Alfred Sloan

Llevó a la cima a General Motors e inventó técnicas de management que se aplican hasta hoy...

En 1895, a los 20 años, tras graduarse en ingeniería eléctrica en el MIT, Alfred Sloan se lanzó a una brillante carrera en el mundo de los negocios. Consiguió su primer empleo en la Hyatt Roller Bearing Company, firma de la que se convirtió en Presidente en 1901. En 1918, la empresa fue vendida a la General Motors, donde Sloan también llegó a la cúspide cinco años más tarde.

En sus tiempos al frente de GM, Sloan aplicó técnicas de management desconocidas hasta entonces. Entre sus innovaciones se destacaron las "standard procedures" para impulsar la eficiencia de la gestión. Alfred también estableció estructuras de precios para cada una de las sub-marcas de GM de tal manera que ninguna compitiera con la otra.


Por último, GM se volvió famosa por gestionar sus operaciones con un complejo mecanismo de estadísticas financieras totalmente novedosas para aquellas épocas en que las técnicas de management se encontraban aún en pañales.

Hasta su retiro en 1956, el liderazgo de Sloan condujo a GM de una automotriz del montón a una de las empresas industriales más grandes y lucrativas de la historia.


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Sun Tzu

Sun Tzu desarrolló una doctrina de estrategia en el siglo IV antes de Cristo. Sus enseñanzas todavía se aplican en la moderna vida corporativa...

Sun Tzu fue un general chino del siglo VI antes de Cristo al que se atribuye una serie de ensayos sobre la guerra titulado "El Arte de la Guerra", que por 25 siglos ha influido sobre el pensamiento estratégico.

Su doctrina es todavía aplicada al manejo del mundo de los negocios, tanto en las estrategias corporativas, como en las relaciones interpersonales, el liderazgo y el cambio organizacional.

Algunas de sus enseñanzas son:

1) El supremo arte de la guerra consiste en vencer al enemigo sin luchar

2) Todas las guerras están basadas en el engaño. Desplázate cuando te convenga y crea cambios de situación mediante la dispersión o la concentración de las fuerzas.

3) Conocer al enemigo y conocerse a uno mismo son las claves del triunfo

4) El buen estratega es quien sabe volcar las circunstancias a su favor. No hay una receta única para la victoria. Todo depende de la manera en que se presente el contexto.

5) Si el jefe está dotado de sabiduría, reconocerá los cambios en las circunstancias y actuará con rapidez. Si es justo, sus hombres estarán seguros de la recompensa y del castigo. Si es humano, amará al prójimo, compartirá sus sentimientos y apreciará su trabajo y sus dificultades. Si es valiente, conseguirá la victoria aprovechando el momento más idóneo. Si es severo, sus tropas serán disciplinadas porque temerán y recelarán el castigo.

6) Hay que fingir encontrarse en inferioridad de condiciones para estimular el orgullo del enemigo y atacarlo por sorpresa

7) Los ataques deben ser veloces

8) Hay que crear confusión en el ejército enemigo

9) En materia de planificación, nunca un movimiento inútil. En materia de estrategia, ningún paso en falso.

10) En el arte de la guerra, no hay normas fijas. Las normas se fijan de acuerdo a las circunstancias.

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Howard Hughes, el aviador dandy de Scorsese

Romances con actrices de Hollywood y proezas de aviación. Hughes, el empresario más excéntrico del siglo XX...

Desde su nacimiento en Texas en 1905, la vida de Howard Hughes fue tan fascinante y controvertida que Martin Scorsese decidió retratarla en "El Aviador".

En 1925, Howard heredó de su padre una empresa de taladros para la extracción de petróleo. Los multimillonarios dividendos de la firma habrían alcanzado para una vida más que desahogada. Pero Hughes llevaba en el alma un instinto de lobo de los negocios.

Poco después de la muerte de su padre, invirtió en la industria del cine, produciendo taquilleras películas de alto presupuesto mientras enamoraba a las actrices más famosas de su época, como Katharine Hepburn y Ava Gardner.

Howard dedicó la década del treinta a aprender ingeniería aeronáutica, diseñar aviones y batir récords mundiales de velocidad. En 1939 adquirió la mayoría accionaria de la compañía de aviación comercial TWA, donde imprimió su sello con la modernización completa de la flota. Después de la Segunda Guerra Mundial, diversificó su portafolio con contratos de defensa y casinos en Las Vegas.

Tal vez pocos hombres de negocios hayan tenido una vida tan veloz como este inquieto dandy con comportamientos obsesivos que incursionó en la política y hasta llegó a colaborar con la CIA en una confusa operación de rescate de un submarino soviético hundido en aguas de hawaianas. Howard no era un prolijo manager sino un hombre dotado de un feroz instinto animal y un empuje inigualable que arrasaba con todos los obstáculos.

Apasionado por la aviación, Hughes encontró la muerte precisamente a bordo de un avión mientras viajaba desde México a un hospital de Houston en 1976.

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Libro: Gestión por competencias

¿Cómo gestionar eficientemente el área de Recursos Humanos? Este libro le muestra el camino para convertirla en un pilar estratégico de la empresa

Javier Fernández López, autor de "Gestión por competencias", presenta una metodología integral de dirección de Recursos Humanos basada en competencias. El libro ofrece las claves para que la gestión de personas añada un valor estratégico a las organizaciones. ¿De qué manera? Implementando la gestión por competencias que permite el aprendizaje corporativo, al ligar las capacidades organizativas (competencias esenciales) con los conocimientos y cualidades que las personas deben poner en juego individualmente para desempeñar sus puestos.

La gestión por competencias es un modelo integral de gestión de los Recursos Humanos que contribuye a la gestión de RR.HH., con un nuevo enfoque: detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan valor añadido a la empresa y que las diferencian en su sector. En consecuencia, opina el autor, hay que adaptar los elementos tradicionales de la dirección de recursos humanos (selección, formación, retribución, etc.) al nuevo paradigma del conocimiento.

Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación directamente en la empresa.

El libro presenta una metodología integral para gestionar el personal de una empresa, basada en el paradigma de la competencia. También, ofrece las claves para que la empresa logré acrecentar su valor estratégico. "Gestión por competencias" está dirigido a directivos y ejecutivos de todas las áreas de la empresa, pero fundamentalmente a los relacionados con el departamento de Recursos Humanos. Pensando en la escasísima bibliografía que hay sobre el tema, se convierte en un libro fundamental.

Título: Gestión por competencias,un modelo estratégico para la dirección de Recursos Humanos
Autor: Javier Fernández López
Editorial: Prentice Hall
ISBN: 84-205-4570-8
Primera edición: 2005

Anthony Robbins

Especialista en psicología del liderazgo, negociación y desarrollo organizacional.

Reconocido como autoridad en psicología del liderazgo, negociación y mejora organizacional, Anthony Robbins (1960-) ha asesorado a líderes de las principales corporaciones mundiales.

La "programación neuro-lingüística" (PNL) es la base de la popular técnica de motivación de Robbins: el "Condicionamiento Neuroasociativo". Además de ser un prolífico escritor, Robbins ofrece seminarios motivacionales. En algunos de ellos, los participantes caminan sobre brasas calientes empleando las técnicas psicológicas desarrolladas por Robbins para no sentir el dolor.

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Rosabeth Moss Kanter

Especialista en estrategia, innovación y management del cambio organizacional. Doctora en Sociología por la Universidad de Michigan y con estudios post-doctorales en Harvard, Rosabeth Kanter (1943) fue la primera mujer en obtener un cargo concursado en la Harvard Business School.

Especialista en cambio y dinámica de la cultura corporativa, es una de las más prominentes asesoras de estrategia del mundo. Kanter ha sido incluida en las listas de las 50 mujeres más poderosas del mundo así como entre los 50 pensadores de negocios más influyentes.

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Chester Barnard, padre de buena parte de la teoría actual del desarrollo organizacional

Chester Barnard (1886-1961), presidente de la telefónica Bell de New Jersey, aprovechó sus experiencias directivas para reflexionar y elaborar teorías sobre estructura organizativa.

Según Barnard, los hombres se unen en organizaciones formales para obtener ciertos fines inalcanzables para cada uno por su cuenta. Sin embargo, al tiempo que persigue los objetivos organizacionales, cada individuo debe satisfacer también sus necesidades individuales. A través de esta reflexión, Barnard alcanzó su tesis principal: una empresa sólo funcionará con eficiencia si logra cumplir los objetivos personales de los individuos que la componen.

Pero, ¿cómo lograr que los fines personales se equilibren con los de la corporación?

Según Barnard, la clave consiste en transmitir a los empleados un sentimiento de pertenencia a la empresa y fuertes valores éticos.

De este modo, el pensamiento de Barnard se convirtió en piedra fundante de buena parte de las teorías organizacionales de la actualidad.

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Libro: De líder a Líder

¿Quiere ser un líder? Peter Drucker le da las claves. Una selección de los mejores artículos de la prestigiosa revista "De líder a líder"...

Esta obra presenta una selección de los mejores artículos publicados por la prestigiosa revista "De líder a líder", editada por la Fundación Drucker. Dicha publicación, dirigida a una elite de altos ejecutivos, se nutre con el aporte de los hombres de negocios, escritores y pensadores más importantes del mundo. Incluye articulos de Peter Drucker, Kevin Kelly, Steven Covey, Warren Bennis, Hesselbein, Peter Senge, Max De Pree, James Kouzes, entre otros. Este libro pone el talento y la experiencia de estos líderes corporativos al alcance de todos.

Aunque los autores escriben desde perspectivas diversas y presentan sus propias reflexiones, construyen un mosaico teórico coherente del pensamiento actual sobre el liderazgo. Las poderosas ideas que se concentran en estas páginas abren puertas, encienden luces de advertencia y satisfacen el hambre de conocimiento de quienes ya son líderes y de quienes aspiran a serlo. Al abanico de temas presentados subyace una creencia profunda en la realidad humana de las instituciones, y en el papel esencial de los líderes para alcanzar el propósito común a todas ellas. Como lo expresó Peter Drucker: "hacer efectivas las fortalezas de la gente e irrelevantes sus debilidades".

"Las profundas transformaciones económicas, sociales y políticas requieren más que nunca que los líderes —ya sea en los negocios, el gobierno, las escuelas y universidades o las organizaciones sin fines de lucro— se hagan las preguntas correctas... y lleven a la práctica respuestas que funcionen. Esperamos que esta nueva publicación sea un estímulo para alcanzar resultados extraordinarios ante estos nuevos desafíos", declaró Drucker en el lanzamiento de la histórica revista "De Líder a Líder".


Sumario de contenidos:
Sobre lideres y liderazgo. Liderar innovaciones y transformaciones. Liderazgo en la nueva economía de la información. Estrategia competitiva en una economía global. Lograr un desempeño óptimo. Como crear grandes equipos. Liderando en diversos sectores.

Título: De líder a líder
Autor: Fundación Drucker
Páginas: 464
ISBN: 84-7577-910-7
Editorial: Granica
Temática: Liderazgo

Libro: Fusiones comentadas

Un análisis de las fusiones más importantes de los últimos años...

Bajo la dirección del Profesor García Estévez el libro analiza un tema de extrema actualidad: las fusiones de las empresas y permite al lector comprender la trastienda de cada uno de los procesos. Este es un libro que trata las fusiones desde un punto de vista histórico y analítico y que permite reflexionar sobre cuales son las razones del éxito y del fracaso de las mismas.

Vivimos un tiempo de concentración empresarial, empujado por la competencia global. A veces de forma más veloz, a veces a ritmo más lento porque las decisiones, en ese campo, dependen, en grado sumo, del pulso de los mercados y de los resultados de las empresas. Pero, en todo caso, no interesarse por las fusiones es apartarse de la realidad palpable, algo que un economista no debe hacer. Es importante conocer por qué y cuándo se toma la decisión de adquirir, de forma hostil o amistosa, una determinada empresa; conocimiento que, sin duda, lo enriquecerá en más de un aspecto y le permitirá analizar nuevas fusiones con mayor bagaje de conocimientos.

Las fusiones y adquisiones son una de las herramientas que las empresas tienen a su alcance para poner en práctica una estrategia que facilite el logro de sus objetivos financieros y corporativos. A menudo se las consideran como operaciones de alto riesgo; sin embargo, cuando se ejecutan correctamente, es una de las mejores maneras de incentivar el crecimiento de las empresas. El riesgo de las fusiones está disminuyendo; se observa, de un tiempo a esta parte, que el grado de éxito en fusiones está creciendo de manera significativa. Después de estudiar diferentes procesos se puede llegar a la conclusión de que, en las fusiones exitosas, hay uno de los siguientes factores:

1) Consolidación. Las empresas que buscan la consolidación de sus negocios antes de un acuerdo que le prometa nuevos negocios, tiene más probabilidades de éxito.
2) Los accionistas. La participación de los accionistas en la fusión establece las bases para una fusión exitosa.
3) La planificación. La rápida integración de las empresas implicadas en las fusiones es la tercera variable que determinan la probabilidad de éxito de una estructuración empresarial.

La historia es un profesor severo, pero sus lecciones nos permiten prevenir los errores que podemos cometer en el futuro; errores que se han cometido antes y que su análisis y estudio nos darán la capacidad de identificar los procesos que pueden poner en peligro nuestra empresa.

Cualquier estudiante o persona interesada en las Fusiones y Adquisiciones debe reflexionar sobre la actividad de reestructuración empresarial que aconteció en el siglo XX, puesto que del análisis de las diferentes fusiones del siglo pasado podemos concluir que la actividad de adquisiciones de empresas no es el resultado de una conducta aleatoria de los gestores, sino que está motivada por poderosas fuerzas de cambio en el mundo de los negocios. Así, comprender esta influencia de estas fuerzas es ser capaz de anticipar las oportunidades y cambios en los procesos futuros.

Datos del autor:

Pablo Garcia Estevez es doctor en Ciencias Economicas y Empresariales y es profesor del área finanaciera de CUNEF. Además, es profesor asociado de la Universidad Complutense de Madrid, del Colegio Universitario Cardenal Cisneros y de ESCPEAP. Colabora con diferentes instituciones como el IEB o el Instituto de Empresa. Ha publicado varios libros sobre los mercados y productos financieros, así como sobre finanzas corporativas.

Su línea de investigación es la aplicación de las Redes Neuronales en el mundo financiero. Sobre este tema tiene publicados varios artículos y ponencias y es miembro de diversos equipos de investigación centrados en esta área.

Titulo: Fusiones comentadas
Editorial: Pearson
Autor: Pablo García Estévez
Temática: Management
ISBN: 84-8322-320-1
Páginas: 351

Libro: Safari a la estrategia

Si a usted le interesa la estrategia, no puede perderse este safari. Una guía indispensable para el buen manager

La creación de una estrategia es considerada la parte más importante de la actividad directiva. Hoy en día se habla de estrategia en todos los ámbitos, bombardeados por la información circulante, la mayoría de los managers han andado a tientas tratando de abrazar al "elefante" (de esta manera denominan los autores del libro a la disciplina). Henry Mintzberg, autor del galardonado "The Rise and Fall of Strategic Planning", se ha unido a Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel para crear un poderoso remedio: un amplio e instructivo recorrido por los territorios del management estratégico.

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel han modelado diez enfoques distintos para formular una escuela coherente de formación de estrategia. En el proceso, los autores clarifican la gran confusión existente. El resultado es un tour por las diferentes corrientes de pensamiento en un texto brillante y agudo sobre estrategia empresaria que, a la vez, es fácil y entretenido.

Los autores proporcionan una crítica profunda de las contribuciones y limitaciones de cada escuela -desde las de diseño, planificación, posicionamiento, empresarial y cognoscitiva hasta las de aprendizaje, de poder, cultural, ambiental y de configuración – que culmina con una propuesta de combinación para revelar al elefante completo.

En el libro se citan cinco definiciones de estrategia. La estrategia según los autores puede ser un plan, patrón, posición, perspectiva y estratagema.

Como Plan, una estrategia es aquella que comprende una serie de pasos para alcanzar una meta predeterminada. Es un camino para ir de un punto dado a uno deseado.

Como Patrón, la estrategia significa una coherencia de la conducta en un tiempo dado, es decir una serie de pasos que se repiten a veces intencionalmente pero otras veces no.

Como Posición, la estrategia es la ubicación que la empresa o un producto ocupa en un ambiente dado, es decir un lugar dentro de un contexto.

Como Perspectiva, la estrategia es un razonamiento, una forma de ver el mundo que radica en la mente del estratega.

Finalmente como estratagema, la estrategia es una maniobra o mecanismo para superar el enemigo (comercialmente hablando).

Original, perspicaz y esencial, Safari a la estrategia es la guía indispensable para el manager creativo. Si a usted le interesa la estrategia, no querrá perderse este safari.

Tabla de contenidos:

1. "Y ante ustedes, damas y caballeros, la bestia del management estratégico".
2. La escuela de diseño: creación de estrategia como un proceso de concepción.
3. La escuela de planificación: creación de estrategia como un proceso formal.
4. La escuela de planificación: creación de estrategia como un proceso analítico.
5. La escuela empresarial: creación de estrategia como un proceso visionario.
6. La escuela cognoscitiva: creación de estrategia como un proceso mental.
7. La escuela de aprendizaje: creación de estrategia como un proceso emergente.
8. La escuela de poder: creación de estrategia como un proceso de negociación.
9. La escuela cultural: creación de estrategia como un proceso colectivo.
10. La escuela ambiental: creación de estrategia como un proceso reactivo.
11. La escuela de configuración: creación de estrategia como un proceso de transformación.
12. "Aguarden, damas y caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera".

Título: Safari a la estrategia
Subtítulo: Una visita guiada por la jungla del management estratégico
Autor: Henry Mintzberg / Bruce Ahlstrand / Joseph Lampel
Editorial: Granica
Temática: Estrategia
ISBN: 950-641-291-X
Páginas: 512

Libro: Pensamiento Estratégico

En un mundo globalizado, el pensamiento estratégico es un talento. Las organizaciones cuyos ejecutivos no posean este talento, es posible que no subsistan con éxito en este entorno...

La estrategia es un proceso dinámico y evoluciona con el transcurso del tiempo. Este texto brinda una excelente descripción de los temas más importantes del desarrollo estratégico para los programas de formación de ejecutivos corporativos y los programas MBA orientados a la práctica. Como punto de partida, Cornelis De Kluyver , el autor, deja en claro que el pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico no son lo mismo, ya que el primero se refiere a un proceso mental característico de ciertos individuos y el segundo, a un proceso estructurado aplicable a organizaciones con el fin de mejorar en forma metódica y controlada su desempeño a futuro.

Dentro de está perspectiva el autor establece una clara diferencia entre ambos términos al afirmar: "Debemos aprender a distinguir entre proceso estratégico y planeamiento estratégico. Pensamiento estratégico es un proceso utilizado por los líderes de la organización para crear un boceto conciso y claro de la visión. Planeamiento estratégico es un proceso para desarrollar, analizar, comunicar e implementar la estrategia seleccionada" (pag.10). La necesidad de definir ambos conceptos adquiere más importancia cuando se les visualiza en diferentes niveles de la organización. En este sentido, De Kluyver enfatiza que la responsabilidad por el pensamiento estratégico recae en el director ejecutivo y la gerencia superior, quienes deben conducir el proceso, guiando los estratos encargados del planeamiento estratégico; orientados específicamente a asegurar toda la información relevante que permita definir las áreas críticas en las que se debe trabajar.

Para el autor el diseño de una estrategia efectiva es un trabajo complejo y requiere de análisis y síntesis, por lo tanto, es un acto analítico como creativo.El libro tiene el estilo propio de una conversación y cubre diferentes temas con un enfoque práctico. Se pone permanente énfasis en las cuatro C de la estrategia: El objetivo principal del libro es servir de material de referencia para el análisis de casos en un ámbito ejecutivo con una perspectiva global.

Tabla de Contenido:

Prefacio 1. ¿Qué es la estrategia?2. El cambio y la incertidumbre en el entorno estratégico externo3. Cómo aprovechar los recursos internos y los impulsores del cambio para la ventaja estratégica 4. La estrategia de la unidad de negocios 5. La estrategia Corporativa 6. La estrategia Global 7. La estrategia y la (r)evolución del management

Título: Pensamiento Estratégico
Editorial: Pearson
Autor: Cornelis A. De Kluyver
Temática: Liderazgo
Fecha de publicación: 2001
ISBN: 9879460596

Era un brillante ejecutivo. Pero duró apenas tres meses como gerente general. ¿Por qué?

Había hecho una brillante carrera corporativa. Había publicado libros de marketing y era un experto mundialmente reconocido en el tema. Sin embargo, sólo le llevó unos pocos meses fracasar como gerente general. ¿Qué pasó con él?

Cuando un joven profesional ingresa en una organización, sabe que su crecimiento depende, en gran medida, de su capacidad para convertirse en el mejor en la tarea que le toca desempeñar.

Así, dedica largas horas en especializarse en marketing, finanzas, recursos humanos o lo que fuere. Con el tiempo, su CV se engrosa de innumerables cursos y programas ejecutivos.

Al cabo de varios años de sudor, los más afortunados se convierten en ultra eficientes gerentes de área. Ellos saben todo lo que hay que saber sobre su especialidad.

Con un golpecito extra de habilidad (y suerte), tras unos años extra de esfuerzo, algunos llegan a la gerencia general. Es el momento soñado. Finalmente, tienen la oportunidad lograr grandes cambios, de hacer una diferencia en la organización.

Sin embargo, las cosas no salen como esperaban. Las ventas se estancan. La competencia muerde los talones. Largas horas se pierden en rumores de pasillo y maniobras de maquiavelismo corporativo. A los pocos meses, el directorio pide la cabeza del CEO. ¡Triste final para una brillante carrera corporativa!

Según un artículo de Harvard Business School, esta es una historia inmensamente común en las organizaciones. El proceso de transición de un gerente de área hacia la cúspide es extremadamente delicado. ¿Por qué? Sencillamente, porque hasta el mejor gerente de área en muchos casos no tiene lo que se necesita para ser un exitoso gerente general.

A lo largo de su carrera, los distintos ejecutivos suelen especializarse en sus respectivas áreas del negocio. Así, a través de una actualización continua, los gerentes de área se convierten en auténticos expertos en marketing, finanzas, recursos humanos o lo que fuere.

Sin embargo, cuando finalmente llegan al sillón del CEO, se dan cuenta de que lo que trabajosamente han ido aprendiendo les resulta de escasa ayuda a la hora de gestionar una organización compleja.

El gerente de área debe asegurarse de que las cosas se hagan con la máxima eficiencia posible dentro de los confines de su responsabilidad. El CEO, por el contrario, tiene la difícil tarea de integrar las diferentes áreas de la organización para que funcionen con coherencia y armonía. Contra la ultra especialización de los gerentes, el CEO debe ser capaz de tener una visión global de la organización y de las interconexiones entre las distintas unidades de negocio.

Como CEO, usted ya no estará en contacto directo con los clientes o los soldados rasos de la organización. Por lo tanto, el gran desafío será delegar acertadamente estas responsabilidades. Su trabajo consistirá cada vez menos en ocuparse de los procesos y cada vez más en encontrar, desarrollar y retener a las personas ideales para que estos procesos se desarrollen con eficiencia.

Es decir, el número uno debe tener la habilidad para construir y coordinar grupos de trabajo. Y, cerca de la cúspide de grandes organizaciones, esto no es tarea sencilla. El número uno debe inspirar confianza entre gerentes que compiten entre sí para convertirse en el próximo CEO. Se necesitan grandes dotes de liderazgo (y cintura política) para encauzar las pujas internas hacia el beneficio de la organización.

Por lo tanto, señala el artículo de Harvard, existe una profunda diferencia entre un buen gerente de área y un gran CEO. El gerente sabe lo que hay que hacer. El CEO sabe quién debe hacerlo.

Así, en estos tiempos de ultra especialización corporativa, la transición desde la gerencia de área a la gerencia general puede ser una verdadera odisea. En unos pocos meses, el gerente debe "olvidar" lo que ha aprendido en años para ponerse el traje de líder del CEO.

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Los Data emprendedores

BERNARDITA AGUIRRE PASCAL

Se inspiraron en Kepler el astrónomo que seguramente sabía soñar como ellos. De él tomaron el nombre para su empresa y con el sueño de llegar a ser conocidos internacionalmente como una de las mejores compañías de recuperación de datos digitales, Javier Smitmans (29), Nicolás Mella (29) y Hugo Galilea (29), ingenieros civiles industriales eléctricos de la U. Católica, partieron trabajando.

En la vocación emprendedora de estos jóvenes además de la sangre influyó mucho la universidad. En una clase les preguntaron quién quería ser empleado y aunque el 90% de los futuros ingenieros levantó la mano Hugo se lo cuestionó y fijó su meta: quería trabajar en forma independiente.

Los tres prefirieron partir mientras estaban en la universidad y fue una casualidad la que les dio el empujoncito necesario. "A Nicolás se le perdió toda la información del computador, donde tenía fotos familiares, trabajos universitarios y otras cosas que para él eran de valor. Empezó a buscar a alguien en Chile que le pudiera recuperar la información y no había nadie. En Estados Unidos encontró una empresa que se lo hacía por US$3 mil. Él dijo 'no gracias, pero me gustaría trabajar con ustedes', al tiro se tiró porque tenía todo el mercado chileno", cuenta Hugo Galilea.

El primero fue Nicolás, que como buen Bill Gates partió en el garaje de su casa y con sólo un aviso en una página web que decía: "recuperación de datos" comenzó a atender a dos clientes mensualmente. Esos fueron los inicios de Kepler Data Recovery, que se formó como empresa un año después cuando se asociaron los tres estudiantes de ingeniería de la UC en el momento que la demanda se puso exigente. "Un Premio Nacional de Ciencias pidió que Nicolás le recuperara su doctorado de un disco duro. Pero cuando llegó a su casa y lo recibió su nana exigió seriedad, un recibo de equipos o algún respaldo porque se trataba de datos confidenciales", recuerda Galilea.

En ese momento Nicolás buscó la sociedad con sus amigos y otra vez fue la universidad la que los ayudó a darse cuenta de que podían sacar adelante una empresa. "Participamos en fórmula I, una competencia de alumnos de ingeniería que hacen autos eléctricos y ganamos con el 'correcaminos'. Ahí nos consolidamos como grupo de trabajo y decidimos que éramos capaces de sacar una empresa adelante", cuenta Hugo.

Datos con pinzas

En 2002 parte funcionando como empresa Kepler Data Recovery recuperando datos perdidos de distintos dispositivos digitales, que se pierden cuando apretamos la tecla equivocada, se apaga el computador, por borrado accidental por formateo del disco duro e incluso por un incendio o aplastamiento.

Ellos analizan los componentes eléctricos de los discos duros. "La recuperación de datos la vemos más a nivel físico que de softwares, eso es simple. Pero la parte más complicada es la eléctrica, el poder comprender cómo funciona el disco duro y qué componentes hacen qué cosas", explica Galilea.

Los problemas con los computadores y los archivos digitales los tienen todos y es por eso que los clientes de Kepler son de lo más variados. "Me acuerdo de un doctor dermatólogo de Iquique que tenía fotos de casos extraños en su computador y las había perdido. También llegó una empresa de cine que había perdido su contabilidad. Una empresa que buscaba los aguinaldos para navidad y no sabía a quién darle cuánto, nos contrataron el servicio urgente. También nos tocó trabajar para año nuevo con una empresa calificadora de riesgo que había perdido los datos de un cliente", cuenta Hugo Galilea.

Partieron atendiendo dos casos mensuales y ahora atienden 60 al mes y facturan medio millón de dólares. Trabajan con dos oficinas en Chile y Miami y reciben casos de todo el mundo. "En 2003 descubrimos cómo recuperar una falla que se produjo en un tipo de disco duro, lo anunciamos en google y nos llegaron casos de todo el mundo e hicimos clientes como la escuela de Economía de la U. de Finlandia, también en Japón, México y otros países".

A los que tienen datos perdidos les cobran entre 7 y 50 UF por recuperarlos. El monto depende de la dificultad de cada caso.

-¿Cómo consiguieron la inversión inicial?

"Cada uno hizo un aporte inicial de $1 millón 200 mil por nuca. Abrimos cuenta en 3 bancos, porque en ingeniería nos ofrecían todos los bancos. De ahí sacamos la plata de la línea de crédito y avances en efectivo de la tarjeta para arrendar una oficina y comprar unos computadores. Les mandamos correos a familiares y amigos para buscar clientes. Si llegaban dos nos alcanzaba para pagar los gastos y si había más ganábamos".

-¿Echas de menos el no haber sido nunca empleado?

"Al principio uno siente que le falta el roce y la experiencia de la vida real y eso lo solucionamos a porrazos, equivocándonos y asumiendo pérdidas".

-¿Cuesta salir fuera?

"Con los clientes extranjeros hay que ser 100% claros. No cobrar nada que no aparezca y cumplir con fechas y plazos".

Hay que profesionalizar el negocio. No hacer las cosas a medias y si hay cosas que no sabes hacer hay que capacitarse aunque gastes tres meses de sueldo.

El empleo en USA

La economía estadounidense creó 180.000 empleos en marzo, mientras que la tasa de desempleo cayó a un mínimo de cinco meses, alejando los miedos de que el enfriamiento del sector inmobiliario contagie al resto de la economía del país.

El ansiado informe del empleo en marzo superó las expectativas de los analistas y mostró un panorama más fuerte del mercado laboral estadounidense de lo que se creía, incluyendo una sorpresiva baja en la tasa de desempleo a 4,4% desde el 4,5% de febrero. Esta tasa de desempleo fue la más baja desde octubre del año pasado, cuando también se ubicó en 4,4%, señaló ayer el Departamento de Trabajo.

La última vez que el desempleo se ubicó por debajo de esa marca, en 4,3%, fue hace casi seis años en mayo de 2001.

Los analistas dijeron que los números del empleo hablan de una economía que avanza hacia un exitoso "aterrizaje suave", en el que el crecimiento debería desacelerarse lo suficiente como para contener la inflación sin derivar en una recesión.

Es así como se aleja la posibilidad de que la Reserva Federal de los EE.UU. optase por bajar la tasa de interés, que actualmente está en 5,25%.

Las apuestas del mercado por que la Fed reduzca el índice rector en la próxima reunión bajaron de 20% a 12% luego de conocerse las cifras de desempleo.

No fue posible medir la reacción de los mercados norteamericanos a las noticias, pues éstos permanecieron cerrados ayer viernes.

El cambio climático y A. L.

Desertificación de terrenos agrícolas en la zona centro, aumento del nivel del mar y retroceso de los glaciares cordilleranos, son las principales consecuencias que tendrá el cambio climático en Chile durante este siglo, y que se desprenden del informe "Efectos, adaptación y vulnerabilidad" entregado ayer por el Panel Intergubernamental (IPCC) en Bruselas.

Según Eduardo Sanhueza, doctor en química cuántica y director de la consultora "Cambio Climático y Desarrollo Consultores", es necesario saber leer correctamente el reporte. "Hay que estudiar en detalle lo que plantea, porque nos puede ayudar a desarrollar estrategias de adaptación que aliviarían el efecto del cambio climático en nuestro país", aseguró Sanhueza, quien reconoció que también son necesarios estudios nacionales sobre la materia.

En tanto, para Jorge Carrasco, de la Dirección Meteorológica de Chile, "este informe entrega a quienes deciden las políticas públicas más elementos de juicios sobre las consecuencias de la alteración climatológica, tanto para la vida animal y vegetal como humana".

Ambos expertos coincidieron en que Chile no será uno de los países más afectados, pero reconocen que si no se toman las medidas necesarias a largo plazo, el impacto podría ser peor. "Frente a un panorama adverso, una buena manera de minimizar los impactos negativos es aliviar su trayectoria de desarrollo. Por ejemplo, los proyectos sobre energía hidroeléctrica deberán tomar en cuenta la disminución de los glaciares a futuro, porque el balance hídrico va a ser distinto al actual", explicó Sanhueza.

La salinización y la desertificación de las tierras agrícolas son otras consecuencias del aumento del termostato terrestre. Esto, trasladaría las zonas cultivables más al sur, dejando a Santiago con un clima similar al de la IV Región.

Además, el aumento del nivel del mar y el incremento en la temperatura superficial de los océanos son fenómenos que se irán desarrollando durante los próximos 100 años. Estos cambios podrían perturbar la industria pesquera nacional, ya que habría una variación de las especies marinas que habitan las costas chilenas.

El gobierno aún no se ha manifestado sobre el informe. En el recién creado Ministerio de Medio Ambiente dijeron que van a estudiar con más detalle el reporte de la IPCC para entregar una reacción oficial. Lo más probable es que la ministra Ana Lya Uriarte se refiera al tema el miércoles, cuando asista a la Cámara de Diputados a una reunión que tenía fijada para tratar el tema del cambio climático y las políticas que Chile podría adoptar para enfrentarlo.

REACCIONES

"La lucha contra el cambio climático es una de las urgencias absolutas de nuestro tiempo", JACQUES CHIRAC, Presidente de Francia

"Es preciso una actuación rápida y decidida para limitar el aumento de las temperaturas y reducir las emisiones de CO2", ANGELA MERKEL, Canciller alemana

"Los más afectados serán los más pobres entre los pobres del mundo, y esto incluye a gente pobre incluso dentro de sociedades prósperas", RAJENDRA K. PACHAURI, Presidente del IPCC

"Se vislumbra un futuro apocalíptico. La Tierra será transformada a no ser que hagamos algo pronto y rápido", STEPHANIE TUNMORE, ONG Greenpeace

Rossana Santoni

En Chile hay preocupación por abastecimiento de gas boliviano a Argentina

Se calcula que en marzo se incrementó el consumo de energía entre un 3 a 5 por ciento sobre las cifras de febrero.

La falta de gas preocupa a las autoridades chilenas.

Continúa la preocupación en Chile por la incertidumbre en el abastecimiento de gas boliviano con destino a la Argentina que, reconocen, incide en el consumo del país mapochino que vislumbra un difícil futuro energético.

La afirmación, hace más de dos semanas, del ex presidente de Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB), Manuel Morales Olivera, en sentido de que: “la exportación de gas a Brasil está garantizada; lo que está en riesgo es la venta a Argentina”, continúa dejando en la incertidumbre a las autoridades chilenas, en víspera de una reunión conjunta de autoridades energéticas de ese país y de Argentina.

En los próximos días se reunirían el nuevo ministro de Energía de Chile, Mauricio Tokman, con sus pares trasandinos, el ministro de Planificación Federal, Julio De Vido, y el secretario de Energía, Daniel Cameron, en un escenario que anuncian como complicado, luego que Bolivia garantizara la exportación de gas sólo a Brasil en desmedro de Argentina, lo que podría traer consecuencias para Chile.

Reunión en ciernes

Según versiones, Tokman se encuentra notablemente interesado en reunirse con las autoridades argentinas, situación que podría consumarse en Santiago o Buenos Aires.

De esa manera, queda en duda los pronósticos del gobierno chileno, en orden a que las restricciones de gas natural argentino para este año superaría sólo en un 10 por ciento a las registradas en 2006.

“Esta situación dejaría a Chile en condiciones muy precarias de abastecimiento de gas en el norte del país”, sostuvo Francisco Aguirre, socio de Electroconsultores.

“Las faltas de gas de Bolivia a Argentina y de este país a Chile se notan de inmediato”, añadió el funcionario.

Bolivia se comprometió a enviar este año 7,7 millones de metros cúbicos diarios y a duplicar esa cantidad en 2008, llegando a los 16 millones de metros cúbicos por jornada. Cualquier incumplimiento estresará considerablemente la situación en Argentina y por consiguiente afectará a los consumidores chilenos.

Aumento de consumo

A eso debe sumarse el hecho de que el consumo de energía eléctrica en Chile continúa expandiéndose rápidamente.

Se calcula que en marzo ése estuvo entre un 3 a 5 por ciento sobre las cifras de febrero. En febrero también, el uso de electricidad en la capital argentina y los barrios populosos que la rodean resultó un 12,91 por ciento mayor que un año atrás. Por ahora no hay indicios de una disminución en este campo.

Es por ello que comienza a darse una preocupación, no sólo por el aprovisionamiento de combustible para las centrales, sino por el estado del sistema.

En esa lógica, el último informe de Fundelec, fundación que estudia el mercado eléctrico, advirtió que la intensidad del uso de las centrales, como en años anteriores, se ha visto “alterado por la necesidad de disponer de todas las máquinas posibles para poder responder al servicio”.

Lo anterior hace crecer el índice de “indisponibilidad térmica”. Este señala el porcentaje de máquinas que no están disponibles para generar respecto del total del parque térmico. Su evolución en el largo plazo ha sido un descenso desde un 50 por ciento de indisponibilidad en los años 1991 y 1992 hasta un 18,3 por ciento hace cuatro años (2003). Sin embargo, desde entonces “hemos subido a un 26,1% en los años 2005 y 2006”, indica el centro de estudios.

Bolivia: buscan negociación para nacionalización de ENTEL

Posición. El gobierno italiano, a través de su embajador en La Paz, pidió ayer a autoridades bolivianas una ‘negociación sin presiones’ con Telecom. El Ejecutivo ratifica que retomará el control de la telefónica. Una reunión cumplida ayer entre representantes gubernamentales de Bolivia e Italia, además de ejecutivos de Telecom, marcó la línea de la búsqueda de una ‘salida negociada’ a la demanda de estatalización de la mayoría de las acciones de Entel. El embajador Silvio Mignano espera que no hayan presiones a la compañía italiana que controla la telefónica y las autoridades nacionales aseguran diálogo para conseguir acuerdos.

Corea vuelve a investigar con células madre

Corea del Sur aprobó ayer retomar parcialmente la investigación de las células madre embrionarias, suspendida tras el escándalo que protagonizó hace un año el científico surcoreano Hwang Woo-suk.

Tras ocho meses de deliberación, el Comité Ético Genético, formado por 14 expertos civiles y otros siete nombrados por el Gobierno, dio luz verde a esta investigación, con la condición de que sean utilizados sólo óvulos descartados de inseminacione artificiales.

El profesor Hwang Woo-suk anunció en febrero de 2004 que había logrado clonar 30 embriones a partir de 242 óvulos procedentes de 16 mujeres, algo que resultó ser falso.

En realidad, el equipo de Hwang no logró clonar células madre pese a haber utilizado cerca de 2.000 óvulos para sus experimentos y de hecho algunos óvulos procedían de colaboradoras de su equipo. El uso de métodos nada éticos provocó una fuerte polémica.

Trabas de las petroleras al etanol en Estados Unidos

Las principales petroleras están poniendo trabas a su distribución en las estaciones.

El presidente George W. Bush, las automotrices y los agricultores estadounidenses, entre otros grupos, alaban al etanol como una alternativa a las importaciones de petróleo.

Las plantas que convierten al maíz en combustible se multiplican a un ritmo frenético. Pero hasta el momento, sólo una diminuta fracción de las bombas de gasolina en EE.UU. permite que un usuario llene el tanque con etanol.

Uno de los principales factores que explica la falta de etanol en las estaciones de servicio es la resistencia de las petroleras. Aunque  algunos ejecutivos del sector expresan entusiasmo por los combustibles alternativos, las petroleras dificultan que las bombas de gasolina ofrezcan un combustible llamado E85, compuesto por un 85% de etanol y un 15% de gasolina.

Estas políticas no son la única barrera a la difusión del etanol como combustible, pero representan un obstáculo significativo. Las petroleras pierden ventas cada vez que un conductor opta por el E85 y emplean una variedad de tácticas para que las estaciones que llevan su marca no ofrezcan E85. A quienes operan las franquicias, por ejemplo, a veces se les exige comprar exclusivamente a la petrolera. Puesto que las petroleras habitualmente no venden E85, las estaciones tampoco pueden hacerlo, al menos que la compañía otorgue un permiso especial que les permita comprar combustible de otra empresa. Asimismo,  los contratos a veces limitan la publicidad del E85 y limitan su compra con tarjetas de crédito.

Las petroleras dicen que permitirán la venta de combustible alternativo en sus estaciones, pero siempre y cuando se cumplan ciertas normas para proteger a los consumidores y a su marca.

Grupo pequeño Las petroleras piensan que las restricciones son razonables y, en algunos casos, necesarias para asegurarse de que los conductores no usen E85 si sus vehículos no lo pueden usar.

La mayor parte de las 170.000 estaciones de servicio en EE.UU. no pertenecen a las petroleras, sino que son franquicias o estaciones independientes.

Menos de 1% de ellas tienen E85. Algunos expertos creen que, para posicionarse como un combustible alternativo viable, el E85 tiene que estar disponible en al menos un 10% de las bombas gasolineras.

La demanda por este combustible, en todo caso, es limitada
ya que sólo un 5% de los vehículos que circula en EE.UU. puede absorber el E85.

Entre quienes defienden un uso más amplio del E 85 figuran las automotrices estadounidenses, en especial Ford Motor Co. y General Motors Corp., puesto que el etanol es una de las iniciativas donde llevan la delantera.

Mientras las japonesas Toyota Motor Corp. y Honda Motor Co. han convertido en prioridad la fabricación de vehículos híbridos, las estadounidenses han optado por el combustible flexible, es decir autos que pueden usar tanto gasolina como etanol.

El precio del etanol ha subido durante los últimos doce meses, algo que se explica por la demanda de las petroleras que lo usan como parte de la mezcla de la gasolina. Este uso genera un conflicto de interés para los grandes productores de etanol, como Archer- Daniels-Midland Co.

Los principales clientes de su etanol son las compañías petroleras. Los usuarios del E85 constituyen un grupo mucho menor y más fragmentado.

ADM, cuya producción anual de 1.100 millones de galones representa más del 20% del mercado estadounidense de etanol, dice que no tiene inconvenientes para vender E85 a quien lo quiera, pero que constituye una parte “muy pequeña” de su negocio,  reconoce Edward Harjehausen, un ejecutivo de ADM.

Algunos productores más pequeños, sin embargo, promueven el etanol, como VeraSun. Pero la mayor parte de la producción de los productores más pequeños es usado como aditivo de la gasolina, que es un 90% gasolina y un 10% etanol.

POR LAURA MEKLER - THE WALL STREET JOURNAL

La gestión del riesgo, el futuro de las aseguradoras

Así como las corredoras de bolsa han pasado a convertirse en verdaderos bancos de inversión -porque ya no sólo venden y compran activos, sino que asesoran, entregan recomendaciones, análisis y ofrecen otros productos-, las corredoras de seguros se están convirtiendo cada vez más, en verdaderos administradores de riesgo.

El tema es que a la intermediación de seguros (compra y venta por encargo de clientes), se le ha sumado en los últimos años la entrega de asesoría y consultoría respecto de las amenazas que enfrenta una compañía.

Así es como en el mercado local se pueden distinguir tres tipos de corredoras: las enfocadas a grandes y medianas empresas que han optado por el camino de la asesoría, las que se han centrado en la distribución masiva de seguros a personas donde reinan las casas comerciales y la banca, y las corredoras "boutiques" que basan su desarrollo en las buenas relaciones personales y que tienen un foco más transaccional.

"Nosotros creemos que el corretaje tradicional murió, ése que se dedica sólo a la venta de pólizas", comenta Carlos Sanhueza, director ejecutivo de Conosur Seguros & Reaseguros.

¿Riesgo de qué?

Cada vez más, las empresas se han comenzado a preocupar por los riesgos que corren. Una encuesta de la firma estadounidense Accenture, realizada a fines del año pasado entre 500 ejecutivos senior de grandes empresas de Estados Unidos y Europa, reveló que para ellos la gestión de riesgos era el "reto empresarial" o desafío número uno de su administración. Crecimiento y rentabilidad venían a continuación.

Si bien en Estados Unidos las grandes firmas intermediarias de seguros se dieron cuenta de este cambio hace ya una década, en Chile es un nicho que hace tan sólo unos años ha comenzado a tomar forma.

Las grandes compañías, principalmente, han ido tomando conciencia de nuevos riesgos. Basta con recordar la difícil situación que enfrentó un avión de LAN el martes 27 de marzo, cuando estuvo a punto de chocar con unos fragmentos incandescentes de origen desconocido (se habló de restos de un satélite ruso o meteoritos), o el peligro de derrumbe que ha afectado a algunas mineras en los últimos meses.

Riesgos como éstos y muchos otros, que van desde el calentamiento global a la reputación de una marca, acechan día a día a las empresas.

Como explica Jaime Searle, gerente general de Marsh Corredores de Seguros, el mayor broker del mercado local, a esto se suma el aumento de los riesgos que enfrentan las distintas compañías. En primer lugar, porque hoy los bienes expuestos son mayores que los de antes. Por ejemplo, dados los altos precios de los commodities, el costo alternativo de una minera al dejar de producir, por un derrumbe u otro accidente, se ha disparado.

Además, la legislación ha establecido nuevas situaciones de riesgo como la normativa de medio ambiente, las demandas colectivas o la ley de subcontratación. Esta última hace claramente responsable al mandante de los daños a terceros, situación que antes no estaba definida.

Profesionalización

"Somos muy pocos los que hemos invertido en capital humano y accedemos a importantes bases de datos que nos permiten entregar una asesoría integral", afirma Carlos Bello, gerente general de Aon Chile.

Efectivamente, las corredoras que se han ido especializando en la gestión de riesgos han debido invertir fuertemente en capital humano: aumentar el nivel profesional de su equipo, contratando ingenieros y abogados principalmente. Esto, porque en el ámbito de la consultoría, la contraparte son los gerentes de las firmas.

Y la competencia arrecia: estudios de abogados y consultoras especializadas.

Los principales actores


JAIME SEARLE, Marsh, "Los clientes comenzaron a preocuparse sobre qué es lo que estaban comprando y si los seguros que adquirían eran realmente necesarios".

CARLOS BELLO, Aon, "Desde nuestro punto de vista, la asesoría comienza con entender al máximo el negocio de nuestro cliente, sus instalaciones y redes de negocio".

ALBERTO COVARRUBIAS, Conosur, "El concepto de riesgo supera por mucho las pólizas tradicionales. Es un concepto sumamente dinámico".


De qué se trata


Existen tres elementos clave que se consideran a la hora de hacer una asesoría y hablar de riesgos. En primer lugar, está la evaluación y prevención de costos. Esto consiste en hacer un levantamiento completo de los riesgos latentes para una empresa, lo que permite hacer un mapa de riesgos: clásicos, estratégicos, operacionales o financieros. Además, definir si son exógenos o endógenos.

El segundo paso consiste en establecer cuáles son los riesgos que se deben retener, ya que hay costos que no vale la pena asegurar. "Uno asegura un auto, pero no una camisa", explican. Las empresas pueden tener espaldas financieras como para retener ciertos riesgos.

El tercer punto es la transferencia: Qué riesgos se deben transferir a una compañía de seguros y a cuál de ellas.

Luego se busca ponderar de la mejor forma estos tres elementos: cuánto invertir en prevención, cuánto en retención y cuánto en transferencia.

Lo anterior, acompañado de un trabajo a largo plazo, que puede durar meses o años, en que se define una estrategia de administración de riesgos que incluye diagnósticos, informes, evaluaciones y la implementación de cambios que toman tiempo. Cambios corporativos o de mentalidad, como la necesidad de crear una figura que centralice la información de riesgos de una empresa, como lo que en Estados Unidos llaman el Chief Risk Officer (CRO).

La implementación de un programa de administración de riesgos suele ser lenta, ya que incluye reuniones periódicas, creación de equipos de trabajo y definición de manejo de crisis.

MAGDALENA WINTER D.