Guerra entre millonarios

Es una batalla de superlativos. Una batalla de arte y política que enfrenta a una de las familias más ricas de Europa con una de las dinastías más adineradas de Estados Unidos. Una batalla por la posibilidad de utilizar a los arquitectos más famosos del mundo para que transformen el sitio más prestigioso en la ciudad más bella de Europa en uno de los museos de arte contemporáneo de más alto perfil del continente.

Y es una batalla que ganará, a menos que haya un cambio de último momento, el magnate francés Francois Pinault, cuyo imperio comercial incluye a Christie's, Gucci e Yves St Laurent.

La Comisión de Patrimonio de Venecia anunció que el plan de la Fundación Guggenheim ha sido dejado de lado y que el proyecto de Pinault de 33 millones de dólares para restaurar la Aduana del siglo XVII en la boca del Gran Canal de Venecia y colgar de sus paredes cientos de obras de arte modernas hoy es el único que compite. Los términos finales del acuerdo se están negociando. "Los franceses le ganaron a los norteamericanos", dijo un analista cercano a la Comisión de Patrimonio. "Lo clásico triunfó sobre lo moderno, el Viejo Continente sobre el Nuevo Mundo".

La Aduana , una de las vistas más conocidas de Venecia, ha estado vacía durante 30 años. Tiene pinturas de Canaletto, Guardi y Turner. Con el triunfo de Pinault, será el arquitecto japonés Tadao Ando quien convertirá el edificio en una exhibición rotativa de la colección personal del empresario francés de más de 2.500 obras de arte.

La Fundación Guggenheim , que ya opera un museo en la ciudad, quería que Zaha Hadid, la arquitecta británico-iraquí, creara un "centro de arte contemporáneo" menos tradicional. "Confiábamos en que la ciudad compartiría nuestro punto de vista de un museo dinámico, pero nos equivocamos", dijo Philip Rylands, director de la Colección Peggy Guggenheim en Venecia.

Pinault ha estado buscando un sitio para establecer un museo desde que no pudo obtener un rápido permiso de planificación para un proyecto en una isla en el medio del Sena en París. Un panel de cinco miembros de la Ciudad de Venecia evaluó las dos ofertas, pero tuvo problemas a la hora de decidir entre ellas y hasta sugirió, en una etapa, que Guggenheim y Pinault trabajaran juntos. Sin embargo, la Comisión aparentemente no se sintió impresionada por el respaldo que la autoridad regional del Veneto, dirigida por la coalición de centroderecha del ex presidente italiano Silvio Berlusconi, le diera al proyecto del Guggenheim. El alcalde de Venecia es un hombre de izquierda.

"Todo ha sido muy cordial en la superficie, pero por detrás fue una batalla cruenta, donde estuvo involucrada la política, el dinero, el arte y los egos", dijo un periodista local. "Por momentos, ha sido como una pésima ópera".

Esta semana, habrá más celebraciones en las oficinas centrales de Pinault en París. El empresario de 70 años, el quinto hombre más rico de Francia, también fue nominado a la Legión de Honor por su íntimo amigo y presidente saliente Jacques Chirac.

Otra razón para festejar es el casamiento entre Francois-Henri Pinault -44 años, divorciado y con dos hijos- y la actriz mexicana Salma Hayek, que está embarazada. En Venecia, los fieles a Pinault están organizando sus propias celebraciones. Jean-Jacques Aillagon, el ex ministro de Cultura de Francia que dirige el museo que Pinault ya tiene en la ciudad italiana, dijo que él y su jefe "estaban felices por esta victoria ítalo-francesa y honrados de que Venecia les hubiera ofrecido semejante muestra de su confianza cívica".

Se espera que el nuevo museo abra sus puertas a tiempo, si no para la boda de Pinault Jr., para la Bienal de Venecia de 2009.

Por Jason Burke, The Observer.

¿El por qué de la invasión?: Irak podría poseer el doble de reservas de crudo

Las reservas de Irak podrían ser superiores en 100.000 millones de barriles a lo que se creía hasta ahora, según un exhaustivo estudio de la consultora estadounidense IHS. Si se confirma el dato, Irak se convertiría en el segundo país del mundo en reservas de crudo, superando a su vecino Irán.

Quebró empresa con 1.400 años de vida: las deudas

Lo que no pudieron conseguir innumerables guerras, o grandes crisis económicas, lo ha terminado por conseguir el endeudamiento: Kongo Gumi, la empresa más longeva del mundo, echó finalmente el cerrojo.

Las deudas y las malas condiciones para los negocios familiares que sufrió Japón el año pasado terminaron derrotando a Kongo Gumi, una empresa familiar japonesa con catorce siglos de antigüedad.

James Olan Hutcheson analizó en "Business Week" las causas del éxito de esta empresa, que se resumen en tres puntos: la elección de un negocio sólido y estable, como la construcción de templos budistas; la selección rigurosa del familiar más preparado para cada puesto, y una fidelización total de los empleados, ya que incluso la familia política adquiría el apellido de los dueños de la empresa al ingresar. Finalmente fueron las circunstancias más comunes las que acabaron con su trayectoria: la pérdida de dinero con la especulación inmobiliaria después de que explotara la crisis asiática en los noventa, y la progresiva reducción de ingresos.

Takamatsu, un gigante de la construcción en Japón, absorbió esta legendaria marca en enero.

Software Microsoft por Tres Euros

Software Microsoft por tres euros. Los próximos clientes inmediatos de Microsoft son los mil millones de personas en países pobres que no tienen acceso a la tecnología, según un programa presentado ayer en Beijing por Bill Gates, el hombre más rico del mundo. La iniciativa de un futuro acceso a software de Microsoft por tres euros fue llamada "Unlimited Potencial".

Las finanzas de la Iglesia Católica y los empresarios

¿Por qué se han involucrado?

Villaseca: "Recibí una invitación y fue en un momento en que yo sentí que los laicos teníamos que dejar de señalar a la iglesia desde la vereda de enfrente y realmente involucrarnos en cuanto a que somos parte de la iglesia y tenemos que ir cambiando entre todos, pero desde dentro. Además, creí que era el lugar donde podía contribuir con algo. Creo que en términos administrativos, de organización, era muy precaria y me parecía que llevar el tipo de gestión del sector privado chileno era una contribución importante a nuestra iglesia. Yo dije 'quiero introducirme en esto, tratar de colaborar'. Y, bueno, estoy aquí hace ya varios años".

Steffens: "Hace un año venía surgiendo algo que me decía que uno debía devolver algo de lo que había recibido. Yo conozco hace mucho tiempo a Guillermo (Villaseca), vi su cambio, de empresario full cómo fue evolucionado a esto. Conversamos un par de veces y un día estuve con Monseñor Chomalí y le dije 'voy a hacer un cambio en mis ámbitos laborales y en mi nueva actividad quiero ayudar a la iglesia'. Y un día, él me llama y me dice 'éste es el cargo que te queremos asignar': me nombraron vicepresidente ejecutivo de la comisión de financiamiento de la iglesia".

Yarur: "Creo que en la medida en que uno pueda, tiene que aportar en aquellas cosas en las cuales cree. Si uno se siente parte de la iglesia, naturalmente tiene que colaborar en aquellos aspectos que considere que puede dar algo. Como empresario estoy metido en múltiples actividades y algunas de las cuales no dicen relación directa con la iglesia, pero sí con instituciones de apoyo a la comunidad, educativas o sociales".

"Si uno está en una posición de mando, lo que tienes que hacer es señalar con lo que tú estás haciendo lo que quieres que la gente que trabaja contigo haga. Nosotros en nuestras empresas tratamos de tener una cierta coherencia entre los valores que predicamos y los que practicamos al interior de ella".

Tagle: "Yo he participado hace muchos años en la iglesia de distintas formas, y para mí el vivir en el mundo de las finanzas da una oportunidad bastante concreta de ayudar, que la he tratado de aplicar siempre que he podido. Uno se da cuenta que las finanzas son muy necesarias en toda organización. Y a pesar de que el trabajo de uno sea hablar de plata, tratar de crearla, ayudarle a la gente a administrarla, la verdad es que la iglesia es una entidad donde uno puede aplicar todo ese tipo de herramientas para que funcione mejor en su propósito. Por eso lo he hecho de distintas formas, no he participado directamente en el proyecto de la campaña del 1%, pero sí en otras cosas a lo largo de la vida. En este tema del 1% siempre he tenido la sensación de que se puede hacer mucho más. Realmente uno se da cuenta de que la cantidad de falta de compromiso y de información es por algo, no se condice con la cantidad de gente que yo creo que hoy participa activamente en la iglesia. Creo que hay mucha más participación activa en la iglesia que la que realmente participa activamente en el 1%; por lo tanto, ahí hay algo de gestión que hay que hacer".

¿Cómo contribuir?

Mensualmente la persona puede entregar el aporte a la parroquia respectiva o puede solicitar que un recaudador vaya a su casa. También hay mecanismos más "modernos": se puede descontar a través de su cuenta corriente, tarjeta de crédito o CMR.

¿Por qué es importante dar el 1%?

Chomalí: "El 1% se destina básicamente al apoyo económico de sacerdotes y religiosas. En la arquidiócesis de Santiago damos casi 700, de las cuales 500 son de $120 mil y otras de $50 mil a religiosas que ayudan en trabajos pastorales. Está la mantención de los templos, que es carísima; de las casas parroquiales, la construcción de nuevos templos y la vida de la arquidiócesis, que es muy potente, por ejemplo, todas las publicaciones y actividades públicas".

"Hay muchas parroquias que hoy no tienen un sacristán porque no pueden pagarle. Hay sectores con una parroquia para 40 mil habitantes y lo ideal sería una cada 10 mil. Y eso influye en el servicio. De la gente que se declara católica a nivel nacional, el 8% contribuye con el 1%. Lo interesante es que en la percepción de las personas, según un estudio de Adimark, todas creen que contribuyen con las ayudas a instituciones vinculadas a la Iglesia".

Steffens: "(Muchos) sienten que si aportan al Hogar de Cristo o a la Fundación Las Rosas cumplen. Pero la Iglesia ha establecido el 1% para "hacer andar la máquina". ¿Cómo creamos conciencia de que se necesitan esos recursos para que esto funcione? A los sacerdotes les da pudor (pedirlo), porque es como aterrizar un tema moral. Y es ahí donde los laicos tenemos que asumir".

Villaseca: "El 1% es un compromiso más permanente. Es como pagar los gastos comunes del edificio".

Tagle: "Hay una mezcla de la gratuidad de lo que la Iglesia provee y el hecho de que para ser miembro del "club" tienes que contribuir para que exista. Uno siente el derecho de ir a la parroquia a pedir el bautismo de los hijos, uno quiere ser miembro, pero no hay una relación uno a uno porque éste es un "club" distinto. No como los privados, que si dejas de pagar la cuarta cuota te vas".

Ximena Schencke (asesora de la comisión de financiamiento del Episcopado): "El 1% es importante, pero también el tiempo y el talento. Hay parroquias con mucha plata, pero nadie que haga las catequesis".

La campaña

Steffens: "En esta campaña no hay ningún cambio muy relevante. Pero en las próximas sí. Lo que queremos hacer es que esto no sea una campaña de una semana al año, sino enfrentarlo como un problema permanente. Queremos ir haciendo campañas temáticas para ir tangibilizando, para que cuando hablemos del 1% el otro año ya hablemos de cosas concretas en que se usa. Por ejemplo, una que muestre la realidad de los sacerdotes. Si pudiéramos transmitir qué ocurre con los sacerdotes que destinan su vida a trabajar por los demás y después, cuando mayores, terminan abandonados, solos, eso es fuertísimo".

"Pero una cosa es ir a pedir recursos y otra preguntarse si los administran bien. Entonces hay otra línea de trabajo de esta comisión que apunta a administrar adecuadamente los recursos que se gastan. Uno de los proyectos es desarrollar modelos de administración de parroquias y diócesis, con estados financieros. Hacer las cosas como corresponden".

Chomalí: "En nuestra Arquidiócesis podemos dar cuenta de cada peso. Todos los años tenemos una auditoría de Ernst & Young".

Villaseca: "Creo que en los últimos diez años ha habido un cambio muy significativo en la diócesis de Santiago. La información de las parroquias mismas, la forma en que cada una lleva su estado financiero...".

Yarur: "En la medida en que se sumen más empresarios destacados en sus áreas, va a haber más credibilidad, le gente creerá más en que habrá eficiencia en esto".

Steffens: "Además, hay que generar un instrumento para que el aporte sea constante, porque hoy la mayoría se produce a través de señoras que van a las casas y eso le da un espacio a uno para correrse de repente".

Tagle: "Este es un país en que los segmentos altos están totalmente bancarizados y los medios están penetrados por medios digitales".

Steffens: "Hay un desafío enorme, porque cuando se compromete en un sistema así entramos entonces en el aporte sistemático, regular".

"Creo que en la medida en que uno pueda, tiene que aportar para aquellas cosas en las cuales cree".

LUIS ENRIQUE YARUR: "En este tema del 1%, siempre he tenido la sensación de que se puede hacer mucho más".

GUILLERMO TAGLE: "La contribución que la Iglesia hace a la sociedad es enorme".

FERNANDO CHOMALÍ: "Me parecía que llevar el tipo de gestión del sector privado chileno era una contribución a nuestra Iglesia".

GUILLERMO VILLASECA: "Hay otra línea de trabajo de esta comisión que apunta a administrar adecuadamente los recursos que se gastan".

CRISTIÁN STEFFENS: EN CIFRAS

Los católicos que no aportan mensualmente el 1% son el 91,7%

Los católicos que van a misa al menos una vez a la semana, pero que no aportan mensualmente el 1%, son el 56,3%

El número total de aportes mensuales promedio nacional es de 263.000

DANIELA SANTELICES Y DANIELLA ZUNINO

China crece al 11%

El gigante asiático no da respiro. La economía china creció 11,1% en el primer trimestre de 2007, pero la inflación del país se disparó a su mayor nivel en dos años y llegó a 3,3%, confirmando los temores de que las medidas del Gobierno para enfriar la economía no han sido del todo efectivas.

"Si este tipo de crecimiento continúa, está la posibilidad de pasar de un crecimiento rápido a sobrecalentamiento", advirtió ayer Li Xiaochao, el vocero para la oficina nacional de estadísticas.

Las plazas asiáticas cayeron 1,5%, mientras que las europeas lo hicieron en torno al 1% ante la creciente preocupación de que las autoridades chinas subirán las tasas de interés para calmar el crecimiento de la cuarta mayor economía del mundo.

Pero no es extraño que China comience el año con esta expansión. Ayer mismo corrigieron al alza su estimación de crecimiento de 2006 hasta 10,7%, lo que supuso el cuarto año consecutivo de incremento en dos dígitos y el mayor en 11 años.

Paradójicamente, tanto los analistas como las autoridades han subrayado que la cifra dada a conocer ayer sigue siendo inferior a su símil del segundo trimestre de 2006, que llegó a 11,3%. Las inversiones en activos fijos -que los analistas miran con mayor preocupación- subieron en 23,7%. Sin embargo, las autoridades locales fueron optimistas sobre este punto, pues es una cifra un 4% inferior a la de 2006.

Luego de dar a conocer los números, el gobierno chino anunció que tomará nuevas medidas para frenar el desbocado empuje local. Ya se han aplicado tres alzas de tasas desde comienzos de 2006, disminuido la liquidez en los bancos, y el gobierno les ha pedido a ciertas industrias, como el acero, detener o al menos postergar sus inversiones.

La búsqueda frenética del gobierno por frenar la economía tiene una explicación clave: "El principal factor que lleva al gobierno a buscar una desaceleración son las crecientes pérdidas de las empresas en China, en particular las estatales", afirma el economista experto en China de Economist Intelligence Unit, Duncan Innes-Ker.

¿La razón? El vertiginoso aumento de las inversiones ha llevado a una producción que no alcanza a ser absorbida por la demanda local, y cuya exportación se dificulta debido a las ya complicadas relaciones de intercambio comercial con EE.UU.

"Cada vez se hace más difícil para China exportar su exceso de producción. Las crecientes causas antidumping contra el país, debido a este tema, limitan sus envíos", afirma Innes-Ker.

NICOLE KELLER F., THE WALL STREET JOURNAL AMERICAS

Competencias: necesidad laboral

Todos los días los ejecutivos del mundo se juegan el pellejo para mostrar resultados, lograr posiciones destacadas en un mercado cada vez más complejo y prevenir lo que Kenichi Omahe, gurú de la gerencia, denomina la ‘muerte súbita’ de las organizaciones.

Las empresas recurren a diferentes estrategias: contratar líderes y gerentes de prestigio -no siempre acertados, aplicar técnicas y teorías que van desde la inteligencia emocional hasta el coaching, entre otras, cuyo fin es maximizar la eficiencia y la productividad corporativas.

Sin embargo, ningún resultado exitoso se podría obtener sin la participación del capital humano, que es el responsable final de la supervivencia, posicionamiento y dinámica de las compañías, no importa su tamaño ni sector.

En consecuencia, si gran parte del componente está constituido por la gente, no es posible hablar de un buen desempeño sin las competencias laborales, que son genéticamente similares a lo que Adam Smith, el autor de La Riqueza de las Naciones, popularizó con el concepto de ‘la división del trabajo’.

Pero ¿En qué consiste? ¿Existe en Colombia una formación orientada hacia este esquema? ¿Cómo se certifican las destrezas y habilidades?

Entre las múltiples definiciones de competencias laborales existe una de aceptación universal que es la formulada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), según la cual "es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la instrucción sino también -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones laborales concretas".

La focalización de actividades, teniendo en cuenta las habilidades, actitudes, disposición y conocimientos del empleado, permite una mayor eficiencia, potencializa los estándares de calidad, contribuye a la motivación, genera ambientes propicios para la innovación y el aprendizaje, aclara el panorama de selección de personal y facilita el manejo de los criterios de compensación salarial en las organizaciones.

El trabajador, entre tanto, se siente satisfecho con el oficio, la actividad o la profesión que desempeña y no se cree ubicado en un lugar para el cual no fue formado o que le signifique complicaciones para lograr las metas y objetivos propuestos por la dirección.

¿En qué anda Colombia?
Una de las grandes preocupaciones del sector empresarial es el divorcio existente entre la formación académica y la oferta laboral, porque aunque en el país se han hecho esfuerzos para armonizar las carreras y la calidad de la educación con los requerimientos del sector productivo, la realidad está lejos del ritmo que imponen la globalización y la sociedad de la información.

“La pertinencia debe ser una de las grandes metas, pues de nada sirve formar técnicos, tecnólogos o profesionales si no están preparados adecuadamente para las exigencias del mundo laboral actual”, dijo la ministra de Educación, Cecilia María Vélez, en una de las mesas de trabajo para la elaboración del Plan Decenal.

Por tanto, en el nuevo enfoque educativo, se busca conciliar las competencias académicas con las laborales, estas últimas definidas como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización.

Según un documento del Ministerio de Educación Nacional (MEN) que recoge las aspiraciones del nuevo Plan Decenal, el desarrollo de competencias laborales en los estudiantes contribuye a su capacidad para conseguir trabajo, mantenerse en él y aprender elementos propios del mismo, así como para propiciar su propio empleo, asociarse con otros y generar empresas o unidades productivas de carácter asociativo y cooperativo.

A la vez, este proceso se constituye en la base de la certificación laboral y de la modernización, en cuya formación deben participar los empresarios, trabajadores y gremios, desde la estrategia de identificación de las habilidades hasta la formulación de los procesos de enseñanza-aprendizaje.

Gente para el futuro
Dentro de las competencias laborales se encuentran las profesionales, es decir aquellas que posibilitan desempeños flexibles, creativos y competitivos en un campo específico, e impulsan el mejoramiento continuo del ser, del saber y del hacer.

¿Pero cuáles son las funciones de las competencias en todos los niveles del proceso educativo y por qué la necesidad de fomentarlas como plan estratégico? El MEN tiene las respuestas:

1. Introducen una dinámica común en la que no basta que en el proceso formativo se adquieran conocimientos; es imperativo ponerlos en acción.

El estudiante, y por supuesto también el docente, deben ser capaces de aplicar sus conocimientos en contextos determinados, saber sortear situaciones novedosas a partir de un marco conceptual y práctico previamente adquirido.

2. Facilitan la identificación de los aspectos sustanciales de cada tipo de formación; de esta manera es posible distinguir entre las competencias que se espera tenga una persona en cada nivel o tipo de capacitación.

3. Allanan la movilidad entre los distintos niveles y clases de formación. Por ejemplo, se sabe qué esperar del estudiante de formación media que desea ingresar a la educación superior, y en caso de no contar con las competencias requeridas, se puede iniciar un proceso de refuerzo.

También contribuye, señala el Ministerio, a la movilidad por ciclos propedéuticos, pues permite saber qué grado de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes se esperan como condición para finalizar un ciclo e iniciar el otro.

4. Facilitan la actualización permanente de los titulares de las competencias. En un entorno cambiante como el actual deben estar siempre en condiciones de ampliar, adecuar o adquirir unas nuevas, según las necesidades que el entorno imponga o los aspectos por los que el titular opte.

Hermógenes Ardila, elempleo.com

Mayor centro comercial del mundo, casi vacío

El South China Mall tiene 89 hectáreas y apenas recibe 10.000 visitantes diarios, de los 100.000 que se habían presupuestado.

¿Cuánto vale Vikram Pandit? El gigante financiero estadounidense Citigroup Inc. anunció el viernes la adquisición de Old Lane Partners LP, un fondo de cobertura con US$4.500 millones en activos liderado por Pandit, un ex alto ejecutivo de Morgan Stanley. 

Citi no reveló el monto, pero personas cercanas a la operación dicen que pagó cerca de US$800 millones.

El abultado precio provocó sorpresa en Wall Street, ya que Old Lane es relativamente pequeño y, tras iniciar sus operaciones en 2005, aún no ha sido puesto a prueba. Para responder a las  críticas, Citi pidió a sus principales ejecutivos que explicaran públicamente los motivos de la compra.

El presidente, Charles Prince, calificó al acuerdo como “una inversión tanto como una compra” y destacó “el talento de primera clase” de Pandit y sus colegas.

Robert Rubin, el ex secretario del Tesoro de Estados Unidos que ejerce como presidente del comité ejecutivo de Citi, dijo que el equipo entero de Old Lane podría hacer prosperar “un negocio que ya es robusto”.

El vicepresidente ejecutivo Stephen Volk agregó que Pandit, al igual que otros ejecutivos de Citigroup, “ayudará a Chuck [Prince] pensar en la compañía como un todo”, y que “interactuará de  cerca” con otras divisiones como “mercados, banca y gestión de patrimonio”.

El mismo Pandit bromeó que, al sumarse a Citi y a sus recursos, infraestructura y red de sucursales, “me siento como un niño en una tienda de dulces”. Una organización tan grande, añadió, ayudará a su equipo a “crear retornos” para sus inversionistas.

Pandit dirigirá la división de inversiones alternativas de Citigroup, lo que lo pone en carrera para convertirse en presidente ejecutivo del mayor banco del mundo.

Hay una larga tradición de compañías que realizan adquisiciones como una manera de acceder a ejecutivos talentosos. Pero es una apuesta riesgosa. En el caso de Old Lane, se trata de un recién llegado al juego de los fondos de cobertura y ha tenido hasta ahora un desempeño mediocre.

Además, al seducir a Pandit y su equipo, Prince puede enfadar a sus actuales gerentes de mercado de capitales, ya que un grupo nuevo de ejecutivos competirá en el futuro por los ascensos.

La historia de Wall Street tampoco es muy alentadora en este sentido. A principios de 2000, Chase Manhattan Corp. adquirió Beacon Group LLC, un pequeño banco de inversión, por alrededor de US$500 millones. El objetivo de Chase era mejorar su plantilla de ejecutivos con un equipo dominado por el fundador de Beacon, Geoffrey Boisi, el ex jefe de banca de inversión de Goldman, Sachs & Co.

Dos años más tarde, Boisi se fue, tras chocar con otros altos ejecutivos después de que Chase se fusionó con J.P. Morgan & Co. La compra de Beacon terminó costando a Chase “mucho dinero por no mucha gente”, dice Mike Mayo, analista de Deutsche Bank AG que cubre el sector de la banca.

Una apuesta aún más cara fue la del banco alemán Dresdner Bank AG, que en 2000 pagó US$1.400 millones por Wasserstein Perella & Co. en un intento por robustecer su negocio de banca de  inversión.

Después de que el propio Dresdner fue vendido a un banco más grande con menos interés en el negocio, los principales banqueros de Wasserstein se fueron todos tras unos pocos años.

Citigroup sufre una escasez de altos ejecutivos con extensa experiencia en Wall Street y dirigiendo operaciones bancarias tradicionales.

Prince es un ex jefe del departamento jurídico que trabajó codo a codo con Sanford Weill, el ex presidente ejecutivo de la compañía, orquestando la adquisición de compañías. El director operativo de Citigroup, Robert Druskin, es un experto en informática que sólo ha dirigido durante poco tiempo operaciones de alto impacto en las ganancias.

Ahora que Prince siente la presión de los accionistas para mejorar las ganancias de Citi, importar al equipo de gestión de Old Lane podría proveerle un rango más amplio de opciones “a la hora de  reorganizar la cúpula ejecutiva”, dice Mayo.

Pandit se crió en Mumbai, India, pero se trasladó a Estados Unidos durante su adolescencia. Después de obtener un doctorado de la Universidad de Columbia dictó clases de finanzas en la Universidad de Indiana y luego fue contratado por Morgan Stanley.

En la firma de valores de Wall Street se hizo conocido por un
estilo de gestión cerebral. En los años 90, supervisó la expansión
de la firma en el área de corretaje de finca raíz para fondos de cobertura, un negocio donde Citigroup aún conserva una posición de liderazgo.

Pandit abandonó Morgan Stanley en 2005, cuando fue pasado por  alto para un ascenso.

POR RANDALL SMITH - THE WALL STREET JOURNAL

Hillary Clinton es la favorita de Wall Street

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La candidata a la presidencia de Estados Unidos, ha recibido el mayor volumen de donaciones en dinero para su campaña.

Wall Street ha sido la principal fuente de donaciones a los aspirantes a la presidencia de Estados Unidos para las elecciones de 2008, según los nuevos reportes financieros de las campañas.

Todos los candidatos importantes  encontraron en el sector financiero un donante generoso para sus campañas en los primeros tres meses del año, aunque los postulantes de Nueva York, la ex primera dama Hillary Rodham Clinton y el ex alcalde Rudy Giuliani, fueron los más favorecidos.

Clinton, actual senadora demócrata por el estado de Nueva York, recaudó más de US$4 millones de donantes en Manhattan y Greenwich, Connecticut, el nuevo hogar de los fondos de cobertura y las firmas de capital privado. La suma equivale a uno de cada  seis dólares que recibió, según una evaluación de THE WALL STREET JOURNAL de los reportes de donaciones publicado el fin de semana. Esto la convierte en la ganadora en Wall Street. Entre sus mayores contribuyentes figuran Morgan tanley, que donó US$77.000.

Goldman Sachs Group Inc. y Citigroup Inc., con US$63.000
cada uno. Giuliani, por su parte, recibió unos US$2 millones de Manhattan, más del 10% de todo lo que recaudó.

En total, la ciudad de Nueva York representó más de US$12 millones, alrededor de un 10% del total de las donaciones, a los candidatos presidenciales. Los donantes en Hollywood, la meca tecnológica de Silicon Valley y Washington D.C., desembolsaron otros US$7 millones.

Las empresas están limitadas a hacer pequeñas donaciones directas a los candidatos. Sin embargo, sus empleados pueden contribuir hasta un máximo de US$2.300 a un candidato por elección.

No existe un límite a la cantidad de empleados que pueden dar dinero a un candidato. Históricamente, Wall Street ha sido la mayor fuente individual de contribuciones políticas en Estados Unidos, así que los candidatos que tienen éxito recaudando dinero allí usualmente tienen más recursos para financiar sus campañas.

Las donaciones de las firmas financieras podrían ser aún más importantes durante la campaña presidencial de 2008 a medida que los empleados de fondos de cobertura y de capital privado abren sus billeteras.

De hecho, las 10 principales fuentes de donaciones políticas en el primer trimestre fueron compañías financieras y sus empleados, según PoliticalMoney- Line, una firma de investigación no partidista que rastrea las contribuciones políticas.

Los empleados de Goldman Sachs donaron un total de US$437.000 a los principales candidatos presidenciales,  convirtiéndose en el mayor contribuyente corporativo. Su candidato favorito fue el ex gobernador del estado de Massachusetts, Mitt Rommey, al que dieron US$131.000.

Goldman ha sido desde ha mucho una de las empresas más activas en la política. En la elección presidencial pasada fue la mayor contribuidora. Sus empleados donaron US$6,5 millones, en su mayoría a los demócratas, según el Center for Responsive Politics, otra organización no partidista en Washington.

Citigroup ha sido la segunda mayor fuente de financiamiento para los candidatos este año con US$270.000, siendo seguida por Credit Suisse Group con US$261.000, UBS AG con US$238.000 y Lehman Brothers Holdings Inc. conUS$226.000.

Además, por primera vez este año, varios fondos estuvieron entre los principales donantes, incluyendo a Elliot Associates y Bain Capital.

POR BRODY MULLINS Y DEAN TREFTZ - THE WALL STREET JOURNAL / WASHINGTON—

Reciba las malas noticias que son necesarias

Muy pocos ejecutivos piensan que sus organizaciones participan de manera activa en eliminar el flujo de información en sus filas. Pero si no existen normas y procesos para alentar a los empleados a presentar malas noticias o discrepancias, las organizaciones están alentando a sus empleados a ocultar información vital. Para liderar con eficacia, los gerentes necesitan información.

He aquí tres estrategias que los gerentes y las organizaciones pueden emplear para eliminar las barreras que bloquean el flujo de información.

1. NO MATE AL MENSAJERO.

Si bien el sentido común recomienda 'no matar al mensajero', eso es muy difícil de hacer, dice Tom Connellan, autor de Bringing Out the Best in Others! Three Keys for Business Leaders, Educators, Coaches and Parents (Bard Press, 2003).

Los gerentes necesitan estar al tanto de cómo sus respuestas a las malas noticias modelan la conducta de sus subordinados.

Connellan recomienda que los gerentes que se ponen furiosos cuando les informan de malas noticias, expliquen que su indignación está dirigida hacia la situación, no hacia la persona que la proporcionó. "Inclusive si usted está furioso con ambos, debe agradecerle al mensajero por la información", dice.

Y como Larry Johnson y Bob Phillips indican en su libro, Absolute Honesty: Building a Corporate Culture That Values Straight Talk and Rewards Integrity (Amacom, 2003), toda conducta que desalienta la comunicación de malas noticias incluye interrumpir al mensajero o tratarlo con desinterés. Eso es una falta de respeto.

"Si usted quiere que los empleados le tengan confianza suficiente para brindarle malas noticias, debe estar dispuesto a confiar en ellos", dice Johnson.

2. LAS BRECHAS JERÁRQUICAS.

 

En una situación de desequilibrio de poder, aquellos con menos poder evaluarán cuanto pueden decir sin poner en peligro la relación con sus superiores. Para combatir esa tendencia, organice foros para que exista una abierta retroalimentación y se discutan puntos de vista, como los exámenes tras adoptar una decisión realizados en los talleres propuestos por Jack Welch en General Electric, dice Johnson.

"Se trata de eventos oficialmente sancionados para abrir canales de comunicación", dice Johnson. "Si deseo que los empleados expresen su opinión, entonces debo crear eventos donde eso es esperado".

Imponer un examen obligatorio luego de la toma de decisiones en todo gran proyecto, es un paso positivo, pero también es útil un examen 'a mitad de camino'. Después de todo ¿qué mejor momento para descubrir una falla crítica en un proyecto que cuando es todavía posible de solucionar?

3. COMUNICACIÓN A LA DERIVA.

 

Incluso la mejor política no ayuda sin seguimiento. "Un ejecutivo comienza con un sistema de normas y regulaciones. Pero, con el transcurso del tiempo, poderosas subculturas y una actitud parroquial puede hacer que todos comiencen a ir a la deriva", dice Scott A. Snook, profesor de Administración de Empresas de Harvard.

Ese fenómeno ocurre en equipos que provienen de diferentes campos. Cada miembro está impregnado del lenguaje y de la cultura de su departamento, y observa el proyecto desde un punto de vista diferente. Para protegerse contra las distorsiones y malos entendidos que eso puede causar, los miembros del equipo deben tratar de que les sean aclarados los puntos de manera constante, preguntando '¿qué significa eso para usted? ¿qué implica?' Es importante que empleados de bajo rango se sientan con derecho a desafiar a sus superiores.

Christina Bielaszka-Duvernay, Harvard Business Review

Microsoft y Adobe se agarran de las mechas

La pelea es en torno a la imagen móvil; los competidores arriesgan sus apuestas.

Adobe presentó el domingo en la feria NAB (National Association of Broadcasters) el programa para reproducir videos Adobe Video Player. El software se basa en el reproductor Flash, que es la tecnología que más se usa para consultar videos online en páginas como YouTube, MySpace, MSN o Yahoo!

La gracia de Adobe Video Player es que funciona también cuando uno no está conectado. El usuario podrá descargar el video a su PC y pasarlo a su teléfono celular. Pero, a la vez, los dueños de los contenidos podrán rastrear el uso de los archivos.

En el mismo show de Las Vegas, que une a todos los responsables de los canales de TV, Microsoft presentó su respuesta a Flash: la plataforma multimedios Silverlight, que permite a los proveedores de contenido distribuir juegos, videos y animaciones. El líder del software está interesado en introducir un pie en el mercado del diseño gráfico y de la animación con un nuevo conjunto de programas llamado Microsoft Expression, destinado a enfrentarse frontalmente con la reciente Creative Suite 3, de Adobe.

La idea de Microsoft es que las compañías tengan menores costos para entregar multimedios.

Y todo esto ocurría mientras Apple -en la misma exhibición-aparecía con una nueva versión de Final Cut: Studio 2, que incluye Final Cut Pro 6 con calidad de Alta Definición, sin compresión, y archivos de un tamaño como si fueran estándar.

China aprovecha calentamiento global

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China aprovecha calentamiento global. Empresarios y analistas chinos afirman que han hecho su "agosto" gracias al aumento de temperaturas registrado en todo el mundo. La venta a Occidente de ropa de verano durante los dos primeros meses de 2007 se disparó en un 36%, hasta ganar entre US$ 21.000 millones y US$ 24.000 millones.

"Sólo hemos escuchado cosas positivas del TLC"

Carrie Yee Kaye Wong, David Huang y Windy Haijiang Wang irradian emoción. Son tres de los 12 estudiantes del MBA de Tsinghua que están en el país y no ocultan su gusto por Chile. Admiten que algo les sonaba por el vino, el cobre y el TLC con China. Pero también por otras razones. "Oí de Chile en el colegio. Nos decían que era angosto y pensábamos en lo difícil que sería para un tren darse la vuelta", cuenta Windy. "Vi un episodio sobre Chile en el programa americano Amazing Race y lo encontré hermoso", agrega David. Carrie, David y Windy viven en Beijing. Pero sus historias son diferentes. Los dos primeros hablan inglés casi perfecto porque nacieron y se criaron en Hong Kong y Taiwán, respectivamente. Windy, en cambio, viene del "continente" y Chile es el primer país extranjero que conoce. -¿Por qué un MBA? Windy: "Trabajo en la manufactura y la administración no es tan eficiente, falta entrenamiento profesional y me gustaría ayudar". Carrie: "Yo, en cambio, trabajé seis años administrando proyectos de construcción. Y quería saber lo que pasaba a nivel macro". David: "Para mí es distinto. Peleé con mis padres para estudiar en China. Es una oportunidad para ver los cambios que ha experimentado". -¿Qué tanto se habla del TLC con Chile en su país? Carrie: "No es un tópico de debate, sino un logro entre los dos países. Sólo he escuchado cosas positivas del TLC". -¿Qué les atrae de Chile? Carrie: "Los TLC. El cobre es un recurso muy importante para nosotros. China, además, es bueno en infraestructura, puentes, carreteras, elementos que pueden ser transferidos acá. Y Chile tiene mucha automatización en la agricultura, lo que puede transferirnos". Windy: "Es una oportunidad para expandir negocios a América Latina". -¿Cuán distinta es la manera de conducir un negocio en China en comparación con Chile? David: "En China tenemos una fuerte relación personal". Carrie: "Sí. Si quieres hacer negocios en China tienes que educarte allá. Aunque los países occidentales puedan tener mejores programas de MBA, la atmósfera en mi país es distinta. La cultura china está muy basada en las personas. En los países occidentales si tienes los precios más bajos te quedas con un proyecto de construcción. En China, en cambio, tu reputación es muy importante, se sigue el historial de las personas. Eso puede beneficiar a la empresa". Windy: "En China ahora queremos crear manufactura y no sólo fabricarla. Lo mismo con la tecnología". -¿Y las diferencias con Chile? Carrie: "Me sorprende el sistema de créditos. En Chile, el 60% de los ingresos de las grandes tiendas provienen de los servicios financieros. En China hay muy poca penetración en ese sentido. Es interesante". David: "Aquí hay inmensos negocios familiares en diferentes sectores. Eso no se ve mucho en China". Windy: "Me impresionó la estructura etaria. Los chilenos se están volviendo cada vez más viejos". -¿Cómo deberían prepararse los chilenos que quieren hacer negocios en China? David: "Saber de la cultura. Adaptarte a las "habilidades suaves" (soft skills), por ejemplo, a cómo te comunicas con la gente de negocios". Carrie: "Así como nosotros estamos aprendiendo acerca de la historia de Chile, ustedes tienen que conocer la nuestra para saber cómo desarrollamos nuestro sistema económico, cómo la política del gobierno tiene efectos en el mercado". "La industria del capital de riesgo en China está creciendo rápidamente". "Esto va a inspirar mejores relaciones" El decano de la Escuela de Economía y Negocios de Tsinghua University, Guoqing Chen, cuenta que desde un comienzo los alumnos estaban muy entusiasmados con la experiencia de venir a Chile. "Lo veían como un país muy desconocido para ellos y al firmar el acuerdo y hacer esto con el Banco de Chile y Andrónico Luksic, empezaron a investigar y entusiasmarse, de manera que tomó ritmo, y en el avión se empezaron a poner más y más curiosos. Cuando llegaron a Chile sus primeras impresiones fueron muy positivas. El programa y la agenda que han tenido, tanto las clases en la Universidad Católica como las visitas a las empresas, les han dado una perspectiva más amplia de cómo se hacen los negocios en Chile y los alumnos están muy interesados en este proceso. Y no sólo eso, sino que crear vínculos con la gente, con alumnos, hacer amigos", explica el académico. -¿Qué pueden aprender sus alumnos de Chile? "En estos días hemos ido a algunas empresas, a la Bolsa de Comercio, ha habido clases, básicamente de cómo hacer negocios en Chile, la situación económica, los mercados financieros, un poco la historia de Chile. Hay dos puntos clave para mí de lo que los alumnos pueden aprender. Uno es que Chile está haciendo todo lo posible para enfocar su economía en donde tiene una ventaja competitiva, en los recursos naturales y en base a eso ha ido especializando sus industrias. Lo segundo es que la economía de Chile es muy abierta y ha tenido una situación bastante saludable. Una observación que tengo es cómo la industria de retail en Chile ha podido resistir tanto a las empresas exteriores; al parecer tienen una base estable en Chile". -¿Qué cree que los alumnos chilenos podrían aprender de China cuando vayan? "Durante estos últimos días he estado pensando mucho en eso, en cómo adaptar un poco lo que hemos tenido aquí en un contacto en China. Me gustaría compartir con los amigos chilenos la cultura china, especialmente la parte tradicional de China. El contexto cultural es muy importante en China. En base a la cultura nacen algunas decisiones. Entonces es muy importante que los chilenos entiendan la cultura china para empezar a comprender cómo eso ha llevado al proceso de desarrollo que se ha tenido en los últimos años. Hay algunas actividades que van a ser muy parecidas a las de aquí: clases y visitas a empresas. Un aspecto muy importante es el contacto 'persona a persona'". -Este programa, ¿puede ayudar a que a futuro se hagan más negocios entre Chile y China? "Sí. Esto es el primer paso. Éste es el primer grupo de alumnos y profesores chinos que han venido a Chile en este programa de intercambio... Esto creo que es una buena plataforma para conocer Chile y también esto va a inspirar mejores relaciones, porque cuando ellos vuelvan a China van a producir materiales para los otros alumnos y profesores, fotos y notas sobre las clases y van a compartir eso con los alumnos que no pudieron venir a Chile y ojalá que los alumnos chilenos hagan lo mismo cuando vayan". -¿Qué tan frecuente es que empresas chinas contraten ejecutivos extranjeros? "No hay muchas empresas que van hacia el exterior para buscar sus ejecutivos. Más bien hay empresas que han mandado sus ejecutivos a otros países para estudiar un MBA u otro curso". -¿Cómo es el nivel de preparación, las habilidades de los ejecutivos chinos? "Siempre los chinos han sido muy aplicados a su trabajo, muy dedicados a lo que hacen, pero 10 o 15 años atrás no tenían tanta visión hacia el exterior. En los últimos 10 años eso ha cambiado y muchos ejecutivos han ido al exterior para estudiar o han tenido alguna experiencia con una empresa internacional y han tenido que asumir o entender una visión global y los cambios también han venido de empresas internacionales que han llegado a China y han enseñado cómo hacer cosas en el mundo a los ejecutivos chinos". Daniela Santelices y Daniella Zunino

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Los que se quedan, luego de las reestructuraciones

General Motors: 37 mil trabajadores menos. Citibank: 15 mil trabajadores menos. Chrysler: 10 mil trabajadores menos. Y así se podría sumar y seguir.

Una detrás de otra, las grandes compañías anuncian severos recortes de personal. Antes, para aliviar los efectos de la crisis que sofocaba a la economía global. Ahora, para apuntalar ganancias que no son tan fabulosas como los accionistas hubieran querido.

En el caso de Citibank, el plan de ajuste será anunciado durante estos días por el propio presidente de la compañía, Charles Prince, y se anuncia masivo y bullicioso.

Con todo, lo importante no son los miles que se van, sino los sobrevivientes que, a pesar del golpe bajo, tendrán que sacudirse el polvo y alinearse rápido detrás de los objetivos que trace la compañía.

Los que se quedan

Un buen indicador de los riesgos de estos procesos es el que presenta un estudio de la consultora Watson-Wyatt. El sondeo revela que la mayoría de las reestructuraciones (75%) no termina de cubrir las expectativas de los gestores; en el 50% de los casos se observa una caída de la productividad durante los primeros cuatro a ocho meses; y si se trata de fusiones, casi la mitad de los ejecutivos clave de las empresas adquiridas se van durante el primer año y casi todos en tres años por problemas de adaptación cultural.

¿Cuál es el factor común de tan agrio panorama? Que durante el remezón inicial no hubo tiempo, recursos ni voluntad para acordarse de gestionar el trauma entre los sobrevivientes. Tal como advierte la vicepresidenta ejecutiva de DBM, María Olga Zalazar, todo pasa por una insuficiente inversión en las personas, lo que va desde "lo más higiénico, como la renta y los incentivos bien puestos, hasta lo más complejo, como la contratación de un coach para aquellos que, por la naturaleza de su trabajo, deben liderar el proceso".

Ford ofreció un buen ejemplo durante enero de 2006. Bajo el sugerente título de "El Camino hacia Adelante", la compañía presentó un plan que contemplaba más de 30 mil despidos y el cierre de 14 fábricas. La idea de la cuarta automotora a nivel mundial era volver a exhibir cifras azules después de un 2005 cargado de pérdidas (US$ 1.200 millones). Lo malo es que el mercado no le creyó. Los principales bancos de inversión calificaron el plan con nota roja. Y juzgaron tajantes: "Es reactivo".

Otro tanto ocurre por estos días con el denominado programa Power 8, de Airbus (12 mil trabajadores menos en una primera fase). A menos de una semana de haberse anunciado, el programa se cargó de incertidumbre, roces y conflictos políticos entre Francia y Alemania. Como corolario, el presidente de la compañía, Louis Gallois, informó que el programa estaba postergado hasta nuevo aviso, con todo lo que aquello implicaba para los empleados.

Lo peor de todo es que hay que aprender a operar bajo estas condiciones. Según analistas, con el actual ritmo de destrucción de empleos, unos 15 millones de trabajadores de la Unión Europea tendrán que temer por sus empleos a tiempo completo en los próximos años.

Formas de hacer lo mismo

Hay tres maneras de hacer lo mismo. Deshacerse de los que, por alguna razón, ya no pueden continuar en la organización adquiere formas menos dolorosas si uno quiere.

Uno: el despido directo; vale decir, el que cayó, cayó. Dos: los planes de retiro con incentivo abierto, que "invitan" a la gente a inscribirse en la lista de los que se van con ciertas condiciones de salida. Tres: planes de retiro con incentivo cerrado. Se elige cierta masa de personas y se hace una oferta que atiende temas de edad, entre otros.

Sólo se informa

El director ejecutivo de OCT, Mario Livingstone, está convencido de que la inmensa mayoría de las empresas locales se limitan a implementar un plan de comunicaciones, en el mejor de los casos. "Se informa sobre los alcances, se afianza la confianza sobre los trabajadores, pero no implementan programas más sofisticados". Por lo demás, éstos son procesos de sentimientos encontrados: hay gente que queda dolida, porque se fue la novia o el amigo, pero también está la tranquilidad de no haber sido uno de los que han salido. No hay que olvidar que la sobrevivencia opera como un potente estímulo. Si lo que se hace es rescatar a los mejores y enfatizar la necesidad de afianzar los equipos, la gente sabe que tiene que esmerarse.

Despido a puerta cerrada

Reaccionar cuando los despidos masivos ya ocupan espacio en las portadas de los diarios no sirve de mucho. Tal como advierte el gerente general de People & Partners, Danilo Rojic, cuando la etapa previa al remezón no se gestiona adecuadamente, todo lo que venga de ahí en adelante suele resultar impotente.

¿Pautas básicas? Uno: Explicitar que las condiciones de salida de los afectados van a ser tales es clave. Dos: hablar apresuradamente sobre una cantidad determinada de despidos tampoco corresponde. Resulta más adecuado comunicar por área, en el momento justo en que se materializarán las desvinculaciones. Tres: si hay áreas no afectadas, eso sí debiera saberse desde el inicio, para no afectar el ambiente laboral de forma innecesaria. Cuatro: tampoco es oportuno decir 'señores, el proceso ha concluido y no hay más despidos'. No hay que olvidar que, después del remezón inicial, viene una serie de réplicas de ajuste. Cinco: nunca hay que materializar estas decisiones los viernes. Eso es como hacerlo escondido. Never friday debe ser la consigna final en todo esto".

PABLO OBREGÓN CASTRO

E-paper, la alternativa

El café humea en la mesa y las tostadas llenan el ambiente matutino. Completo silencio. No se escucha el ruido que producen las hojas de diario cuando son dadas vuelta. Por supuesto, usted está leyendo las noticias en un "e-paper".

Futurista pero real. Hace 10 años que la idea salió del Massachusetts Institute of Technology. Un papel que pudiera reutilizarse infinitas veces, electrónico. Hoy está disponible en pequeñas pantallas portátiles para teléfonos celulares y relojes de pulsera. Y vienen más aplicaciones, incluyendo la medicina.

El "e-paper" funciona con un ejército de micropartículas del diámetro de un cabello humano. Las blancas tienen carga positiva y las negras negativa. Flotan en un líquido. Fuerzas magnéticas mueven las micropartículas; si ascienden son visibles, si bajan se esconden.

En ese ir y venir forman las imágenes y palabras. Hoy hacen su trabajo en plásticos especiales altamente flexibles; casi como el papel, el "e-paper".

Las ventajas: se dobla sin que la imagen se distorsione; plástico, resulta casi indestructible; las imágenes se ven por igual bajo la brillante luz del sol o con una luz tenue, sólo gasta batería cuando se reubican las micropartículas, y, comparado con las pantallas actuales, gasta infinitamente menos energía.

Falta color

Russell Wilcox, presidente de E Ink, compañía que tiene más de 100 patentes comerciales de esta tecnología, está extasiado. Le dijo a Reuters que en los últimos nueve meses pasaron de producir miles de estas "hojas" a entregar millones. Los últimos tres años sus ganancias han aumentado entre 200 y 300%.

Se suman sus asociados. En 2006 nueve compañías lanzaron productos nuevos con "e-paper". Sony tiene su Reader, un e-book, y Motorola tiene en el mercado indio un celular de bajo costo con patalla "e-paper".

Las falencias: hasta ahora la tecnología no permite pasar videos y es sólo monocromática.

Sin color, las mismas compañías reconocen que es difícil que se masifique, pero Wilcox es optimista. Dice que es altamente probable que el "e-paper" color salga al mercado en 2008.

Así los grandes conglomerados editoriales de revistas y periódicos empezarán a apostar a este nuevo soporte. La Asociación de Diarios Europeos ya lo tiene en la mira. En el último Salón del Libro de París el "e-paper" se presentó como una opción real.

LORENA GUZMÁN H.

Juan Pablo II y Augusto Pinochet: historia de su reunión secreta

Corría el 20 de febrero de 1987 y faltaban 40 días para que el Papa Juan Pablo II iniciara su visita de una semana a Chile. En La Moneda, una reunión encabezada por el entonces Presidente Augusto Pinochet y el nuncio apostólico Angelo Sodano, en la que también participaban los equipos del gobierno y la Iglesia encargados de coordinar la visita del Sumo Pontífice, terminaba con los agradecimientos de Sodano al general por la colaboración que había prestado para el éxito de esta empresa.

La respuesta de Pinochet dejaría a Sodano y al resto de los presentes de una pieza: "¿Si están tan agradecidos, por qué no me han invitado a la misa que hará Su Santidad en población La Bandera, si yo soy además la máxima autoridad del país?".

Pese a que el nuncio le respondió diplomáticamente que no lo habían hecho para evitarle algún bochorno frente a eventuales manifestaciones en su contra, que además podrían comprometer la seguridad de los presentes, un sentido Pinochet cerró la conversación reiterando su desazón por este hecho.

Sin embargo, como recuerda un estrecho asesor del fallecido militar, mientras abandonaban el salón, Pinochet se dio vuelta y, esbozando una sonrisa, le confidenció en voz baja: "No saben nada la que les voy a hacer: voy a sacar al Papa al balcón de La Moneda", cerrando la frase con un guiño de complicidad.

Sería su particular manera de ajustar cuentas a manera de desagravio. Luego de la mediación papal por el Conflicto del Beagle, fue a mediados de 1982 cuando en la Conferencia Episcopal se comenzó a hablar de una posible visita de Juan Pablo II a Chile. Entonces todo era especulaciones, salvo por un dato clave: la gira debía ser organizada por la Iglesia y no por el gobierno de Augusto Pinochet, dada su condición de visita pastoral y no de Estado. Lo que menos quería la Iglesia es que se interpretara como un apoyo del Papa a una dictadura que era repudiada mundialmente.

Esperando a Wojtyla

Tuvieron que pasar más de tres años para que a fines de 1985 hubiese certeza acerca del viaje. De inmediato se formó la Comisión Organizadora de la Conferencia Episcopal -encabezada por el arzobispo Francisco José Cox, e integrada también por Alberto Etchegaray, Ignacio Rodríguez y Cristián Precht- para preparar cada detalle del viaje: desde el financiamiento para la estadía hasta el contenido de los 32 discursos de Juan Pablo II. Y, paralelamente, evitar cualquier problema con el régimen militar.

Pero los roces se comenzaron a suscitar desde el comienzo.

A ojos de Pinochet, la visita protocolar que haría Juan Pablo II a La Moneda -programada para las ocho de la mañana del 2 de abril- era una maniobra de la Iglesia local para que pasara lo más inadvertida posible. Asimismo, hasta último momento solicitó que el Sumo Pontífice abandonara Chile desde Pudahuel y no desde Antofagasta, como finalmente sucedió, con el fin de despedirse de él.

De hecho, a principios de 1987, el entonces ministro secretario general de Gobierno, Francisco Javier Cuadra, había citado a su oficina en La Moneda al director de Organizaciones Civiles, teniente coronel Hernán Núñez, para asignarle la misión de organizar la adhesión popular en todos aquellos lugares en los cuales estaría presente Pinochet. "Tienes amplia libertad de acción. Y lo más importante, no te metas con la organización que prepara la Iglesia", le ordenó textualmente. De hecho, Núñez asegura que la orientación de Pinochet era clara: "No podía existir ninguna descoordinación ni roce con la Comisión Organizadora de la Conferencia Episcopal, para lo cual se nombró al teniente coronel Luis Clavel como oficial de enlace del gobierno con dicha comisión".

Como adelantó "El Mercurio" el domingo pasado, el secretario privado de Karol Wojtyla, Estanislao Dziwisz, asegura en un reciente libro publicado en Italia que el Papa fue "obligado" a asomarse al balcón de La Moneda.

Si Pinochet pidió y tuvo ayuda para ejecutar su plan, hasta hoy es un asunto que se mueve en un área nebulosa y de declaraciones encontradas.

El entonces jefe de la Casa Militar, el general (r) Guillermo Garín -quien estuvo siempre a un metro de Pinochet en La Moneda durante la visita del Papa, salvo durante la entrevista privada-, descarta una estrategia previa para asomarlo a la Plaza de la Constitución, así como el rol que se le asigna al actual senador Pablo Longueira, en el mismo hecho.

Un plan simple

Lo cierto es que tanto Núñez como un comité presidido por Garín para planificar los diversos escenarios y, de manera especial, la visita Papal a La Moneda concluyeron que dada la hora del encuentro, era difícil que llegara mucha gente de manera espontánea a los alrededores del Palacio. Por eso se mandaron a imprimir 11 mil tarjetas de invitación para concurrir a la Plaza de la Constitución, ya que además el gobierno manejaba antecedentes de que elementos de izquierda causarían disturbios para entorpecer la actividad oficial.

La cita era a las 5:30 de la madrugada y los primeros invitados comenzaron a arribar a las cuatro de la mañana a las afueras del Palacio. Lo mismo sucedía en su interior, en el Patio de los Naranjos y en el de los Cañones.

A las 8:10 de la mañana, Juan Pablo II ingresó al Palacio por calle Moneda. Acompañado por el cardenal Juan Francisco Fresno, el secretario de Estado Vaticano Agostino Casaroli y Angelo Sodano, el Papa subió al segundo piso, donde lo esperaba Pinochet, el ministro del Interior, Ricardo García, y Garín.

Las ventanas del salón estaban abiertas y se escuchaba el ruido de la multitud animada por un locutor radial instalado en el Ministerio de Hacienda desde las 6 de la mañana. Después de los saludos, Pinochet invitó al ilustre visitante a pasar a la sala de audiencias. Pero mientras caminaban frente al último de los balcones del salón, le preguntó si le gustaría saludar a la gente apostada en la plaza.

"En las reuniones de coordinación se había resuelto que si el Papa salía al balcón lo haría acompañado del Presidente, en su calidad de dueño de casa. Pero con una salvedad. Nunca al mismo nivel, sino que Pinochet siempre estaría un paso atrás", asegura Núñez.

El plan se había concretado.El encuentro a solas entre Pinochet y el Papa estaba agendado en 20 minutos. Estuvieron 42. En la sala de Edecanes contigua, Dziwisz y Garín esperaban. Pasados los 20 minutos, Dziwisz se paseaba como un león y, golpeando el reloj, le hacía ver su molestia al general, porque se prolongaba más de lo acordado y quería que se interrumpiera la reunión.

Pero Garín permaneció impertérrito y dijo: "Al Presidente no se le interrumpe. Esta puerta sólo se abre por dentro".

De lo humano y lo divino

Los testigos de la visita coinciden en que ni el Papa ni Pinochet contaron en detalle lo que conversaron. Tiempo después el general le revelaría parte de esa conversación a Cuadra: por un lado, abordaron la situación política chilena. A Juan Pablo II le preocupaba especialmente que la transición a la democracia se realizara sin violencia. También abordaron el concepto de dictadura y los matices que, según el entonces Mandatario, existían sobre ella.

Pero en segundo lugar charlaron sobre un tema que por entonces había comenzado a obsesionar a Pinochet: la espiritualidad. "Él le habló al Papa sobre su visión de la vida y sus inquietudes religiosas. Ese verano había leído dos libros que trataban esto, uno de San Juan Evangelista y otro sobre la Santísima Trinidad", rememora el ex ministro.

Sobre una supuesta petición del Papa para abandonar el poder, Guillermo Garín lo considera prácticamente imposible. "Tengo la certeza de que eso no ocurrió. Terminada la audiencia le pregunté al Presidente cómo había resultado la entrevista. Muy tranquilo y sonriente me contestó 'muy bien'. Si hubiesen tratado temas sensibles como ése, su actitud habría sido otra. Lo habría notado", explica.

Terminada la entrevista, Pinochet paseó al Pontífice por un salón donde estaban sus ministros y colaboradores más cercanos, por los patios de los Cañones y de los Naranjos -ambos colmados de gente- y se dio tiempo de llevarlo a conocer la capilla de La Moneda, donde el Papa aprovechó de orar.

La visita se había extendido por más del doble del tiempo establecido. Sin embargo, Pinochet quería más.

Comunicación frustrada

"Él deseaba reunirse con el Papa en un salón VIP del aeropuerto de Antofagasta", recuerda Alberto Etchegaray, que entonces era parte de la Comisión Organizadora de la Iglesia. El último día de la visita papal, Pinochet viajó a la Segunda Región con la intención de tener un último encuentro privado con él, pero sus intenciones fueron frustradas por religiosos, civiles y periodistas, quienes llenaron la sala donde el militar pretendía despedirse íntimamente del Pontífice.

Apenas hubo un discurso de despedida y una comunicación frustrada de la que sólo hoy se tiene noticia. Garín revela que cuando el avión ya volaba rumbo a Argentina, el Papa quiso comunicarse con Pinochet a través de un walkie-talkie, pero por dificultades técnicas no se pudo concretar el llamado.

Un mes más tarde, Pinochet volvería a tener noticias del Sumo Pontífice, cuando éste le envió una carta de agradecimiento por el trato recibido durante la visita. En los meses siguientes, los contactos se diluirían, salvo por una promesa que quedaría pactada antes del plebiscito de 1988: el Papa sería una de las primeras personas en enterarse del triunfo del "No". Antes, incluso, que los propios chilenos.

VÍSPERAS DEL PLEBISCITO DE 1988:

El intenso intercambio de mensajes Santiago-Roma

En noviembre de 1987, Francisco Javier Cuadra presentó sus cartas credenciales como embajador en el Vaticano, luego de haber salido del gabinete en julio.

En esa ocasión volvía a encontrarse con el Papa, tras la visita que había realizado en abril a Chile, con quien -después de los discursos protocolares- pudo conversar durante 30 minutos.

Ahí, le pidió al joven diplomático que le transmitiera a Pinochet que, tal como lo habían conversado en Santiago, "la transición fuese hecha sin violencia". Para él, la pacífica transición española era un ejemplo que le parecía interesante de seguir.

La preocupación y el seguimiento más cotidiano del Vaticano sobre la situación política chilena de cara al plebiscito la llevaría un viejo conocido del régimen militar y el propio Cuadra. Angelo Sodano había abandonado la Nunciatura en Chile a comienzos de 1988 para reemplazar a Casaroli como secretario de Estado. En Roma, el embajador chileno era uno de los pocos que lo conocían de antemano, por lo que mantendrían un fluido diálogo en los meses siguientes.

En junio de 1988, Pinochet llamó a Cuadra para confirmarle el itinerario previsto para el referéndum y solicitarle que viajara de inmediato a Santiago para que lo acompañara en el inicio de la campaña.

Antes de partir, Cuadra telefoneó a Sodano para notificarle de su partida. La ocasión fue aprovechada por el prelado para transmitirle la preocupación del Papa por informaciones provenientes de Estados Unidos que apuntaban a que Pinochet no reconocería una eventual derrota en las urnas.

El diplomático le respondió que ni a Pinochet ni a Chile le convenía no aceptar los resultados, pero se comprometió a transmitir la preocupación vaticana a La Moneda y, además, comunicar directamente el resultado del plebiscito al Papa.

Cuadra aterrizaría en Pudahuel poco antes de que la Junta de Gobierno proclamara a Pinochet como candidato para seguir en la Presidencia por otros ocho años. El sábado previo al inicio de la propaganda televisiva, tomó el té con Pinochet y Lucía Hiriart en la residencia de Presidente Errázuriz.

Entre las 17 y las 20:15 horas, el embajador le dijo a Pinochet que, según las proyecciones que manejaba el propio gobierno, el "Sí" perdería el plebiscito.

"Pinochet no mostró mayor sorpresa. Me pidió que le fundamentara por qué iba a perder y qué medidas podrían adoptarse para corregir el rumbo. Yo le dije que se requerían medidas urgentes y drásticas, pero que por el corto tiempo que había era difícil llevarlas a cabo", sostiene.

La reunión implicaría el regreso anticipado de Cuadra al Vaticano.

Dos días después, almorzaba con el entonces subsecretario del Interior, Alberto Cardemil, cuando recibió la orden de comunicarse con el canciller Ricardo García. La razón era que debía volver inmediatamente a Roma. Sus opiniones pesimistas acerca del resultado del plebiscito habían molestado al círculo más cercano a Pinochet en La Moneda.

Antes de partir a Europa, Cuadra fue a La Moneda para despedirse de Pinochet, quien le dijo que lamentaba su partida: "Así es la política, pero esto no afecta en nada mi relación con usted", comentó el general.

Entonces, Cuadra le pidió autorización para informarle a Sodano el resultado de la consulta lo antes posible, para que el Papa se enterara por esa vía y no por la prensa.

La noche del 5 de octubre, los militares a cargo de la Secretaría General de la Presidencia fueron los primeros en comunicarle a Pinochet de la derrota en el búnker ubicado en el subterráneo de La Moneda.

A las 23:30 horas, cuando eran las 5:30 de la mañana en Italia, Cuadra fue informado y de inmediato telefoneó a Sodano para transmitirle que el "No" había ganado, por lo menos un par de horas antes de que Cardemil lo anunciara por cadena nacional de televisión.

En las dependencias pontificias, Sodano abordó a Juan Pablo II cuando éste se aprestaba a desayunar y le relató la noticia. De regreso, el ex Nuncio enviaría los agradecimientos del Papa a Pinochet por el doble gesto de haberle informado directamente y, más importante aún, reconocer la derrota.

RODRIGO CEA y SERGIO ESPINOSA

Diez recetas para la innovación total en la economía del conocimiento

La sociedad de la información introdujo un nuevo paradigma en el escenario empresarial. La Infonomía, una nueva disciplina que estudia la gestión de la conocimiento, nos brinda diez consejos para la innovación en la nueva economía...

Para quienes aún no lo conocen, quiero presentarles a Alfons Cornella, un radar de la innovación de las organizaciones, promotor del aprendizaje de por vida y realizador desde 1995 del portal Infonomia.com, un espacio dedicado a las innovaciones empresariales y a la gestión del conocimiento, principalmente ligados al uso de las nuevas tecnologías.

Alfons Cornella y su equipo trabajan desde Barcelona, donde es un referente imprescindible en los ambientes empresariales. Infonomia.com es (además del portal) el nombre del libro que Alfons escribió en 2002, una bibliografía obligatoria para quienes aborden la innovación empresarial desde la academia o el mercado.

Allí señalaba que las ideas sustituyeron en gran medida al capital en su función generadora de riqueza. Por eso es que el conocimiento es la clave del crecimiento y de la riqueza, y la renovación intelectual debe ser un valor personal extendido a todos los niveles de la sociedad.

El motivo de mi artículo para MATERIABIZ de este mes es detenernos en una reciente lectura. Se trata de La alquimia de la innovación. 10 palabras para innovar, del propio Cornella y Antoni Flores (2006. Avance Editorial. Barcelona).

La clave del libro es la promoción en las empresas e instituciones de "una infraestructura y una metodología de innovación científica y sistemática que beneficie a los innovadores puros". Para esto, los autores incitan a la adopción de reglas laxas de orden interno (grupos que se arman y desarman en función del proceso) y promueven un decálogo de la innovación.

El libro va en la misma línea de dos obras pedagógicas y divertidas de los economistas suecos Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, Funky Business (1999) y Karaoke Capitalism (2003), reseñadas por mi hace tiempo en el portal educ.ar. Revisemos entonces las palabras claves de la alquimia de la innovación:

1) Hibridación

Según Cornella y Flores, la hibridación es un punto de conexión entre extremos. Una acción que permite tomar lo mejor de cada sector para crear un nuevo elemento.

En un mundo complejo, los productos y servicios deben ser cada vez más elaborados e innovadores y la hibridación es la clave para idearlos sin tener que partir de cero.

¿Qué emprendedor no sueña alguna vez con un monopolio temporal de su producto en base a la innovación? Así, la estrategia de innovación correcta es sistematizar la hibridación. Todo esto nos recuerda a los mashups de la Web 2.0 como Housing Maps (Craigslist más Google Maps).

2) Auténtico y honesto

Según los autores, estas palabras interactuando van en contra de la perversidad de quienes utilizan lo autentico sólo como un argumento de venta en forma engañosa. Un producto debe darle al consumidor lo que ofrece desde su propia comunicación institucional y publicitaria, y acercarlo lo más posible a satisfacer una necesidad de consumo.

Y volvemos al ejemplo de las aplicaciones web colaborativas. En esos casos, la satisfacción pasa por el proceso, transformando al usuario en co-desarrollador de la aplicación. Un usuario de Flickr pasa de ser un consumidor a ser un editor de fotografías. Otro ejemplo son los blogs y wikis, auténticos y honestos, generalmente lejos de los intereses corporativos de los mass media.

3) Teamdividualismo

Aunque parezca un contrasentido, el individualismo con espíritu de equipo reúne lo mejor del individuo con la capacidad de una organización eficiente.

Se trata de "realizar innovación procedimental y sistemáticamente: de una manera científica" (Cornella, Flores, 2006: 65) introduciendo el diseño de prototipos en una lógica de ensayo-error-fracaso-éxito como parte natural del proceso hacia la innovación. Como en la Web, muchos productos llevan su vida útil en una definitiva versión Beta.

4) Territorio/frontera

¿Qué es lo que hace que un territorio favorezca la creatividad?, se preguntan los autores.

Ya dijimos algo cuando, meses atrás, escribimos sobre el valor del entorno finlandés en el éxito empresarial de Nokia o el apoyo logístico y creativo de Stanford University en el modelo de Silicon Valley.

Como decíamos en ese artículo, entre otros datos, el Informe PISA (Programa Internacional de Evaluación de Estudiantes - OCDE) sitúa a Finlandia a la vanguardia mundial en calidad educativa con profesores calificados y bien remunerados y esto fue un gran punto de partida. Los territorios mentales pueden ser mucho más productivos que los geográficos.

5) Efímero/efervescente

La empresa tradicional estaba acostumbrada, hasta hace poco, a diseñar productos perdurables. Si la innovación es una membrana o interfaz del propio mercado de bienes y servicios, vale concebir productos para un consumo rápido y efímero sin visos de perdurabilidad, a tono con el recién mencionado Karaoke capitalism.

En ese sentido, no vale la sobre-especificación ya que la gente no tiene tiempo para consumir todas las funciones de un producto y valora la simplicidad (recomiendo leer Las Leyes de la simplicidad, de John Maeda) ¿Cuántas funciones del Microsoft Word ha utilizado?

6) Capilaridad

Los sistemas de redes capilares permiten que el conocimiento fluya libremente de abajo hacia arriba (bottom-up) en las organizaciones, pero también de manera bidireccional, con socios, proveedores y clientes.

Los autores hablan de dos modelos de capilaridad: apertura hacia el mundo y hacia el interior de la empresa. Hace tiempo Manuel Castells hablaba de lo "Glocal"; la suma de lo global y a la vez local. En una economía glocal de funcionamiento en red, los nodos deben gozar de cierta autonomía (como en el funcionamiento de Internet). Esa dinámica de las redes favorece el empowerment de los nodos.

7) Catálisis

Una empresa es una catálisis de conocimientos alrededor de una marca que los avala. Los expertos en la gestión del conocimiento lo vienen diciendo desde los '80. Se trata de crear un caldo de cultivo para facilitar la innovación.

Siempre reniego ante mis alumnos de la idea de creatividad como una variable azarosa (la lamparita que se enciende de casualidad y nos da la gran idea). La creatividad, también lo dijimos en MATERIABIZ, es una técnica con pasos estrictos a cumplir.

8) Fracaso

Podemos hablar de fracaso o de experiencia, pero en cualquier caso es imprescindible adquirir una mejor perspectiva de los negocios. En vez de hablar de fracaso, podemos referirnos a la experimentación hacia la innovación.

Claro está que a veces un fracaso total es un fracaso sin más y sus gerentes deben pagar las culpas. Pero "el gran drama de las empresas es todavía, en la actualidad, que las personas con experiencia han perdido la ilusión, y las personas con ilusión no tiene experiencia. Y faltan puentes entre esos dos extremos" (Cornella, Flores, 2006: 181).

Me parece genial esta idea: los fracasos deberían desgravar fiscalmente, porque ayudan a la evolución de los mercados y a testear las tendencias.

9) Radical

Una de las lecciones de la era de la información es que la innovación dejó hace tiempo de ser únicamente una fórmula de progreso para convertirse en una cuestión de supervivencia.

10) Innovadores

Señalan los autores que apostar por la innovación es apostar por los grupos innovadores y más aún por las personas innovadoras. Allí es decisivo el rol de los individuos capaces de iniciar un proceso desde cero, a partir de variables preexistentes, aunque a veces escondidas.

Cornella dice que "los innovadores son la última oportunidad para amortizar el conocimiento". Por último, para tomar contacto con las ideas más frescas de Alfons Cornella recomiendo consultar la entrevista que para educ.ar le acaba de hacer Alejandro Piscitelli, nuestro digitalista honorario , por lejos el principal referente de las ciberculturas en Argentina y uno de los más reputados pensadores/hacedores de Internet en Iberoamérica.

Hugo Pardo Kuklinski (www.digitalismo.com), Experto e investigador en desarrollo de aplicaciones web institucionales. Doctor en Comunicación Audiovisual en la Universidad Autónoma de Barcelona. Profesor Titular de la Universitat de Vic, en Barcelona.

Data mínima sobre Webs de innovación tecnológica:

Infonomia.com
MIT Research
Wired Magazine
Technology Review
Technology News, New York Times
Compete.org

Merton Miller, un hombre que marcó un antes y un después en las Finanzas

Así como en física existe un antes y un después de Albert Einstein, en medicina hay un antes y un después de Alexander Fleming, en finanzas existe un antes y un después de Merton H. Miller...

Para comprender la magnitud de la obra de Merton Miller (1923-2000), nada mejor que estudiar el contexto en que fue creada. Tras terminar su doctorado en la Universidad John Hopkins, Miller enseñó en la London School of Economics para luego incorporarse a la escuela de negocios de la Universidad Carnegie Mellon, uno de los centros de investigación más reconocidos de los Estados Unidos.

Curiosamente, allí le asignaron el dictado de Finanzas Corporativas, una materia que nunca había cursado. El semestre anterior al que le tocaba comenzar a enseñar, asistió de oyente a las clases de un colega suyo para tener una perspectiva de los contenidos del curso. El profesor utilizaba el método de casos como herramienta de enseñanza, y pretendía que en cada clase el alumno aprendiera un concepto nuevo.

Sin embargo, desde la primera clase, Miller se sorprendió por lo poco intuitivo de los resultados. Más aun se sorprendió cuando, habiendo tratado de entender la aparente lógica en el resultado del primer caso, ¡esta lógica era totalmente invertida al analizar el segundo caso!

Miller comenzó a ver con escepticismo el método de casos y se convenció de la necesidad de reformular de manera rigurosa y científica las Finanzas Corporativas. Así como Einstein se había topado con los experimentos de Michaelson-Morley y Fleming se había cruzado con la placa de Petri enmohecida; Miller había accidentalmente encontrado el punto de partida de su exitosa carrera.

En ese entonces (y hoy también) el tema de discusión era el apalancamiento óptimo que debían tener las empresas para maximizar su valor. En otras palabras, ¿cuál debe ser la proporción de los activos financiada con deuda y cuál la financiada con acciones?

Junto con Franco Modigliani, Miller comenzó a observar los datos de las empresas para evaluar qué hacían en la práctica. Para sorpresa de ambos, no se detectaba un patrón aparente. En 1958, alcanzaron una polémica conclusión: bajo ciertos supuestos, no existe una composición óptima entre deuda y acciones.

El valor de mercado de una empresa es, por lo tanto, independiente de su estructura de capital, dependiendo únicamente del tipo de proyectos de inversión que implementara. En otras palabras, si suponemos que los mercados son eficientes, para determinar cuánto vale una empresa no importa cómo se junta el dinero, sino qué se hace con él.

Este resultado, conocido como la "irrelevancia de la estructura de capital", suscitó grandes controversias. Nuevas líneas de investigación se abrieron para contradecirlo. Al fin y al cabo, en aquellos tiempos se creía que el apalancamiento sí era relevante. Muchos CFOs ganaban fortunas (y aún hoy lo hacen) justamente por elegir la estructura de capital "adecuada". Miller respondía con una broma a las críticas: "La mujer le dice al marido: ¿en cuantas porciones querés que corte la pizza? ¿En cuatro o en ocho?" Y el marido le contesta: "Hoy tengo mucho apetito. Cortala en ocho"

Lo interesante del artículo de Modigliani y Miller (M&M, como se lo conoce en la actualidad) mas allá de su resultado, es la forma en que llegaron a él.

Utilizando la conocida noción de "arbitraje", demostraron que, si dos empresas fueran idénticas en todo menos en su apalancamiento y en su valor, en mercados de capitales perfectos un inversionista tendría incentivos a vender las acciones de la empresa con más valor y comprar aquéllas de menos valor porque, al fin y al cabo los flujos de fondos de ambas empresas son idénticos. Esta acción debería, con el tiempo, eliminar la diferencia de valor entre las empresas.

La prolijidad en la demostración y la claridad en la enumeración de las hipótesis permitieron a los investigadores indagar las debilidades en el argumento de M&M. Finalmente, encontraron el talón de Aquiles en el supuesto de "mercados perfectos".

En situaciones donde los gerentes de empresas tienen información que el mercado desconoce, en mercados donde existe riesgo de "default" sobre la deuda y en contextos donde la emisión de acciones puede modificar a quienes poseen el control de la compañía, se ha demostrado que la decisión de apalancamiento deja de ser irrelevante. Pero todo esto se lo ha hecho a lo largo de 30 años, y bajo los estándares de racionalidad impuestos en 1958 por Modigliani y Miller.

Activo defensor de las soluciones de mercado para problemas económicos, Miller pasó en 1961 a la Universidad de Chicago, donde permaneció el resto de su carrera. Hasta principios de los ochenta, junto con Modigliani, siguió extendiendo sus investigaciones sobre Finanzas Corporativas.

En los ochenta, tras ser designado Director de la Bolsa de Chicago, su interés científico se reorientó hacia problemas económicos y regulatorios en mercados financieros, principalmente de acciones y opciones.

Si bien ya había alcanzado la edad del retiro, Miller nunca dejó de ser un miembro activo de la comunidad académica. En 1990, recibió el Nobel de Economía. Hoy, sus publicaciones son literatura obligatoria en todo curso de Finanzas Corporativas.

La muerte lo sorprendió en junio de 2000, a los 77 años, preocupado porque la primera versión de un nuevo trabajo suyo tenía errores que esperaba poder corregir cuando le dieran el alta médica del hospital. Sin dudas un ejemplo para imitar... en todo sentido.

Gabriel Basaluzzo, Director de la Maestría en Finanzas de la Universidad de San Andrés

Nicolás Maquiavelo, cómo llegar a la cima de la corporación (y mantenerse ahí)

Pocos pensadores han sido tan leídos, odiados y malinterpretados como el filósofo y diplomático renacentista florentino, Nicolás Maquiavelo (1469-1527). Un completo manual para sobrevivir (a cualquier precio) en la jungla corporativa...

La ópera prima maquiavélica, "El Príncipe" (1513), es uno de los libros más polémicos de todos los tiempos. Prohibida por la Iglesia, estuvo en la mesita de luz de líderes del calibre de Luis XIV, Napoleón Bonaparte y Benito Mussolini. Con ella, buscaban refinar su comprensión de la dinámica del poder y consejos para mejorar su efectividad en las artes del gobierno.

Ahora, en un siglo XXI donde las corporaciones son tan poderosas y complejas como muchos estados, El Príncipe se "aggiorna" hasta convertirse en un libro de cabecera para ejecutivos ávidos por trepar a la cúspide corporativa (y de CEOs que pretenden mantenerse allí). Veamos algunos consejos maquiavélicos:

1) La moral y la política son como el agua y el aceite

Maquiavelo dixit: "Hay dos maneras de combatir. Una, con las leyes. Otra, con la fuerza. La primera es distintiva del hombre. La segunda, de la bestia. Pero como a menudo la primera no basta, es forzoso recurrir a la segunda. Un príncipe debe saber entonces comportarse como bestia y como hombre"

2) ¿Conviene cumplir las promesas?

Maquiavelo dixit: "Un príncipe prudente no debe observar la fe jurada cuando semejante observancia vaya en contra de sus intereses y cuando hayan desaparecido las razones que le hicieron prometer (…) La experiencia nos demuestra que son precisamente los príncipes que han hecho menos caso de la fe jurada, envuelto a los demás con su astucia y reído de los que han confiado en su lealtad, los únicos que han realizado grandes empresas"

3) ¿Es mejor ser amado o temido?

Maquiavelo dixit: "Nada mejor que ser ambas cosas a la vez; pero puesto que es difícil reunirlas, es más seguro ser temido que amado (…) El amor es un vínculo de gratitud que los hombres rompen cada vez que pueden beneficiarse; pero el temor es miedo al castigo que no se pierde nunca".

4) ¿Ser o parecer?

Maquiavelo dixit: "No es indispensable que un príncipe posea virtudes. Pero es indispensable que aparente poseerlas. Tenerlas y practicarlas es siempre perjudicial, y el aparentar tenerlas, útil. Está bien mostrarse piadoso, fiel, humano, recto y religioso, y asimismo serlo efectivamente: pero se debe estar dispuesto a irse al otro extremo si fuera necesario".

¿Habíanse oído tan inescrupulosos consejos del vale todo? Queda claro que al filósofo florentino no le preocupaba el qué dirán. Hasta proponía como paradigma del gobernante perfecto a uno de los políticos más viles de todos los tiempos (al menos, hasta el siglo XX): el inefable Cesare Borgia (1475-1507), de quien se cuenta que mandó a matar a su hermano para llegar al trono.

Maquiavelo nos legó un manual para la obtención y gestión del poder, un recetario que no deja de asombrarnos por la actualidad de sus reflexiones sobre governance, liderazgo, selección de capital humano (de hecho, hasta brinda consejos sobre cómo elegir a los asesores) y motivación.

Sigamos por este último punto. Tal vez el mayor aporte maquiavélico para todos los tiempos es su minucioso análisis de los incentivos de la acción humana. Su filosofía política supone una naturaleza humana asombrosamente perversa, cuyo valor moral se resume en una célebre máxima de El Príncipe: "Los hombres olvidan antes la muerte del padre que la pérdida del patrimonio".

¿Cómo puede un príncipe (o CEO) liderar una organización de diablos?

La clave: un diestro manejo de los incentivos, básicamente, el temor (que un siglo más tarde, el británico Thomas Hobbes declararía como la "pasión política" por excelencia). En concreto: para sobrevivir, el príncipe no tiene otra alternativa que ser más hábil y más duro que quienes pretenden derribarlo.

Sin embargo, lee mal a Maquiavelo quien crea que su objetivo se limita a brindar consejos (léase triquiñuelas) para la acumulación de poder personal. Los métodos non-sanctos que propone tienen, muy en el fondo, un sentido ético.

Un príncipe que guía éticamente todas sus acciones es, en última instancia, peligroso. Será la organización quien pague su debilidad (por disolución del Estado o quiebra de la empresa). Esta es la controvertida moral maquiavélica. El individuo no es nada. La organización es todo (y todo vale para preservarla).

Así, desde la bella Firenze del cinquecento, Maquiavelo nos legó un polémico manual para el coaching de CEOs dispuestos a lo que sea, no para su provecho personal, sino para el bienestar de la organización.

Federico Ast, Editor de MATERIABIZ

El gran salto: de ser exitoso a ser sosteniblemente exitoso

Cuando las empresas alcanzan cierta envergadura, su crecimiento suele estancarse. Sin embargo, algunas han logrado mantenerse en la cumbre por mucho tiempo. ¿Cómo hacen?

Todas las empresas que pertenecen al ranking Fortune 500 fueron tremendamente exitosas en algún momento. Alcanzar el podio de las grandes de la Tierra exige superar, a lo largo de varios años, el crecimiento de sus competidores.

Sin embargo, mantener este rendimiento en el tiempo es un desafío diferente. Cuando una organización alcanza cierto tamaño, sus procesos se burocratizan, la creatividad se estanca y el empuje emprendedor se debilita. Además, los ambientes de negocios se transforman. La estrategia ganadora de ayer puede ser un fracaso en la nueva coyuntura.

Así, empresas otrora exitosísimas son alcanzadas por competidores que proponen nuevos modelos de negocio.

Sin embargo, señala una investigación de la consultora McKinsey, esto no tiene que ser necesariamente así. Una encuesta entre 25 corporaciones globales revela que algunas han encontrado la forma de mantener un crecimiento superior al promedio.

¿Cómo lograrlo? ¿Cómo seguir siendo un jugador de alta performance tras la burocratización de los procesos y los inevitables cambios en el escenario competitivo?

Según los especialistas de McKinsey, las empresas que han alcanzado un crecimiento sostenido entran al menos en una de las siguientes categorías:

1) Perfeccionamiento constante del modelo de negocio

Algunas empresas alcanzan un crecimiento sostenido a través de un constante perfeccionamiento del mismo modelo de negocio que las hizo exitosas.

Su rasgo común consiste en haber mantenido la lealtad hacia su core business aunque detectando y capturando oportunidades para perfeccionarlo y adaptarlo a los nuevos desafíos (ya sean deseos cambiantes de los consumidores o el crecimiento de nuevos mercados). Este comportamiento se observa principalmente en firmas de hi tech, retailers y compañías farmacéuticas.

2) La protección de los intangibles

Otras compañías, principalmente en la industria de bienes de consumo, obtienen un retorno superior a la media del mercado apalancándose sobre activos intangibles como marcas y patentes.

Una marca sólidamente posicionada es la mejor defensa contra la aparición de nuevos actores que proponen una competencia vía precio.

3) La ruleta de los commodities

Algunas empresas han alcanzado un crecimiento sostenido gracias a la buena performance de los precios de las commodities que producen. Desde luego, esto tiene una desventaja. El crecimiento sólo se mantendrá mientras la coyuntura les siga sonriendo.

Y esto no es obvio. En general, los precios de commodities como el petróleo, los granos o el acero dependen de factores políticos y económicos que escapan al control de cualquier empresa particular.

4) Eficiencia operativa

Algunas empresas logran superar los rendimientos medios del mercado a través de su fantástica eficiencia operativa que les brinda una ventaja en la competencia vía precio.

En definitiva, señalan los investigadores de McKinsey, alcanzar un crecimiento sostenido no es tarea sencilla. Y tampoco existe una única manera de lograrlo. Las diferentes claves son el constante perfeccionamiento del modelo de negocio, el apalancamiento sobre activos intangibles, la eficiencia operativa o un extraordinario golpe de suerte en los mercados de commodities.

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