierta negociación. También existen costos de redactar los contratos y también de comprobar que están siendo cumplidos.

Todos los costos asociados a la utilización del mecanismo de precios de mercado han sido llamados "costos de transacción" y son la pieza angular en la que se basa el pensamiento de Coase.

La mera existencia de costos de transacción implica que hay situaciones en las que es eficiente utilizar mecanismos alternativos de coordinación para la asignación de recursos. La figura del manager cobra relevancia como coordinador de la asignación de recursos en situaciones en que los costes de transacción son altos y, por ello, es más eficiente la planificación del directivo que confiar simplemente en los mecanismos de mercado.

Esta manera de entender la empresa ha sido desarrollada y ampliada posteriormente por otro ilustrísimo autor como Oliver Williamson para analizar el sempiterno "buy or make" dilema con el que sistemáticamente se encuentran las empresas.

¿Debe una empresa realizar ella misma un input necesario para su proceso productivo o debe hacer outsourcing y comprar ese input esencial en el mercado? ¿Formar a los propios trabajadores o subcontratarlo a terceros? ¿Conviene subcontratar la contabilidad a una empresa especializada?

La respuesta, según las intuiciones de Coase posteriormente desarrolladas por Williamson: "depende críticamente de los costos de transacción de cada una de las alternativas". Subcontratar la elaboración de la contabilidad a una consultora especializada puede, a primera vista, resultar más barato debido a que su especialización le permite ofrecer el servicio con menores costos.

Sin embargo, es posible que los costos de transacción de subcontratar la contabilidad sean substanciales. Hay que negociar el contrato, establecer las responsabilidades de cada parte, verificar que la consultora no filtre información estratégica a los competidores, comprobar periódicamente que la consultora esté realizando correctamente su trabajo...

Todos estos costos de transacción pueden ser superiores al costo nominal del contrato y, sumados al mismo, pueden hacer que la alternativa de llevar la contabilidad por los propios empleados de la empresa sea, considerando el costo real, mucho más barata.

Por último, hay que resaltar que esta contribución al estudio de la naturaleza de la empresa junto a su aportación pionera al Análisis Económico del Derecho llevaron a Coase a obtener un merecidísimo Premio Nobel de Economía en 1991.

Juan Santaló, Ph.D. en Economía por la Universidad de Chicago, Profesor del Instituto de Empresa

Libro: El Shock del management

El conocimiento es el principal activo de la nueva economía. ¿Cómo gestionarlo?

"El shock del management, la revolución del conocimiento" es un libro que está enfocado al conocimiento como principal activo y fuente de valor en la nueva economía que estamos experimentando, donde lo intangible es más importante que lo tangible, y en donde la mayor riqueza de las organizaciones y las personas en este milenio proviene del principal medio de producción que es pequeño, gris, y la ubicación física es la misma: en medio de las dos orejas y detrás de la frente, el cerebro. Todos lo tenemos y somos propietarios, la diferencia radica en cómo lo utilizamos y aplicamos para hacerlo rentable en los hipercompetitivos mercados en los cuales vivimos.

El objetivo del libro es hacer ver lo que está ocurriendo en los negocios, sociedad, mercados, empresas, compañías y organizaciones; por qué esta sucediendo, y cómo el managament puede maximizar los resultados gestionando el conocimiento e incrementado el capital intelectual.

Tal como expone Belly, "las personas o empresas que quieran triunfar en esta era deben saber que la mejor siembra se debe hacer en la cabeza, ya que la cosecha de conocimientos está, estará y continuará a la alza". De tal forma, este libro analiza clara y enérgicamente la temática de la gestión del conocimiento desde un enfoque revolucionario.

En el libro se busca permanentemente lograr una identificación con el lector desde las palabras, el humor, las metáforas, los ejemplos, la provocación, el doble sentido, el lenguaje, la transgresión, etc.

Claves del libro:

"Si el empleador es quien tiene propiedad sobre los medios de producción, y en la era del conocimiento el principal medio de producción es gris, pequeño, pesa 1,300 kilogramos y se llama cerebro humano, ¿quién es el empleador y quién el empleado?"

"Es un hecho que si queremos que un árbol crezca, debemos regar las raíces; lo mismo ocurre en el ámbito empresarial, si queremos que una empresa crezca y se desarrolle, debemos regar los conocimientos. ¿Acaso las organizaciones no son organismos vivos?"

"Saber cómo aplicar lo que una organización sabe en la acción es difícil, quizá por este motivo muchas organizaciones no pueden capitalizar en el mercado los conocimientos que poseen los empleados".

"La tecnología es una herramienta muy importante para la gestión del conocimiento, pero no deja de ser una herramienta. Hace falta adaptar las tecnologías a las necesidades del capital humano y la cultura organizacional que tenga la organización para que la iniciativa no termine en la papelera de reciclaje."

"Hace falta adaptar las tecnologías a las necesidades del capital humano y la cultura organizacional que tenga la organización para que la iniciativa no termine en la papelera de reciclaje".

Datos del autor:

Pablo L. Belly es reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en Knowledge Management y Capital Intelectual, además de ser considerado como pionero y padre fundador de la Gestión del Conocimiento en Iberoamérica.

En la actualidad viaja por el mundo invitado a dar conferencias en eventos, también es consultor, asesor y autor internacional en Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual. Es el presidente y fundador de Belly Knowledge Management International, una compañía Consultora líder Iberoamericana en Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento desde una perspectiva humana que posee operaciones en dos continentes, oficinas en 9 países y presencia en más de 12 ciudades hispanas.

Pablo L. Belly es coautor del libro "Dirección del Conocimiento" - Desarrollos Teóricos y aplicaciones (Ediciones La Coria), "Desarrollo del Capital Humano", "Direccion del Conocimiento" y "Taller para la Creación de Conocimiento".

Título: El Shock del management, la revolución del conocimiento
Editorial: MCGRAW-HILL
Autor:Pablo L. Belly
Temática: Management
Fecha de publicación: 2006
ISBN: 9701046366

Libro: Empresas Depredadoras

¿Cansado de tanto trabajar? ¿Harto de ver a su familia sólo los domingos? No es su culpa... Ese es el precio del éxito en los tiempos que corren

Cada vez son más los ejecutivos que se quejan de sufrir exigencias laborales excesivas, de tener que estar a disposición total de sus compañías y de pagar costos personales mucho más altos de los esperados. Una de las características de los tiempos globalizados es la profunda y acelerada cantidad de cambios en los mercados en general y en las estructuras ocupacionales en particular. En la mayoría de los casos la variable de ajuste no es otra que la supresión y precarización de los puestos de trabajo, con consecuencias graves en trabajadores de todo nivel.

Alejandro Melamed cuenta con casi veinte años de experiencia en el área de los Recursos Humanos y, en este libro, coloca la lupa sobre la situación específica de quienes desempeñan cargos ejecutivos. Combinando sólidos conocimientos teóricos y técnicos con los casos que conoció en "la vida real", busca responder una pregunta crucial: ¿de qué manera los mandatos institucionales permiten y fomentan un tipo de relación entre las empresas y sus ejecutivos que implica el incremento constante de demandas hacia éstos? ¿Y por qué se produce este incremento? El resultado de su trabajo es una precisa descripción del mecanismo que sobreexige y, a la vez, naturaliza esa sobreexigencia, creando las mencionadas situaciones de angustia e insatisfacción.

Hacer visibles los distintos aspectos de este fenómeno y reconocer que no se trata de resultados inevitables, sino que son producto de formas particulares de entender a las empresas y sus objetivos, la competitividad, el trabajo y la motivación de sus miembros, permitirá pensar otros modos de funcionamiento organizacional que no resulten perjudiciales para ellas ni para las personas involucradas en su desarrollo. Por eso este libro no sólo describe una coyuntura –real y concreta–, sino que ofrece reflexiones y lineamientos para formular nuevas estrategias de abordaje del problema.

Título: Empresas Depreadoras
Sello: Editorial Paidós
Autor: Alejandro Melamed
Temática: Recursos Humanos
Edición: 2006

El autor, Alejandro Melamed