Para ti, amigo empresario, los avisos publicitarios son una manera rápida de mercadear y vender tus productos o servicios. Te enseñamos cómo escribir el mejor de todos: supón que vas a poner un aviso publicitario en una página de tu revista favorita. Ahora imagina tu aviso como un rectángulo y, en su interior, tres bloques horizontales en los cuales cumplirás distintos objetivos.
Primer objetivo: Haz que tu cliente quiera leer más
En el tercio superior de la página debes atraer la mirada de tu cliente y, una vez logrado esto, decirle algo que le haga leer el resto de tu publicidad. De este trabajo normalmente se encarga un encabezado y algún texto adicional colocado encima y debajo de él.
Como sugerencia te digo que conviene que inviertas tanto tiempo en crear el encabezado como en crear el resto del aviso publicitario. ¡Fácilmente el resultado en ventas entre dos encabezados puede ser superior al 100%!
Ahora bien
¿Cómo escribes un encabezado que tus clientes no puedan resistir?
1. Imagina todas las maneras en que tu cliente se beneficiará de usar tu producto o servicio.
2. Selecciona uno o dos de los beneficios más importantes, aquellos que tú creas que serán la razón principal por la que tus clientes comprarán tu producto o servicio.
3. Escribe al menos dos docenas de encabezados para cada uno de los beneficios que has seleccionado.
4. Asegúrate de que algunos de los beneficios comiencen con la palabra como.
5. Ahora muéstrale los encabezados a posibles clientes y selecciona los tres que ellos escojan como los más fuertes.
6. Prueba los encabezados que has seleccionado y mide la respuesta que recibas de tus clientes. La prueba consiste simplemente en publicar el aviso con cada uno de los encabezados y medir cuál genera más ventas.
Segundo objetivo: Explícale al cliente lo que puede obtener si compra tu producto
En el segundo tercio de la hoja debes exponer tu caso. La manera clásica de hacerlo es presentando en el primer párrafo un problema que esté afectando a tu cliente. Si estás vendiendo un curso de ventas, por ejemplo, explícale que pierde dinero cuando su equipo de ventas no produce lo suficiente o no logra maximizar su porcentaje de conversiones con respecto a las oportunidades que son capaces de identificar.
Haz la descripción tan realista como te sea posible. Tu cliente debe sentir la frustración de trabajar con un equipo que no alcanza sus objetivos, la ansiedad al final de cada trimestre, las dudas y la inseguridad que viven los vendedores y toda la organización.
En el párrafo siguiente, plantéale al cliente la solución, lo que tu producto hará para ayudarle a resolver su problema y, sobre todo, muéstrale cómo la situación cambiará, los ingresos se incrementarán, las cuotas se alcanzarán con facilidad ¡háblale hasta de los bonos extras que se repartirán al final del presente año!
A continuación pruébale que tu producto es la solución. Dile lo que hará por él, explícale cómo lo hará y, sobre todo, muéstrale evidencias que lo prueben: testimonios de clientes satisfechos, estadísticas, referencias de otras compañías o expertos
Tu objetivo en esta sección es probarle al cliente, sin lugar a ninguna duda, que tu producto o servicio es exactamente lo que él necesita para resolver su problema.
Tercer objetivo: Cerrar la venta
El tercio inferior de la página se destinará a cerrar la venta. Esto incluye el texto que contiene el cierre más el mecanismo de cierre (la orden de compra).
Cerrar no es sencillo pero se simplificará si has probado satisfactoriamente que puedes hacer todo lo que has ofrecido. Fundamentalmente, debes lograr que tu cliente perciba que el valor que pagará por tu producto o servicio es muy inferior al valor que obtendrá de su uso (o de los beneficios que le brindará).
Si has hecho un buen trabajo en tu presentación, tu cliente sacará la chequera y pagará sin protestar.
Por último, te daré un método para que recuerdes estas estrategias con facilidad. Lo llamo la Regla de tres.
Tu publicidad tiene tres partes. Cada una realiza un trabajo diferente:
- En la primera, haces tu promesa. Enfáticamente: Señor cliente, esto es lo que tengo para ti. - En la segunda, presentas tu caso y lo pruebas. - En la tercera, le pides al cliente que compre.
Promete. Prueba. Pide. Haz estas tres cosas y tu publicidad, sin lugar a ninguna duda, venderá.
Hace sólo unos años, a la Universidad de California en Berkeley le costaba promocionar sus maestrías en ingeniería financiera. Las contrataciones en Wall Street habían caído en picada y muchos reclutadores seguían fijándose sólo en los egresados de MBA.
Nos cerraron las puertas al nivel de recursos humanos en Wall Street, recuerda Linda Kreitzman, directora ejecutiva del programa de ingeniería financiera en la Escuela de Negocios Haas de Berkeley. Tenía que dirigirme directamente a los directores gerentes para colocar a nuestros estudiantes después de inaugurar el programa en 2001.
Ahora, en un inesperado giro, suelen ser los bancos y los fondos de cobertura quienes llaman a Kreitzman, ofreciendo a sus graduados generosas compensaciones. Se han dado cuenta de que necesitan a estudiantes con conocimientos de economía financiera, matemáticas y modelos computacionales para crear productos más complejos, dice. El pasado trimestre, los 58 estudiantes de este programa en busca de una pasantía encontraron oportunidades en empresas como Citigroup, Lehman Brothers y Merrill Lynch.
Mientras las maestrías de negocios y administración siguen en demanda, cada vez más compañías están interesadas en otras credenciales, incluyendo los doctorados y maestrías en campos más específicos. Continuamente estamos buscando una intensa preparación cuantitativa, asegura Kristina Peters, reclutadora de graduados en Estados Unidos para Deutsche Bank.
Sin embargo, las escuelas de negocios no son el lugar más común donde encontrar estos programas. En cambio, son más frecuentes en los departamentos de matemáticas y de ingeniería.
Wall Street solía contratar mayoritariamente a los doctores para sus unidades cuantitativas, especialmente a los físicos, dice Steven Allen, subdirector de la maestría en matemática financiera de la Universidad de Nueva York.
Ahora les gustan nuestros estudiantes que tienen una preparación más directa en finanzas, añade.
Para inspirar un mejor desempeño en sus empleados, los ejecutivos deben aprender a manejar las emociones. A menudo los ejecutivos creen que tienen que ser impasibles y fríos, y recomiendan a sus empleados el mismo comportamiento. Pero las emociones impulsan el desempeño y los jefes que no reconocen su propio temperamento y el de los demás son incapaces de inspirar el mejor trabajo. A veces, ni siquiera logran motivarse a sí mismos.
Si estamos inquietos por problemas, resentimiento o aburrimiento, nuestra agilidad mental se queda estancada, dice Daniel Goleman, cuyo nuevo libro Inteligencia social explora cómo las relaciones con los jefes, colegas, familiares y amigos, modifican nuestros cerebros y nos afectan físicamente.
Las buenas relaciones actúan como las vitaminas, mientras que las malas son como el veneno, socavando nuestra eficiencia cognitiva y creatividad, explica.
Esto no es nada nuevo para la mayoría de empleados. Aquellos que han sobrevivido a recortes de personal reconocen que cuando se anuncia una nueva ronda de reducciones, la productividad y la calidad del trabajo caen. Y aquellos que trabajan para jefes intimidantes o rencorosos dicen que han aprendido a ser precavidos y son reticentes a compartir información o nuevas ideas.
Por otro lado, muchos presidentes ejecutivos están demasiado distanciados de sus empleados como para darse cuenta de esto. Los ejecutivos que temen que su mandato pueda ser breve tienden a concentrarse en su propio bienestar, negociando generosos paquetes de compensación o intentando mejorar su popularidad entre los miembros de la junta directiva.
Steve Bennett, presidente ejecutivo de Intuit, fabricante estadounidense de software de gestión financiera como Quicken y TurboTax, entiende que los empleados que están insatisfechos en el trabajo no se esforzarán todo lo que pueden en su empleo ni en casa. (Esa insatisfacción) causará problemas en sus relaciones personales, dice. Bennett hace que todos los ejecutivos de Intuit firmen un contrato psicológico con cada empleado, especificando lo que espera de cada uno de ellos, lo bien que se están desempeñando y lo que deben hacer para avanzar.
Cuando se unió a Intuit hace seis años, Bennett se encontró con una empresa donde los empleados no sabían lidiar con las emociones y opiniones discrepantes. Temían enfrentarse unos a otros durante las reuniones y eran incapaces de tomar decisiones sin pasar horas tratando de lograr un consenso. Entonces, Bennett instó a todos los empleados a que expresaran sus opiniones con franqueza sin miedo a ofender a los demás. Esto no quiere decir que los ejecutivos deban evitar la controversia o proteger a los trabajadores de las presiones del trabajo. Deben desafiar constantemente a sus subordinados para mejorar su trabajo.
El presidente ejecutivo de Campbell Soup, Douglas Conant, cree que es necesario canalizar las emociones de los empleados hacia sus responsabilidades. Sugiere que un ejecutivo debe lograr que el empleado se enamore de la agenda de su compañía.
Eso significa involucrarse personalmente con ellos, ayudándolos a resolver problemas y reconociendo sus logros. Pero eso no significa comprometer los estándares, ni ser tan sensible con las emociones que uno sea incapaz de despedir a un empleado incompetente, señala.
Como parte de su reestructuración en Campbell, a lo largo de los últimos cinco años Conant ha reemplazado a 300 de los 350 ejecutivos de la compañía.
El hecho que la mitad de los nuevos directivos provenga de la propia empresa envió una señal a los empleados de niveles inferiores: tenían la oportunidad de ser ascendidos.
Tratar de mantener las emociones fuera del lugar de trabajo es como pedirle a la marea que no suba, dice Kenneth Eisold, un psicoterapeuta de Nueva York. Su recomendación para sus pacientes es que traten de encontrar un equilibrio y aprendan a valorarse a sí mismos por cualidades independientes a su trabajo.
Si toda su autoestima como persona depende del éxito de su carrera, cualquier obstáculo en su trabajo o fracaso podrá machacarlo, afirma.
No perseguir rentabilidades, no concentrarse en los sectores de moda y no desviarse de plan original de inversión son las pautas.
La bolsa de Filipinas, de acuerdo con Robert Shiller (Exuberancia Irracional, 2000), ostenta la mayor valorización en períodos de un año: 683 por ciento entre diciembre del 85 y diciembre del 86. Nosotros ocupamos el quinto puesto, 271 por ciento entre enero de 1991 y enero de 1992. Para períodos de cinco años nos ubicamos de novenos, 390 por ciento entre abril de 1989 y abril de 1994. En aspectos negativos sobresalimos también. En los subsiguientes cinco años perdimos 52 por ciento y ocupamos el puesto 14 en mayores desvalorizaciones para períodos de esta duración: 73 por ciento entre julio de 1971 y julio de 1976, agravada con un descenso adicional de 25 por ciento en los subsiguientes cinco años.
Como en el momento de publicar el libro las acciones se cotizaban claramente por encima de su valor real, se preocupaba por la tendencia de los países, bajo esas circunstancias, de volverse complacientes con sus provisiones pensionales, con sus tasas de ahorro y con sus legislaciones en seguridad social.
Numerosos ejemplos en todo el mundo refutan la creencia que las acciones necesariamente suben apenas terminan de bajar. Uno de tantos ejemplos es el caso del Japón, que en 2000 aún se cotizaba a menos de la mitad de su valor de once años atrás. Las acciones pueden permanecer letárgicas por muchos años y sus descensos no siempre ser transitorios. El factor riesgo, aún para inversionistas de largo plazo, no se puede menospreciar.
CICLOS
Como la economía funciona en ciclos y aunque nos digan lo contrario la de ningún país está blindada, la solución es la de siempre: diversificación. No sólo por clase de activos (renta fija, renta variable) sino de acuerdo con geografía, sector de la economía, capitalización y filosofía de inversión (valor o crecimiento). A los norteamericanos, a pesar de sus cinco mil acciones, les sugieren hacerlo internacionalmente, 25 por ciento o 30 por ciento del total, incluyendo máximo un 5 por ciento en países emergentes y esto último solo para aquellos dispuestos a una mayor volatilidad. Si algo se ha aprendido en estos últimos años es que un portafolio no está bien diversificado sin exposición internacional.
Como de globalización hablamos, utilicemos un ejemplo en moneda universal: cómo una persona con disciplina y capacidad de ahorro puede retirarse con un millón de dólares. Con las tasas de interés actuales y al cambio de hoy, esa suma da derecho a $50.000 dólares anuales, nueve millones de pesos colombianos mensuales mal contados. No está mal.
Se requiere ahorrar 500 dólares mensuales e invertirlos anualmente al 10 por ciento (crecimiento promedio del índice S&P 500 desde 1926) durante 30 años. Al 5 por ciento que ofrece la renta fija, esta cifra por año aumenta a $15.000. En las cortes del país del norte han fallado que cuando se cuenta con ese amplio horizonte, proceder de esta segunda forma tan conservadora no constituye una manera prudente de invertir.
ACCIONES
Seleccionar acciones es tarea complicada; se requieren proyecciones, descontar flujos de caja, establecer ventajas competitivas y evaluar niveles de riesgo. Afortunadamente los fondos mutuos nos eximen de esa labor. Existen más de 8.000 en los Estados Unidos (buenos, regulares y malos) en los cuales 50 por ciento de los hogares están invertidos en 120 millones de cuentas. Al compararla con su patrimonio nacional del orden de $50 trillones, la industria de los fondos mutuos, nacida en 1924, desempeña papel preponderante con activos superiores a $9 trillones.
Además de diversificación y largo plazo, los costos generados por las inversiones desempeñan papel fundamental. No proceder de acuerdo a estas tres reglas se asemeja a especular, lo cual según el profesor Malkiel es fuente de transacciones que a su vez generan comisiones. Con éstas se adquieren yates, con el problema que son para el comisionista y no para el inversionista.
Si se invierten $100.000 al 10 por ciento con costos del 0.5 por ciento, al cabo de 20 años se obtienen $609.000. Si los costos son del 2.0 por ciento, se obtienen $451.000, para una diferencia de $158.000: los costos son críticos para estos instrumentos financieros y de acuerdo a estudios académicos constituyen el factor con mayor poder de predicción sobre su futura rentabilidad.
CLAVES
Algunos axiomas que no se deben olvidar: no perseguir rentabilidades, no concentrarse en sectores de moda, no modificar la estrategia de acuerdo con imprevisibles rotaciones sectoriales, efectuar tan solo pequeños ajustes periódicos para retomar el plan original. Siguiendo estos lineamientos, las inversiones en la bolsa no producen resultados milagrosos, pero al conjugarse con los factores tiempo e interés compuesto ofrecen buenas posibilidades de alcanzar la meta propuesta.
Por seguridad, por nivel de costos, por grado de fiscalización y por disponibilidad inmediata de información es preferible invertir en fondos regulados por el gobierno de los Estados Unidos que por los de las islas Caimanes o Bermudas.
La diversificación disminuye el riesgo e inclusive puede aumentar la rentabilidad. Buscar más rentabilidades implica asumir mayor nivel de riesgo, pero tomar mayores riesgos no se traduce necesariamente en más rentabilidad.
Sin que se puedan predeterminar, hay años en que las bolsas suben y años en que bajan. Períodos de alto crecimiento, contrariamente a la creencia general, pueden involucrar mayores riesgos; cuando los precios están bajos se presentan las mejores oportunidades para comprar.
El tiempo hace que la volatilidad disminuya y la convierte en apenas un ruido molesto.
Los ahorros deben ser entregados a organizaciones con larga experiencia y comprobada responsabilidad fiduciaria. Para una mayor probabilidad de aferrarse al plan, son deseables fondos con baja volatilidad y buen comportamiento en mercados a la baja. Recientemente demostraron que es de gran ayuda cuando sus administradores invierten en su propia sopa.
Se debe cubrir todo el espectro de acuerdo con un plan predeterminado. Seis fondos son adecuados, tres o cuatro pueden lograr el objetivo. Más de diez puede ser demasiado.
Mientras el mercado norteamericano subió 12 por ciento en el período 1984-2002, los inversionistas individuales lograron rendimientos promedio del 2.5 por ciento. Las causas: no adherir a un plan, tomar decisiones emotivas, no mantener una adecuada diversificación, no controlar los costos.
Como regla Shiller encontró que los inversionistas de largo plazo que comienzan cuando la relación precio/ganancias es baja, obtienen retornos altos; y los que comienzan con relaciones altas obtienen retornos bajos o negativos.
Nació para liberalizar las inversiones y el comercio en 2010 y 2020. Pero sus avances son escasos y los pronósticos oscuros. Hoy su principal utilidad es ser "un selecto club de presidentes". Y a Chile la inversión le ha dado resultados.
Hanoi está cambiada. Los campos de flores se han apoderado de sus principales avenidas. Un edificio de US$ 250 millones acaba de ser inaugurado y la reina de belleza del lugar no deja de figurar con el típico "ao dai" de seda.
La capital de Vietnam ha invertido millones en la fiesta de este fin de semana. Es la sede de la cumbre de líderes del Foro de Cooperación Económica de Asia Pacífico. Y sólo en estas horas recibirá a los líderes de las 21 economías miembros, que en conjunto representan el 60% del PIB mundial y el 47% del comercio del planeta.
Las autoridades comunistas se vanaglorian del alto nivel de seguridad. Y hasta prometen que sus 15 mil policías impedirán cualquier manifestación en contra del foro. Sin embargo, hay algo que no han podido detener: el cúmulo de críticas que han emergido con fuerza entre intelectuales y empresarios del Asia Pacífico. Dicen que Apec no está cumpliendo su misión, que no avanza en sus objetivos y que se ha convertido en un club social que sale caro a los países.
Los problemas
Para entender sus argumentos hay que partir desde el comienzo. Apec nació en 1989 como respuesta a los procesos de integración que se vivían en Europa y EE.UU. Pero no lo hizo como una organización típica, o sea, con una carta fundacional, sino que como un foro informal de ministros del Asia Pacífico que querían promover el libre comercio y la cooperación.
Recién en 1993, con el impulso de Bill Clinton, se incorporaron los "líderes de las economías" a los encuentros (porque aquí no se habla de estados ni presidentes). En 1994 se explicitaron por primera vez los objetivos del foro. Y se acordó que Apec giraría en torno a la liberalización y apertura del comercio y las inversiones: las economías desarrolladas lo lograrían en 2010 y las en desarrollo en 2020.
Desde entonces todo ha sido planes de acción y declaraciones para conseguirlos. Sin embargo, ahí es donde se cierne la duda. Quedan 4 años para el primer plazo y los avances no son alentadores. Tanto, que ya se dice que "las metas parecen improbables de ser alcanzadas", como afirma Charles E. Morrison, presidente del East West Center, en "An Apec trade agenda".
Sólo hay que ver los hechos. Japón y EE.UU. siguen protegiendo su agricultura. Y donde más ha progresado el foro es en facilitación del comercio y poco en su liberalización. Si bien los aranceles promedio de las economías han bajado de 16,9% en 1989 a 5,5% en 2004, la propia Apec advirtió en 2005 que queda por hacer en materia de barreras no arancelarias, liberalización de servicios e inversiones. "Hay que hacer más, particularmente en las restricciones a la propiedad extranjera en sectores clave de la economía", señala en una evaluación que dio a conocer en Busán.
Sin embargo, allí no entrega culpables. "Porque en esta organización se critica, pero sin rostro. Los más críticos son los empresarios, pero a nivel político esto se diluye", dice una fuente.
"Apec se ha convertido en una desilusión para los empresarios que esperaban una liberalización significativa", agrega Richard Stubbs, experto de la Universidad McMaster, en Canadá.
Pero, ¿cómo se llegó a esto?
Simple. "Apec tiene objetivos, pero no un mecanismo para lograrlos", sintetiza Yuen Pau Woo, presidente de la Fundación Asia Pacífico de Canadá. Y es ante todo una institución con sello oriental. Está conformada por economías diferentes en tamaño, desarrollo, cultura y orientación al capitalismo. Sus metas son tan vagas, que nunca han tenido números, las decisiones se toman por consenso y los compromisos no son vinculantes. Una opción que se adoptó para evitar que los grandes aplastaran a los chicos, pero que en la práctica ha obstaculizado el progreso del foro de cooperación.
"Los miembros se comprometen fácilmente. Pero hay incertidumbre en la implementación, porque no hay obligación de hacerlo", dice Shin-Yuan Lai, del Taiwan Institute of Economic Research.
A esto se suma que la institucionalidad de Apec es débil. Desde 1993, tiene una secretaría ejecutiva. Pero ésta no sólo es pequeña -posee 40 miembros-, sino que es poco profesionalizada y actúa como "coordinación". La mayor parte de sus funcionarios son "prestados" por las economías, lo que significa que hay una alta rotación. No tiene un CEO estable que le dé continuidad a las políticas, sino que un director ejecutivo rotativo que ni siquiera tiene peso real para monitorear los progresos. Los entendidos dicen que esto es a propósito. Todo porque los miembros temen que crezca la burocracia y se vean obligados a ceder alguna de sus facultades.
"Además, como no tiene un tratado, la estructura de Apec evoluciona todo el tiempo. Aparece un tema y se crea un grupo de trabajo. Éstos proliferan", agrega Manfred Wilhelmy, director ejecutivo de la Fundación Chilena del Pacífico.
Lo complicado es que Apec es una organización descentralizada. De hecho es criticada por su incapacidad de responder a tiempo a la crisis asiática porque "el proceso financiero no estaba bien integrado al proceso general", dice Shin-Yuan Lai.
Otros señalan que esto ha permitido que temas como la gripe aviar, el sida, el terrorismo hayan ingresado al foro y diluido la agenda comercial.
Una inversión, no un gasto
¿Por qué entonces los países siguen en Apec si su misión original está en duda y a ratos parece inviable? ¿Por qué Chile gastó US$ 6 millones en la cumbre de Santiago en 2004 y el departamento Apec de la Direcon sigue recibiendo uno de los presupuestos más altos de la institución?
"Porque el foro hace otras contribuciones", responde Yuen Pau Woo.
Germán King, Alto Representante de Chile ante Apec, no sólo asegura que el balance monetario de la cumbre dio positivo, sino que la principal ganancia de Chile en el foro ha sido insertarse en Asia. "Apec ha funcionado como un trampolín para nuestra inserción a través de mecanismos bilaterales", afirma. "Sin Apec, lo más probable es que no hubiéramos tenido TLC con Corea y China", agrega Wilhelmy.
King, de la Direcon, aclara que a su juicio el foro no ha perdido su rumbo. Por el contrario, señala que se está acercando a sus objetivos de liberalización a través del trabajo de los países en la OMC y sus medidas unilaterales (un argumento discutido por quienes aseguran que la proliferación de TLC aumenta los costos de transacción y desvía a los países de la liberalización multilateral).
Otra razón que atrae a los países a Apec es que se trata de una instancia única para acceder a los principales mandatarios del mundo por varios días. "A Chile le importa juntarse con los presidentes de EE.UU, China y usarlo para fines nacionales. Ya con eso Apec es rentable. Fue en un café, en la cumbre de Brunei, cuando los presidentes de Chile y EE.UU, retomaron el TLC. Ha sido regular que los anuncios de los acuerdos se den en estas citas", agrega.
"Estoy convencida que no obstante los 'ritmos asiáticos', Chile es identificado como un socio serio del Pacífico", añade Verónica Neghme, subdirectora del Instituto de Estudios del Pacífico de la Universidad Gabriela Mistral. Basta ver las cifras. Desde que el país entró a Apec en 1994, la balanza comercial casi siempre ha estado a nuestro favor. Las exportaciones han pasado de US$ 6.359, 8 millones ese año, a US$ 23.432 millones en 2005 y hemos firmado 7 TLC con economías del foro. Lo más llamativo es que Apec seguirá como está. Si bien ya se escuchan voces en favor de reformar, ése no parece ser el espíritu del foro. "Hay países a los que les conviene seguir igual", dice un entendido. Así las cosas, todo apunta a que Apec seguirá valiendo como club, pero uno que, al menos, le ha dado buenos resultados a Chile.
Opciones para liberalizar el comercio en el foro
Ante la lenta liberalización del comercio y la proliferación de acuerdos bilaterales, el Consejo Consultivo Empresarial del foro propuso en 2004 un Área de Libre Comercio del Asia Pacífico. La idea no ha tenido gran respaldo político. Pero una luz de esperanza se ha visto en Vietnam con el apoyo de EE.UU. y Canadá a un estudio de factibilidad a nivel oficial. Como sea, los pronósticos no son alentadores. Los expertos señalan que dado el elevado déficit comercial de EE.UU. con China sería muy difícil que el Congreso americano aprobara un acuerdo con ese país. Sin contar con que varias naciones asiáticas se opondrían a este TLC porque los obligaría a comprometerse legalmente. Ante este escenario, Verónica Neghme dice que una alternativa factible para Chile "es liderar desde Apec la creación de un área de libre comercio de la comunidad del Pacífico sur con Australia, Nueva Zelandia, Perú y apoyando el ingreso de Ecuador y Colombia". Manfred Wilhelmy, por su parte, ve con buenos ojos un eventual crecimiento del P4, que incluye a Nueva Zelandia, Singapur, Brunei, Chile y al que podría unirse Perú. "Si crece podría ser algo que nace desde abajo", asegura.
LAS METAS de Apec son tan vagas que nunca han tenido números, las decisiones son por consenso y no vinculantes.
El empresario, que ha creado sofisticados hoteles en los lugares más remotos de Chile, ahora cruza el Pacífico para abrir uno en el ombligo del mundo. Asociado con el rapa nui Mike Rapu, planea llevar a la Isla al circuito de turismo del más alto nivel. "pascua merece que se hagan inversiones, respetando lo que es y su fragilidad. Porque si se hace turismo masivo se destruye ese medio ambiente.Lo que vale no son las construcciones, es su gente, su paisaje, su cultura", señala.
No se ponen de acuerdo. "Mike, cuenta tú", le dice Pedro Ibáñez a su socio rapa nui. "No, parte tú, Petero", responde el aludido que lo llama por su nombre en rapa nui. Pedro es Petero en Isla de Pascua.
La historia es más o menos así: Pedro Ibáñez conoció la isla más remota del mundo hace una década. No le cambió la vida. Hasta que volvió hace cuatro años y se le acercó Mike Rapu, el dueño de una de las dos escuelas de buceo y el mejor banquetero de la isla, para preguntarle cómo podía conectarse con los turistas de Explora.
Mike sabía que Explora, la "compañía de viajes" de Pedro Ibáñez, tenía dos hoteles más en lugares remotos, en Patagonia y en San Pedro de Atacama, reconocidos por su sofisticación, su arquitectura pura, sus materiales nobles y su buen servicio.
Porque si algo distingue a Pedro Ibáñez, ingeniero comercial de la Escuela de Negocios Adolfo Ibáñez, nacido y criado en Viña, es que todo lo que hace es diferente, singular, único. No sólo en materia hotelera. Córpora, la empresa creada por su abuelo Adolfo Ibáñez Boggiano, fue una de las primeras chilenas en incursionar en Rusia con sus jugos en polvo (Zuko, Yupi, Tang y Hickory Hill) y en instalar una planta propia en China que fracasó por la burocracia estatal. Pedro Ibáñez construyó en la punta de un cerro en Peñalolén la nueva sede de la Universidad Adolfo Ibáñez, que controla junto a su tío Manuel y a su primo Nicolás. Y ya tiene 30 alumnos matriculados en el MBA que la Adolfo Ibáñez School of Management dictará en Miami, el primero de una universidad extranjera en Estados Unidos, a cuya ceremonia de lanzamiento, el 6 de noviembre, no fue.
Mike Rapu y Pedro Ibáñez tenían referencias uno del otro. Gastón Cummins, el vicepresidente de Córpora, la matriz de los negocios de Ibáñez, es un fanático de la Isla de Pascua, a la que viaja dos veces al año, además de amigo y compadre de Mike.
El siguiente encuentro entre Ibáñez y Rapu fue en el aeropuerto Mataveri: Ibáñez apareció con un disco, de esos grandes para cocinar, y le pidió a su nuevo amigo que lo llevara a su casa. A causa de la lluvia, Mike tenía el living lleno de ropa colgada. Invitado y anfitrión se desafiaron: uno cocinó pescados al disco y el otro hizo un tunu ahi, la especialidad de la isla, que consiste en asar pescados sobre rocas calientes.
Empezamos con ocho variedades. Yo creo que soy el que más conoce de pescados en la isla se jacta Mike. A Pedro le gustó el kra kra, un pescadito que se alimenta de salmones.
¿Y acompañaron el banquete con vinos de Pedro Ibáñez?, bromeamos porque el empresario es dueño de la Viña Gracia.
Con un Temporal blanco y un Por qué no tinto responde riéndose el aludido.
Petero Ibáñez prosigue el relato: "Estuvimos hablando con el Mike y vimos que coincidíamos en muchos objetivos. Él también tenía la idea de que el turismo es el verdadero destino de la isla. Además, sin tener la experiencia nuestra, por intuición pensaba que tenía que ser turismo de alto nivel. Por eso fue que llegó a nosotros y se produjo esta coincidencia de intereses tan grande".
En la isla se han hecho intentos por promover la agricultura y la pesca, pero el gran ingreso lo constituye el turismo. Gran, porque es el principal, no necesariamente porque la recaudación sea millonaria. Pedro y Mike sacan cuentas. El turista tipo permanece cuatro días y gasta 60 dólares diarios. Si al año viajan 33 mil personas, lo que se recauda son ocho millones de dólares. Para un PGB que, según Pedro, en la isla es de 20 millones de dólares.
Harto poco. Especialmente para el proyecto de Explora que se llamará "La pensión de Mike", y cobrará 500 o 600 dólares diarios cuando abra sus puertas en diciembre de 2007. Hotel que, dicho sea de paso, no será de Ibáñez sino de Rapu, porque así lo exige la Ley Indígena, que estipula que la tierra no puede ser vendida a alguien que no pertenezca a la etnia.
Como para Ibáñez hablar de platas es "penca" -como dice él- nos enteramos por otra vía que el hotel con 30 habitaciones, a veinte pasos del tibio mar de Isla de Pascua, costará 6 millones de dólares, que demoró cuatro años en obtener todos los permisos, y que todavía hay algunos en la isla que miran con recelo su llegada.
El Chile remoto vale oro
Pedro Ibáñez es como Anthony Bourdain, el chef del canal de cable Travel&Living que recorre el mundo bajo el lema de "siempre viajero, nunca turista". "El viaje es lo inesperado; el turismo, lo planificado", distingue el empresario chileno que a través de Explora vende el concepto de lo remoto, "que es el viaje máximo, que se acaba ahí y no te dan ganas de ver más".
No le vayan a hablar de "paquetes" turísticos. "En Explora no empaquetamos a la gente, hablamos de estadía, porque el paquete involucra lo que quiere decir: que tú envuelves y le quitas la libertad a la gente y no concebimos un viaje donde no exista la libertad".
Ibáñez supo convertir la lejanía de Chile en un activo. "La idea de que tenía que valer menos porque estaba lejos, porque los vuelos eran caros, fue justamente lo que nosotros explotamos. Chile vale mucho justamente por ser remoto". Tan seguro estaba de su producto que cuando inauguró el primer hotel Explora en las Torres del Paine, en 1993, se atrevió a plantearles a los pasajeros que si encontraban caro este viaje al fin del mundo, descontaran al final de su estadía lo que estimaran conveniente. "Nunca tuvimos a alguien que nos reclamara, que nos dijera devuélvanme parte de la plata", asegura.
A los magallánicos que juraban que la Patagonia se podía visitar sólo en enero y febrero, Ibáñez les demostró que no es así. Su hotel está abierto todo el año y vale lo mismo, invierno o verano. "Nuestra ocupación es de 60 por ciento, lo que significa que durante cinco o seis meses el hotel (con 100 habitaciones) está totalmente lleno".
San Pedro de Atacama, donde instaló el segundo Explora en 1999, era un sitio desconocido en el mundo y hoy aparece frecuentemente en las más prestigiosas publicaciones de turismo del mundo.
En Isla de Pascua piensa hacer algo parecido. "Hay que ponerla en el circuito de turismo de alto nivel, demostrar que vale porque es el sitio más remoto del planeta, con un entorno privilegiado y una cultura que es de las más atractivas del mundo".
Algo lleva adelantado: desde que, en enero, se abrieron las Casas Rapa Nui, que son dos viviendas que Explora arrendó a un isleño y reacondicionó, han aparecido seis veces en Travel+Leisure y una en Condé Nast Traveller. Pasar tres noches, por si acaso, cuesta 1.230 dólares por persona, incluyendo comidas y excursiones.
Entre pescado y pescado y entre discos y rocas calientes, Mike y Pedro terminaron de cocinar el acuerdo: el primero puso un terreno que heredó de su abuelo, el segundo le prestó el dinero para levantar el hotel que será de su propiedad y que irá pagando a través de la fórmula de arrendarle el hotel a Explora. "Tú sabes que, en la isla de Pascua 'los conti' no pueden ser dueños de la tierra. Es una restricción que a nosotros por lo demás en Explora nos parece bien, porque de esa manera los rapa nui controlan sus propiedades e impiden que se desarrollen de actividades ajenas a la tradición y a las costumbres de la isla", explica Ibáñez.
Como la Ley Indígena estipula además que el arriendo sólo puede ser por cinco años, el contrato entre el Ibáñez y Rapu se irá renovando. "Mis hijos, mi familia, mi mamá saben el trato que estoy haciendo. Si a mí me pasa algo, ellos saben que este acuerdo de palabra tiene que cumplirse", afirma Mike, mirándonos fijamente con sus ojos negros.
Pedro Ibáñez está consciente de que sentará un precedente al ser el primer empresario que confía en un par isleño y pone capital a su disposición. "La isla merece que se hagan inversiones, respetando lo que es y su fragilidad. Porque si se hace turismo masivo se destruye ese medio ambiente. Lo que vale no son las construcciones, es su gente, su paisaje, su cultura".
"Mi sello es la fantasía"
"Tener un hotel era el sueño de toda mi vida. Que alguien haya confiado en mí, porque todos mis proyectos han sido con el BancoEstado, que haya tenido un feeling conmigo y llegue y me ponga las lucas para instalar mi hotel... Para la isla, para mi gente pensar que existen empresarios que, sin necesidad de firmar un documento, te dan la confianza...", dice Mike, instalado en la oficina de Explora en Santiago, donde muestra la maqueta diseñada por el pulcro lápiz del arquitecto José Cruz, el mismo que levantó la Universidad Adolfo Ibáñez en Peñalolén.
Este campeón sudamericano de apnea aguanta la respiración cinco minutos y baja 71 metros no completa bien las frases en castellano. Llegó hasta cuarto básico y vivió con su abuelo hasta los 11, porque sus padres se separaron cuando aún no nacía. Su condición de hijo único duró poco: cada uno volvió a casarse y la mamá le aportó siete medios hermanos, y ocho el papá.
Cuando el abuelo murió se fue donde unos tíos, trabajó en el PEM, en el taller mecánico del alcalde, fue alarife de una empresa constructora, ayudante y operador de retroexcavadora, jefe de cuadrilla en la ampliación de Mataveri. Hasta que viajó a Santiago a estudiar electrónica, "no sabía que tenía que tener cuarto medio", cuenta y como todo isleño hizo lo que sabía: bailó en el Sheraton, en Sábados Gigantes y en Chilenazo.
De vuelta en su tierra aprendió a leer planos, a cubicar materiales y a los 20 y tantos estaba convertido en un contratista. "Fui el primer rapa nui en ganar una licitación", cuenta orgulloso. Con la empresa Brotec hizo las cunetas y pasos de agua del camino entre Hanga Roa y Anakena.
Como todo isleño sufrió por amor, se separó de su primera mujer y se fue a Tahiti, donde se dedicó a bucear. Regresó al año y con dos tanques de oxígeno empezó su escuela de buceo en Isla de Pascua. Aprendió a cocinar mirando el Buenos días a todos. "Yo viajaba harto a Tahiti a competir y siempre terminaba metido en la cocina". Sacó su línea de cóctel con chips de camote, de plátano, de coco y fue creando platos con recetas propias.
"Mi sello es la fantasía. Tú me llamas y me dices que quieres una cena al borde del volcán Rano Kau y yo te preparo una mesa al atardecer, con vasos de cristal, platos de loza y servilletas de género. Dar un servicio de calidad es lo que a la isla le falta".
A Axl Rose, el vocalista de los Guns N' Roses, le organizó una comida en una suerte de ramada donde el rockero se amaneció. Al ex Presidente Ricardo Lagos y su comitiva les ofreció un desayuno con poe (queque de plátano), panqueques de plátano, frutas y mermelada de guayaba. Al empresario Daniel Platovsky le preparó el banquete de matrimonio.
La receta de Mike se llamará el libro con sus preparaciones que debiera estar listo el próximo año.
A sus 43 años, Mike sólo puede decir maururu (gracias) a la vida. Encontró un nuevo amor que le dio dos hijas, las que se sumaron a los dos del primer matrimonio, es dueño de la escuela de buceo más grande de la isla, el segundo productor de papas, piensa comprarse una lancha para llevar a los turistas a pescar mar adentro, y es socio de Explora en lo que será el hotel más sofisticado de Pascua.
Hoy, 18 de noviembre, Mike y Pedro se reencontrarán en medio del Pacífico, a unos metros del mar, en una ceremonia donde colocarán simbólicamente la primera piedra de "La pensión de Mike" , y de un negocio cuyo capital es la confianza y el embrujo de la Isla de Pascua.
Enamorados de sus caballos, un puñado de empresarios y profesionales cuentan las peripecias para mantenerse en los ranking de los campeonatos hípicos. Una industria de ilusiones donde se pierde más de lo que se gana y que se mueve a pura pasión.
El helicóptero se posa en el césped del haras Porta Pía, en Calera de Tango. Descienden Víctor Saleh, presidente de la Asociación de Criadores de Fina Sangre de Carrera, y Luigi D'Alessandri, del haras Sumaya. Muy cerca, espera María Luisa Solari Falabella. Icha, como la llaman desde niña, los abraza con alegría. La hípica los une a los tres casi con la misma fuerza que los lazos de sangre. En rigor, de la fina sangre. De las crías, de las próximas competencias, de los caballos, hablan sin parar, camino a las pesebreras de El Sheik, el criadero que Icha tiene con su marido, Marcel Zarour.
Icha está feliz de que su hermana Liliana haya ganado El Ensayo 2006 el domingo 1 de octubre, "pero lógico que habría preferido que fuera campeón nuestro caballo, Shapira", comenta.
Hace tiempo que Icha y sus hermanas, Teresa y Liliana, no participan en el directorio de Falabella. Dejaron esa responsabilidad a sus hijos. "Había que ir a dos reuniones a la semana, eternas. Menos estaría ahora, que se agrandó mucho con Sodimac y el banco. Para mí, además, era una falta de independencia. Soy media patiperro; con mi marido nos vamos al sur, a ver el corral de Viña y a nuestros viajes por la hípica".
Ella vive en su criadero, situado en parte del terreno donde estaba emplazado el antiguo Haras Tarapacá de su padre, Alberto Solari. No se mudaría a Santiago por ningún motivo. "La carrera es una consecuencia no más. Lo divertido es criar y estar en el campo con los animales", explica. Cada día visita uno por uno a sus potros y yeguas, les habla, los acaricia. "Ya me conocen el olor", añade fumando un cigarrillo tras otro.
En su cómoda casa hay un acogedor bar, donde recibe a sus amigos. Allí están las copas de los innumerables premios que han ganado sus animales en el Sporting, el Club Hípico y el Hipódromo. Icha reclama que su marido le tiene las mesas del bar llenas de libros de hípica. Y se instala en la terraza. Cuenta que en cada carrera apuesta algo para financiar el negocio de la hípica. Pero sumas muy chicas. No tiene demasiada suerte en ese juego de azar.
Con el haras, pese a sus fuertes inversiones y a que va segundo en el ranking de premios ganados, con 486 millones de pesos, tampoco le va bien en lo financiero. Del promedio de 80 ejemplares que cría, lleva a todos los machos a remate y sólo vende lo que puede. "Hay caballos que uno vende y después te los devuelven. Cuesta que salgan las hembras, puedes vender bien dos o tres, y las demás no las quieren", enfatiza.
Icha sirve ella misma bebidas con hielo y cuenta que en Chile nadie puede exportar un caballo si antes éste no se ha coronado campeón en las pistas. Recuerda que de Estados Unidos le compraron a Sanderman hace algunos años y después a Shimby, por este último le pagaron 80 mil dólares.
De las pérdidas anuales de su haras, prefiere no sacar la cuenta, "porque nunca he terminado con números azules". Ella, como muchos otros criadores, subsidia el stud de su bolsillo. "Así como a algunos les gusta tener yates, a nosotros nos encantan los caballos. Esto es un hobby. No un negocio. No sé quién en Chile puede vivir de esto. Tal vez se pueda sobrevivir o no perder plata, ¿pero vivir? ¡No!".
Enciende otro cigarrillo y con su voz ronca relata que el mercado chileno hace pasar humillaciones a los dueños de caballos. "El criador de Santa Clara se enfermó de los nervios en los dos últimos remates, porque no pudo vender nada. Se sintió tan denigrado que no quiere volver a pasar por lo mismo y liquidó todo", asegura.
Icha Solari piensa que si la hípica no logra tener un apoyo del gobierno que la impulse, no va a poder sobrevivir.
Caballos y astronomía
Víctor Saleh, dueño del stud Porta Pia, que lleva ganados 234 millones de pesos en premios, dice que la industria de la crianza en la última década ha caído en picada. "La producción anual de caballos fina sangre de carrera, que en 1994 era de alrededor de 2 mil 500 ejemplares, hasta el año pasado se redujo a poco más de mil 700. La población bajó en más de cinco mil productos. Y en ese mismo lapso un total de 41 haras desaparecieron".
Luigi DAlessandri advierte que este es el único negocio del mundo "donde dos más dos no son cuatro". D'Alessandri era uno de los ex dueños del haras Figurón, que durante la década del 90 encabezó las estadísticas en sumas, carreras y clásicos ganados. Fue elegido el mejor haras por la asociación de periodistas hípicos. A pesar de eso, y aunque uno de sus socios era Anacleto Angelini, tuvo que liquidar todas sus existencias en 2001.
Ahora D'Alessandri asesora al magnate Oussama Aboughazale, propietario del haras Sumaya de Pirque. Según D'Alessandri, en los últimos dos años, Sumaya se ha posicionado holgadamente en las estadísticas. Sin embargo, remarca que aunque un haras gane 200 millones al año en premios, no financia sus gastos.
Producir un fina sangre que llegue a ser campeón de los grandes premios como El Ensayo, El Derby o el St. Leger, cuesta en promedio más de 4 millones de pesos, remarca Saleh. Y exactamente lo mismo vale criar al resto de la generación que después se vende en Chile a menos del costo. En su haras de Pirque, emplazado junto a una casa estilo Georgian, Aboughazale produce entre 50 y 60 potrillos al año, y se queda casi con toda su producción. Puede darse ese lujo y otros más: como tener el helicóptero más moderno del país, pasar meses en Medio Oriente compartiendo con su familia y jugando polo. Del Monte, la tercera exportadora de frutas más grande del mundo, de la cual es propietario junto a su familia, se lo permite.
En Chile hay más de 130 haras emplazados en bellísimos campos. Algunos dueños logran recuperar la inversión a través de las escasas exportaciones de fina sangre chilenos a Estados Unidos. Según Jaime Díaz de Valdés, encargado del Stud Book del Club Hípico, el promedio anual es de 70 ejemplares. Y en lo que va corrido de este año, no ha subido de 40.
Con sus ventas al exterior, Carlos Hirmas ha mantenido el prestigioso haras Matancilla, un establecimiento modelo que tiene el record de 14 ganadores de la Triple Corona: seis campeones de El Ensayo, seis de El Derby y dos del St. Leger.
Hirmas y su hermano Víctor cerraron el año pasado la tradicional industria textil que su familia mantuvo por muchos años. En su campo de Longaví donde empezaron el haras en 1956 hoy además crían novillos y realizan otras actividades agrícolas.
Hirmas se siente bastante afortunado, porque su stud exporta al menos una yegua madre o una potranca por año. "Eso nos ha salvado un poco, porque si no estaríamos haciendo agua. Además tenemos muchos caballos corriendo que si no tienen éxito, uno las ve negras. Por suerte nos hemos podido mantener, no digo con cifras azules porque sería mucho, pero celestito sí", comenta con gracia.
De los precios de exportación, dice que son muy fluctuantes. "Si usted tiene un crack le puede sacar sobre 200 mil dólares. Pero eso varía. Uno vende caballos en 80 mil dólares o 100 mil dólares o 70 mil dólares. Eso va ayudando mantenerse, a seguir creciendo y esperando el momento de apuntarle al mejor caballo, que es la ambición de todo propietario".
En su estudio de abogado, Fernando Coloma, dueño del haras San Patricio, compara la crianza de fina sangre de carreras con la astronomía: por la precisión que requiere para desarrollar un buen pedigree y elegir buenas líneas de sangre. "Tengo casi exclusividad en cierta sangre y he podido elegir yeguas que han dado caballos muy buenos. Por eso, puedo competir con gente que invierte y gasta mucho dinero, aunque igual sigo ejerciendo mi profesión".
Empezó a criar con su suegro por entretención en 1965. Después adquirió un fundo en Rosario. Hace 24 años que trasladó su haras a El Monte, donde además disfruta con su familia. Los fines de semana van sus hijos, entre ellos el senador UDI Juan Antonio Coloma, y sus nietos.
Exportó a Estados Unidos la yegua Ema Bovary, una campeona que ganó 800 mil dólares en premios en ese país y después se vendió como reproductora en cerca del millón de dólares. "Produje yeguas que han sido campeonas, como Escania, y Eccelenza, cuya mitad era mía. Esta última salió en 450 mil dólares. Eso me permitió pagar una cantidad de deudillas. Pero todos los hípicos somos enfermos de ilusos y no nos vamos a convencer que el negocio es difícil", comenta riendo.
A otros propietarios les interesa privilegiar la calidad más que la cantidad. Es la política de Constanza Burr y Pedro Hurtado Vicuña, dueños del haras Paso Nevado, ubicado en la zona cordillerana de Talca. Comenzaron en 1992 con yeguas argentinas. Hoy tienen 36 pesebreras y llevan a remate poco menos de 28 ejemplares.
Para paliar las pérdidas en las subastas, Constanza y su marido optan por vender sólo una parte del animal y conservar la mitad. Tienen al caballo We can seek corriendo en Estados Unidos. Aquí no lo compraron.
Con varios campeones han tenido mala suerte. A Veedor, que ganó El Ensayo 2002, no lo pudieron vender porque se lesionó. Lo mismo les pasó con Documentado y Summer, que ganaron otros clásicos.
"En Chile se ha hecho un enorme esfuerzo por mejorar la sangre en los últimos 15 años. Si aumentaran los premios y las exportaciones, esta debería ser una industria sustentable. Tengo esperanzas. Debe-ríamos, como Argentina, apuntar a mercados como Sudáfrica, Asia y Singapur", señala Constanza.
LA COMPETENCIA DE LOS CASINOS
Victoria Unzurrunzaga, del haras Dadinco, se siente muy afortunada. Aparte de haber ganado con sus crías El Derby, El Ensayo, La Polla Potrillo, la Polla Potranca, el Nacional Ricardo Lyon, también obtuvo la Copa de Oro y el Gran Premio República Argentina en Buenos Aires.
Victoria heredó el haras que su padre inició en Chillán hace más de 40 años."La hípica pasa por un momento complicado, pero a nosotros nos ha ido bien. Producimos 44 potrillos y se remata la totalidad. Nos quedamos con algunas potrancas, pero lo demás lo vendemos todo", cuenta.
Víctor Saleh no pierde de vista que la disminución de la masa equina de fina sangre está causando desempleo y menores ingresos a la actividad agrícola nacional. Porque aunque la actividad hípica mueve 108 mil millones de pesos al año en apuestas, el doble del Loto y el triple del Kino, el mercado está tan deprimido que Saleh teme que el boom de los nuevos casinos cause un impacto aún mayor.
Aún así, Saleh, fundador y ex dueño de la U. Andrés Bello, y actualmente empresario inmobiliario tiene fe de que esta acividad va a remontar. "La esperanza de todo criador es que al menos uno de sus caballos llegue a ser tan exitoso que lo salve de todas las deudas y le ayude a recuperar la tremenda inversión", concluye Saleh.
LOS MÁS PREMIADOS DEL AÑO
1. Haras Don Alberto: Creado en 1987 en Los Angeles por Liliana Solari Falabella en honor a su padre. Con su yegua Eres Mágica ganó El Ensayo 2006 y encabeza la lista con más de 517 millones de pesos. Produce más 90 potrillos anuales.
2. Haras El Sheik: Oficialmente aparece en 1988, creado por María Luisa Solari y su marido Marcel Zarour en Calera de Tango. En lo que va del año, ha ganado 486 millones de pesos en premios. Produce en promedio 80 crías anuales.
3. Haras Matancilla: Es uno de los más prestigiosos de la hípica nacional, fundado en 1956 en Longaví. Pertenece a los hermanos Carlos y Víctor Hirmas. Lleva más de 463 millones de pesos en premios.
4. Haras Sumaya: Del palestino Oussama Aboughazale, está situado en Pirque. Produce unos 60 potrillos anuales. Lleva acumulados casi 435 millones de pesos en premios.
5. Haras De Pirque: De Eduardo Matte Rozas, fue elegido el mejor haras del año 2000. Produce alrededor de 50 potrillos al año. Ha ganado aproximadamente 370 millones deº pesos.
En octubre, centenares de millones de personas de todo el mundo se enteraron de la existencia de un niño de un año de edad de Malawi, llamado David. Un mes antes, muchas de esas personas nunca habían oído hablar de su país natal, nación africana sin litoral de unos 13 millones de habitantes, que limita con Mozambique, Zambia y Tanzania. De repente, David pasó a ser el malawi mejor conocido en el mundo, porque tuvo la suerte de ser adoptado por la estrella popular Madonna.
Pero, ¿fue una suerte de verdad? El padre de David, Yohane Banda, dijo que no había entendido que su hijo había dejado de pertenecerle y podría no regresar nunca a Malawi. Madonna dice que no es eso lo que había dicho Banda antes, aunque ella no habla la lengua de éste. Los defensores de los derechos humanos acudieron a los tribunales para pedir el regreso del niño.
La madre de David murió. Después de su muerte, su padre, un aldeano que cultiva verduras, no podía ocuparse de él y lo confió a un orfelinato. En él vivía, junto con otros 500 niños, cuando Madonna entró en contacto con él. El país tiene un millón de huérfanos, a consecuencia en gran medida de la epidemia de sida. Los recursos en los orfelinatos son limitados y muchos de los niños que viven en ellos no llegan a cumplir cinco años. Madonna dijo que, cuando conoció a David, tenía una grave neumonía.
Malawi es uno de los países menos adelantados del mundo, con una tasa de mortalidad infantil de 94 por mil y una esperanza de vida al nacer de 41 años. Aproximadamente uno de cada siete habitantes adultos están contagiados con sida. De haber permanecido en el orfelinato, no hay razones para pensar que David hubiera disfrutado de condiciones mejores que el malawi medio.
Lo más probable es que hubieran sido peores. En una entrevista, el padre de David no negó que su hijo estaría mejor con Madonna y se negó a apoyar a los activistas en pro de los derechos humanos que intentan conseguir el regreso de David. Es una decisión acertada.
David quedará separado de sus raíces culturales. Aunque Madonna ha dicho que volverá con él a Malawi para que vuelva a ver a su padre, no podrá sentirse en su casa en ese país.
Tampoco estará del todo en casa en Londres, sobre todo en los círculos en los que se mueve Madonna. Como niño negro en un mundo en gran medida blanco, siempre será "el huérfano que Madonna adoptó". Sin embargo, las dificultades de una vida en semejantes circunstancias, son, sin lugar a dudas, menos desalentadoras que los riesgos que habría afrontado, si hubiera permanecido en el orfelinato, en caso de que hubiera logrado sobrevivir.
Pero el caso de David plantea una cuestión más amplia. Al adoptar un niño de un país pobre, Madonna sigue el ejemplo de otras celebridades, como Mia Farrow, Ewan McGregor y Angelina Jolie. ¿Logran esas adopciones algo más que ayudar a los niños adoptados?
La adopción de niños de países en desarrollo no sirve para abordar las causas de la pobreza. Pese a la elevada tasa de infecciones por sida, la población de Malawi, como la de muchas naciones en desarrollo, está aumentando rápidamente. Se prevé que supere los 19 millones en 2025, lo que constituirá una mayor presión para su superficie, ya limitada, de tierra cultivable. El acceso a la instrucción de los jóvenes malawis, sobre todo las niñas, y la distribución de los preservativos suficientes contribuiría mucho más a reducir el crecimiento demográfico que unas pocas adopciones.
Conviene decir en su honor que Madonna no se ha limitado a adoptar a David. Su proyecto, Raising Malawi (www.raisingmalawi.com), ayudará a otros huérfanos. Más importante aún es que, junto con otros socios, Raising Malawi recauda fondos para la prestación de ayuda agrícola, asistencia médica y educación. Junto con Angelina Jolie, Bono, George Soros y muchos otros, Raising Malawi está prestando ayuda a Millennium Promise (www.millenniumpromise.org), organización fundada por el destacado economista de la Universidad de Columbia Jeffrey Sachs.
Entre las promesas de la Cumbre del Milenio de las Naciones Unidas, firmadas por todos los dirigentes del mundo, figuraban reducir la pobreza extrema a la mitad, detener la propagación del sida e impartir enseñanza primaria a todos los niños en 2015. Aunque en Asia se han logrado importantes avances hacia la consecución de esas metas, en África hay ahora 140 millones más de personas que viven en la pobreza extrema que en 1990.
Los escépticos dudan de que la asistencia extranjera ayude de verdad. Millennium Promise pretende responder a ese escepticismo en una aldea cada vez. Seleccionando aldeas concretas y prestando asistencia básica de salud, camas con mosquiteros para detener el paludismo, enseñanza primaria, mejores semillas y otras formas de ayuda agrícola, la organización aspira a demostrar que planes de ayuda amplios y bien concebidos pueden sacar a las personas de la pobreza con un costo relativamente modesto.
Lo que resulta lamentable es que los medios de comunicación parezcan menos interesados en esa historia emocionante y trascendental, que puede ayudar a millones de niños, que en la adopción por Madonna de un solo niño malawi.
Peter Singer. PROFESOR DE BIOETICA, UNIVERSIDAD DE PRINCETON.
La "divisa virtual" emitida por la firma Tencent para los usuarios de su exitoso chat QQ, conocido como el "messenger chino" y que cuenta con más de 220 millones de usuarios, ha puesto en guardia al banco central chino, que teme que pueda afectar a su propia divisa, el yuan.
La moneda "Q", como se denomina, puede comprarse con tarjetas de crédito y telefónicas al precio oficial de un yuan (0,12 dólares, 0,1 euros) y comenzó a emitirse para ser usada en la compra de servicios on-line de Tencent.
Sin embargo, muchos usuarios han comenzado a pagar con monedas "Q" cuando comercian entre ellos o compran artículos de otras páginas web e incluso algunos operadores de internet han comenzado a cobrar parte de su sueldo con esta "divisa".
Pero las alarmas se han desatado al conocerse que hay personas que han llegado a ganar miles de yuanes al mes vendiendo estas "monedas", que habían ganado participando en concursos virtuales de QQ, donde cada 10.000 puntos se pueden intercambiar por un "Q".
El éxito de la moneda no ha pasado inadvertido al Banco Popular de China (central), que ha anunciado que supervisará el "Q" si entra en circulación, ante la preocupación de que un flujo incontrolado de la "divisa" afecte al yuan.
Esta teoría ha sido apoyada por algunos expertos en derecho, como el catedrático Yang Tao, quien advirtió de que la conversión entre el "Q" y el yuan, si no se vigila, "podría tener consecuencias económicas". "El dinero virtual podría desajustar los mercados financieros de China suplantando a la moneda de curso legal como un medio de intercambio on-line", señaló el catedrático.
Desde la Sociedad de Internet de China se ha querido quitar hierro a la polémica explicando que el "Q" es una mercancía y no una divisa que pueda convertirse al yuan, señaló su consejero, Yu Guofu. Sin embargo, los académicos ya han comenzado a lanzar teorías económicas, con opiniones para todos los gustos.
Zhao Fujun, profesor de derecho, considera que la especulación con grandes cantidades de monedas "Q" a bajo precio y revendidas para obtener un beneficio la han convertido en una "divisa fuerte". De distinta opinión es Li Chong, profesor de finanzas en la Universidad Normal de Pekín, que niega que el "Q" sea siquiera "dinero virtual", ya que "ni es un medio de intercambio ni un acumulador de valor".
El volumen de ventas de este dinero virtual se estima en miles de millones de yuanes al año en China, y crece a un ritmo de entre el 15 al 20 por ciento.
La segunda economía que más crece en Asia vive bajo la opresión de un Partido Comunista reacio a ceder el poder. Formalmente, el mismo Vietnam comunista que derrotó a EE.UU. en la Guerra Fría hoy es el glamoroso anfitrión del APEC, una de las instituciones ícono del libre mercado.
Pero en la práctica, Vietnam ha seguido el mismo derrotero que China, a menor escala: el Partido Comunista mantiene un férreo control del poder, pero vive una revolución industrial gracias a su apertura económica iniciada en 1986 con su Doi Moi (renovación), tal como Beijing inició reformas en 1978.
También como en China, las privatizaciones han sido capturadas a precios de liquidación por los jerarcas del PC, y la natalidad es controlada (se permiten dos hijos por matrimonio; en China, uno).
Vietnam hoy rebosa de alegría financiera; es la segunda economía de mayor crecimiento en Asia (8,5% anual, tras China), este año ingresó a la OMC y su principal índice bursátil casi se ha duplicado en 2006.
El país ya produce y consume más acero que Francia, y la población bajo la línea de la pobreza cayó de 51% en 1990 a 19,5% en la actualidad.
"Se siente en el aire un optimismo increíble de que el país está cada vez mejor", dice el arquitecto chileno Eduardo Burmeister, quien regresó recientemente tras siete meses de estadía en Vietnam.
Pero las cifras globales alegres esconden las oscuras prácticas del régimen y el trauma de una sociedad centenaria golpeada por el dinámico capitalismo.
La ONG Human Right Watch destaca que los DD.HH. no han mejorado, que existe mucha persecución religiosa y que las cárceles se inundan con niños, prisioneros políticos y quienes promueven los DD.HH. en internet.
"La gente está más feliz ahora, pero el Estado aún es muy controlado por el PC. Por ejemplo, el gobierno trata de saber dónde está cada uno de sus 84 millones de habitantes. Cada familia debe registrarse con la policía, y el jefe de familia es responsable de la ubicación de sus miembros. Si se hacen visitas privadas de noche, deben ser reportadas", dice James Reckner, ex combatiente de EE.UU. en el país, devenido en director del Proyecto Vietnam, de la Universidad de Texas.
Los vietnamitas también son adoctrinados por el PC en todas las fases de la educación. "Allí hay una contradicción, porque la economía progresa con el libre flujo de información, pero el régimen trata de controlar lo que se piensa", agrega Reckner.
El golpe de la industrialización también afecta a una sociedad con costumbres muy distintas a las occidentales. "La censura es desenfadada, y no sólo la política, moralmente también. Es una sociedad que me impresionó por conservadora; mis amigas solteras tenían que estar en casa a las nueve de la noche, y la virginidad ni se discute. Las mujeres tampoco toman alcohol", dice Burmeister.
Las diferentes velocidades en asimilar la globalización también muestran rupturas profundas. "Está la vorágine del comercio en Ho Chi Minh y Hanoi, donde encuentras tecnología que no ha llegado a Chile, pero afuera de las ciudades estás en el siglo XVIII, sin luz ni agua potable", comenta Burmeister.
Para Reckner, Vietnam vive una contradicción entre economía abierta y política cerrada que no es sostenible en el tiempo. Sin embargo, es difícil que mientras la economía mantenga su nivel de crecimiento, el PC vea amenazada su hegemonía.
Generar el interés de la prensa tradicional en su negocio o producto puede ser un desafío, pero las nuevas tecnologías han cambiado la dinámica de las campañas de relaciones públicas, facilitando la promoción de negocios en la Web. Empresas como Google, Yahoo y Microsoft han invertido grandes sumas en herramientas de búsqueda localizada que permiten a los vendedores llegar a sus clientes directamente, sin tener que acudir a la radio, la televisión o los periódicos. Éstas son algunas estrategias básicas que las pequeñas empresas pueden usar para maximizar su xposición en Internet.
Los blogs pueden tener varias funciones, desde reparar daños a su reputación cuando un producto es atacado, a simplemente darle al público razones para prestar atención a su producto y mensaje.
La forma más fácil de iniciar un blog es a través de uno de los varios servicios que los ofrecen, ya sea gratis o por un cargo mínimo, como typepad.com, blogger. com y wordpress.com.
Normalmente toma entre 5 y 10 minutos establecerlo y luego usted puede enlazarlo desde su sitio Web o viceversa. Al igual que cuando se intenta atraer el interés de los periodistas tradicionales, la clave con los blogs es tener algo que decir más allá de compre mi producto. La idea es conseguir que otros lean lo que usted quiere comunicarles y eso podría ser toda una hazaña considerando que existen unos 50 millones de blogs en el mundo, según technorati.com.
Technorati, que monitorea blogs, es un buen lugar para encontrar comunidades en línea afines a su negocio. Al ingresar términos de búsqueda relacionados con su empresa o industria, producirá una lista de blogs relevantes.
También hay reglas de etiqueta. Para empezar, una vez que encuentre una comunidad, no pretenda ingresar de repente y esperar que publiquen un enlace a su producto. Matt McAlister, que escribe el blog Inside Online Media, aconseja participar en debates en el campo de su producto sin promoverlo al principio. También es importante sindicar el contenido de su blog en la Web, es decir, facilitar la publicación de contenido a terceros.
Otra opción son las ferias de blogs, que operan como conferencias, o revistas en las que usted puede reunir mucha información sobre un tema en particular en un mismo sitio, en este caso, el blog de alguien.
Para encontrar una feria y hacer presentaciones vaya a blogcarnival.com. Cada vez más personas acuden a Internet en vez de a guías telefónicas o periódicos para encontrar restaurantes o cualquier otro servicio. Como mínimo, los pequeños empresarios deben registrarse en las secciones locales de los motores de búsqueda, como Yahoo o Google, un servicio usualmente gratuito.
Aparte de eso, es esencial que su página Web sea fácil de encontrar a través de palabras clave. Pero el campo está tan abarrotado con sitios que claman por atención que muchos negocios quizás necesiten contratar a firmas de marketing especializadas en motores de búsqueda para incrementar su visibilidad en la Web.
La nuevas tecnologías también permiten a los dueños de pequeños negocios producir el equivalente a su propio programa radial o de televisión. El podcasting, por ejemplo, es una forma de colocar contenido de audio en la Web que los consumidores pueden descargar y escuchar.
Uno de los sitios de podcasts más grandes y conocidos es el de iTunes de Apple, donde las entradas son clasificadas en categorías como noticias empresariales, compras, inversión y marketing. Otros sitios como digitalpodcast.com, podcastalley.com y podcastipickle.com ofrecen categorías similares y un foro para publicar y editar podcasts. Los dueños de negocios con bajos presupuestos pueden ofrecerse como invitados a otros realizadores de podcasts.
Tras conquistar a Wal-Mart, los creadores de un bolígrafo se ven inundados de pedidos. Colin Roche y Bobby Ronsse pasaron años de arduo trabajo y promoción en su apuesta por llevar al mercado su invento, un novedoso bolígrafo ergonómico. Empezaron con minoristas pequeños y consultorios de doctores y terminaron con el Santo Grial del mundo minorista: Wal-Mart. Tras una exitosa prueba de su PenAgain en 500 tiendas de la cadena estadounidense, los empresarios ingresaron a la primera división del mercado de lápices y bolígrafos que factura unos US$4.800 millones sólo en Estados Unidos.
Ahora, Roche y Ronsse se ven asediados por pedidos del bolígrafo, conocido en español como PenTambién, y el reto es cumplir con ellos sin morir en el intento.
Su compañía, Pacific Writing Instruments Inc., que cuenta con apenas cinco empleados, enfrenta la clase de crisis que surge con el crecimiento y que puede aplastar a cualquier pequeña empresa si no se maneja apropiadamente.
Roche, quien no estudió nada relacionado con los negocios, concibió el PenAgain cuando estaba en la secundaria en 1987. Ronsse, ingeniero de profesión y amigo de Roche desde la época en que ambos estudiaban en la Universidad Politécnica Estatal de California, siempre quiso hacer de PenAgain un producto masivo.
Desde un principio, invirtieron dinero y tiempo para asistir a convenciones comerciales, a las que acuden grandes compradores en busca de atracciones. El esfuerzo valió la pena.
En una de esas convenciones llamaron la atención de Wal-Mart. En ese momento las cosas comenzaron a complicarse. Justo antes de que su producto llegara a las estanterías de Wal-Mart, PenAgain estaba finalizando un negocio grande con Office Depot Inc., una cadena estadounidense de materiales de oficina.
Sabiendo que Wal-Mart tendría pronto los bolígrafos, Office Depot pidió apresurar la entrega de sus pedidos. Para complacerlos, Roche y Ronsse pagaron el transporte aéreo (generalmente se hace por barco) de 26.400 bolígrafos desde su fábrica en China a su bodega en California y reclutaron a amigos, familiares y trabajadores temporales para colocar en los empaques ganchos que permitieran colgarlos en los estantes.
El esfuerzo rindió frutos. Hoy, PenAgain es el bolígrafo ergonómico de mayor venta en Office Depot y está en exhibición permanente. Pero el éxito viene acompañado de nuevos desafíos, como mantener el producto fresco. Los fabricantes ahora tienen 33 modelos de PenAgain, incluyendo bolígrafos desechables, resaltadores, lápices y plumones.
Si Office Depot y Wal-Mart fueran los únicos clientes en el mercado masivo de la empresa, las cosas serían más anejables.
Pero después de años de rogar por una oportunidad, Roche y Ronsse ahora reciben peticiones para reunirse con ejecutivos de grandes cadenas estadounidenses como CVS Corp., Walgreen Co. y OfficeMax Inc. Todo esto es justamente lo que los fundadores habían soñado, pero el proceso es muy costoso.
Uno de los primeros obstáculos que enfrentan las pequeñas empresas uando ingresan al mercado masivo son las cuotas de exhibición, tarifas usualmente únicas que cobran los minoristas por el privilegio de colocar productos en sus estantes. Los fundadores de PenAgain se quedaron helados la primera vez que uno de los grandes minoristas les pidió que ofrecieran una cuota de exhibición. El dúo propuso US$5.000 por tipo de bolígrafo.
Normalmente pedimos US$55.000, le contestaron. Roche está tratando de negociar tarifas más bajas o términos que le permitan pagar en plazos o con un porcentaje de las ventas. Ni Wal-Mart ni Office Depot le han cobrado por exhibición hasta ahora.
Otro costo: el empaque. Los comerciantes que venden a las masas requieren características especiales. Por ejemplo, un minorista en Canadá necesita eslóganes como La forma correcta de escribir en inglés, francés y español.
En Europa, el texto del empaque ha sido ajustado para que la información aparezca en cinco idiomas, incluyendo francés, italiano y español. Y el dúo tuvo que crear el nombre PenTambién para los mercados hispanoparlantes.
Mientras tanto, los grandes pedidos de 50.000 unidades o más les exigen a Roche y Ronsse hacer un pago por adelantado a la fábrica en China, usualmente un 30% del costo total de producción.
Pasan entre tres a cuatro semanas desde que el producto sale de China y llega a los centros de distribución de los minoristas. En algunos casos, PenAgain recibe el pago de los minoristas dos meses después.
Desde el primer día dijimos que no íbamos a ser una pequeña, sino una gran empresa, dice Roche. Y ahora está sucediendo.
Entrevista que hace diez años el economista Andrés Benítez realizó para "El Mercurio" al fallecido Nobel de Economía en su casa de San Francisco, EE.UU.
-Muchos lo ven a usted como el autor intelectual del modelo chileno. ¿Qué tan activa fue su participación en el país?
"Muy pequeña. La verdad es que el caso chileno ha sido muy importante para mí, pero no por las razones que todos se imaginan. Fue tan vital que incluso con Rose (su señora) decidimos dedicarle un capítulo de las memorias conjuntas que estamos escribiendo".
-No entiendo. Si su participación en el proceso chileno fue pequeña, ¿por qué adquiere después tal importancia?
"Vamos por parte. Con el convenio firmado entre la Universidad de Chicago y la Católica de Chile en 1965, comenzamos a recibir algunos alumnos para estudios de posgrado. Yo fui profesor de algunos de ellos y ese fue mi primer contacto con Chile".
-¿Eran buenos alumnos?
"Muy buenos".
-¿Se acuerda de algunos?
"Claro. Estaba Sergio de Castro, Rolf Lüders, Ernesto Fontaine (hace un esfuerzo por recordar otros nombres)... Bueno, fue hace mucho tiempo".
-Fuera de ser profesor de algunos chilenos, ¿qué otra cosa lo relacionó con el país?
"Visité Chile en 1975 para participar de un seminario que organizó Javier Vial junto con Lüders y Harberger. La idea era analizar la situación que se estaba viviendo en ese momento".
-Que era bastante mala...
"Muy complicada. Entre el 73 y el 75, los militares trataron de manejar las cosas por ellos mismos, pero la situación empeoró. Ahí fue cuando un grupo de economistas, la mayoría con estudios en Chicago, comenzó a actuar".
-Y ahí llegó usted a Chile.
"Bueno, este seminario era para analizar la situación y buscar soluciones. Estuvimos ahí durante seis días dando charlas; reuniéndonos con empresarios, funcionarios de gobierno y otros grupos, con el fin de recopilar información y hacernos una idea de la situación de la economía".
-¿Estuvo con Pinochet?
"Al final del viaje tuvimos un breve encuentro con él. Me pidió si le podía mandar una carta donde le comentara mis impresiones de la economía chilena".
-¿Se la mandó?
"Claro, por aquí la tengo".
Comienza a buscar entre sus papeles y saca una carta de tres páginas. La acompaña otra, muy breve, que es la respuesta de agradecimiento de Pinochet.
-¿Me puede dar una copia de las cartas?
"Claro que no... Son documentos inéditos para la biografía".
-¿Qué pasó después?
"Ahí viene lo importante. Los comunistas del mundo estaban muy decepcionados con lo ocurrido en Chile y buscaban a toda costa el fracaso del gobierno militar. Una de las cosas que hacían era desacreditar a los que de alguna forma estaban involucrados en el país".
-¿Y usted cayó en el grupo?
"Exacto. Usaron mi viaje a Chile para decir que yo cooperaba con Pinochet, lo que era falso. A partir de ese momento en cada conferencia a la que asistía había un grupo de personas protestando".
-Una verdadera pesadilla...
"Lo peor fue cuando me entregaron el Premio Nobel, en 1976. Me pusieron guardias de seguridad las 24 horas del día, y durante la ceremonia se juntaron afuera cerca de cinco mil personas a protestar porque me daban el galardón".
-¿Cinco mil personas?
"Y antes, cuatro ex premios Nobel de Economía habían escrito cartas al New York Times para pedir a la Academia Sueca que reconsiderara la decisión".
-O sea, su paso por Chile le significó más de un dolor de cabeza.
"Es uno de los momentos difíciles que he vivido. Lo paradójico es que la gente pensara que yo manejaba la economía chilena desde mi escritorio en Chicago. Soy bueno, pero nunca tanto".
-Durante todo ese tiempo, ¿nunca se preocupó de aclarar su posición respecto de Chile?
"Lo hice muchas veces, pero la corriente en contra era demasiado fuerte".
"Yo siempre fui muy claro en señalar que la situación política estaba muy mal y que la represión era totalmente innecesaria. Ahora, sí compartía la política económica".
-Usted cree en la libertad del hombre. ¿Basta con que exista la libertad económica?
"Por supuesto que no. Pero en el caso de Chile yo llegué a pensar que la única oportunidad que tenía el país de volver a la democracia era si el proceso económico funcionaba bien".
-¿Sigue pensando lo mismo?
"Creo que el tiempo me ha dado la razón, aunque pienso que el verdadero milagro chileno no es el económico, sino el político. Aquí se dio un caso inédito en que los militares, educados bajo un sistema jerárquico, apoyaron la economía de mercado, que es por esencia descentralizada".
-¿Qué le significó ganar el Premio Nobel?
"Un montón de dinero... (celebra con una gran sonrisa su respuesta). Obviamente siempre es bueno recibir el reconocimiento de la comunidad académica, pero también significa una pérdida de tiempo importante, porque uno se convierte en un experto en todo".
-¿Cree que es posible llegar al mercado perfecto?
"La perfección no es algo posible de alcanzar en este mundo. El mercado tiene problemas, pero es el sistema menos imperfecto que tenemos para organizar las actividades del hombre. Y esto es algo que todavía nadie ha podido desmentir."
SU LEGADO:
PATRICIO ROJAS, economista y consultor.
"Hizo contribuciones revolucionarias. Generó un cambio fuerte en la parte monetaria y teoría del consumo. Marcó a muchos economistas chilenos, a los que fueron primero a Chicago, fue una persona formadora, además de que participó en el modelo que se aplicó en Chile. Tiene todo un desarrollo del rol que cumple el dinero en la política monetaria, después tuvo un desarrollo en teoría del consumo e ingreso permanente en los 70 y 80".
CRISTIÁN LARROULET, académico de la Universidad del Desarrollo.
"Estamos en presencia del economista más influyente del siglo XX, junto con Keynes. Hizo enormes contribuciones en el área de política monetaria, fiscal y en la educación. Con su trabajo entregó una mirada diferente al keynesianismo y demostró sus errores. Tenía una característica muy especial, que pudiendo desarrollar trabajos muy complejos tuvo a su vez la capacidad de masificar su conocimiento".
FELIPE MORANDÉ, economista de la Universidad de Chile.
"Lo conocí muy tangencialmente cuando vino a Chile en 1975. Sus principales aportes son la teoría del consumo y la teoría monetaria, y una visión donde el principal consejo que él daba era que el crecimiento del dinero fuera constante en el tiempo. Era un acérrimo opositor al tipo de política monetaria que hacen hoy todos los bancos centrales: no concebía monitorear la actividad económica para después subir la tasa de interés, ya que consideraba que eso contribuía a la volatilidad".
MARTÍN COSTABAL, ex ministro de Hacienda.
"Creo que fue muy valiente de aceptar una invitación en 1975 a Chile y eso le trajo muchos problemas. Pero sirvió para el proceso de reformas que estaban en curso. Eso le trajo muchos problemas en el ambiente académico por el momento político que vivía Chile (...) El fue claro en esos años argumentando que estaba por la libertad en su integridad y la libertad económica es el prerrequisito".
EDUARDO ANINAT, ex ministro de Hacienda.
"En mi opinión de economista, Milton Friedman pertenece al trío de economistas que nadie en esta profesión puede dejar de leer y estudiar, junto a John Richard Hicks y a Lord Keynes. Son la base de la economía moderna. Por la contribución científica destaco la Teoría del Consumo, que todos tuvimos que estudiar para un master o doctorado".
SEBASTIÁN EDWARDS, economista de la UCLA.
"Lo vi por última vez en reunión con el gobernador de California (...) Lo vi en junio, en una discusión sobre liberar las fronteras estadounidenses. Él se preguntaba cómo íbamos a restringir el acceso de las personas si estábamos por liberar el comercio de bienes. Es un verdadero gigante de la economía. La estabilidad macroeconómica que vemos en el mundo fue fundada sobre bases creadas por Friedman".
JOSEPH RAMOS, académico de la U. de Chile.
"Uno de los economistas más importantes del siglo XX. Era extremadamente optimista sobre las ventajas del libre mercado y muy negativo sobre las fallas del Estado. Sus aportes: tener reglas monetarias para atacar la inflación y su insistencia en que una mayor inflación sólo ayuda a reducir el desempleo transitoriamente".
De origen neoyorkino, Milton Friedman se crió en un hogar humilde de inmigrantes judíos con tres hermanos, y en su adolescencia atendía en restaurantes y tiendas cercanas para cooperar con una beca para estudiar en la Universidad de Rutgers, donde ingresó en 1929.
Fue ahí donde comenzó su pasión por las matemáticas, que luego desembocó en un master en la Universidad de Chicago y en un doctorado en la de Columbia. Estudiando la maestría conoció a Rose Director, la mujer con quien se casó 6 años después y quien también se convirtió en una importante economista.
Fiedman ha señalado que su éxito se debe a una serie de "accidentes" que han sido golpes de suerte. Tanto así, que hace ocho años él y su señora publicaron sus memorias llamadas "Dos personas con suerte", relatando su historia. Ambos tuvieron dos hijos: David y Janet.
En 1943 asistió como estadístico investigando problemas sobre armamento y tácticas militares. En 1946 tomó la decisión que lo hizo una leyenda: enseñar teoría económica en la Universidad de Chicago.
Ahí sus talleres de los martes en la tarde se hicieron legendarios. Según "The Times" de Londres, durante su carrera supervisó más de 50 tesis doctorales, lo cual hizo mucho por propagar su pensamiento entre los hombres que luego serían los encargados de tomar decisiones.
A contracorriente del pensamiento dominante de entonces, marcado por el keynesianismo -que propugnaba la intervención fiscal como motor del crecimiento-, Friedman planteaba que la única manera de generar estabilidad política era sostenerla con estabilidad económica, que a su vez se fortalecía con una estabilidad de precios.
Friedman también fue analista de estadísticas para el gobierno estadounidense, y asesor de presidentes como Richard Nixon y Ronald Reagan, colaborando también con el gobierno de Margaret Thatcher.
El economista inspiró a una generación de banqueros centrales, desde Paul Volcker hasta Ben Bernanke y Alan Greenspan para la generación de políticas monetarias. "Mi mundo no será igual", aseguró Greenspan en un comunicado enviado por email desde su oficina en Washington, aseguró Bloomberg.
En 1976, el profesor obtuvo el Nobel de Economía, y un año después decidió que "ya había corregido suficientes pruebas", y se trasladó a San Francisco para integrarse a la Institución Hoover, donde siguió en campaña por la libertad económica.
El "Factor Chile"
Todos los principales medios del mundo, al momento de escribir sobre la vida de Milton Friedman para sus ediciones, hacen mención a los vínculos del premio Nobel con nuestro país.
Esto, debido a la vista del profesor a Chile durante el gobierno militar.
El diario británico "The Times" asegura que la izquierda consideró a Chile como "el laboratorio del friedmanismo".
En tanto, el diario norteamericano "New York Times" asegura que el profesor fue fuertemente criticado por su "rol en proveer una guía intelectual al régimen militar en Chile... pero para el señor Friedman fue sólo un lomo en el camino".
¿Motivos? Notoriedad, recordación e influencia en el logro de metas comerciales. Elvis Presley tiene de copiloto a Dolly Parton. Neruda es un vino y una agenda. Audrey Hepburn baila al ritmo de Van Halen. Che Guevara reina en poleras y tatuajes. Es el magnetismo de los grandes que ya no están.
Neruda es la imagen y nombre de un vino, ha sido una figura retocada (usando jockey) para un aviso de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano y ahora, sus versos viven y son utilizados por una empresa de diseño en Italia.
Elvis Presley aprueba unos tallarines en Japón; Steve McQueen rechaza a sus amadas motos por un auto Ford, y Audrey Hepburn baila para GAP al ritmo de Van Halen.
Hay celebridades que vivirán por siempre. Usando imágenes de archivo o adaptaciones que permite la tecnología, se les resucita en comerciales -y otros usos de marketing- para que interactúen con vehículos o zapatillas modernas, lo cual le reporta notoriedad y recordación a las marcas y en muchos casos, ventas millonarias.
Y las empresas están dispuestas a pagar mucho: Cadillac desembolsó US$ 4 millones a la Elvis Presley Enterprises por un aviso en el que se hace acompañar de la gran diva del country, Dolly Parton, que haciendo las veces de copiloto le pedía que acelerase porque "hay muchas cosas que hacer en Tennesse", y se lamentaba de no haber traído el Cadillac rosa.
Este año, y aunque sigue vivo (aunque ya es una leyenda), Muhammad Ali vendió el 80% de los derechos de su imagen en US$ 50 millones a la firma de licencias CKX.
En Chile, claro está, el tema es diametralmente distinto. "Hay poca cultura y mucho abuso y pirateo", dice Fernando Sáez, director ejecutivo de la Fundación Pablo Neruda. "Los artistas fallecidos no tienen seguidores en el público joven, ni tampoco tenemos muchos ídolos", señalan Jorge Jarpa y Ricardo Fernández, de Brand & Media y Cine Cien, respectivamente.
La utilización del rostro de Pablo Neruda nunca se ha cobrado; sí su nombre y para ello se han hecho pequeños acuerdos comerciales con Viña Sutil y agendas Argos. Mientras que los derechos de autor los tiene la agencia española Carmen Balcells.
La Fundación Víctor Jara no acepta usos comerciales de la imagen del cantante... ¿y quién más nos queda? Violeta Parra o Gabriela Mistral y paremos de contar, pero sus imágenes se usan y abusan -al igual que la de Jara- libremente, tal como a nivel internacional no existe control con la del Che Guevara o Gandhi.
Esto a diferencia de, por ejemplo, Albert Einstein, cuya imagen pertenece a la Universidad Hebrea de Jerusalen y que acaba de traspasársela a una agencia de Beverly Hills.
Mientras en Chile aún existe la discusión sobre qué se transmite a los herederos, Alfredo Montaner, socio del estudio Sargent & Krahn, señala que en Estados Unidos el tema de derechos de imagen está muy definido y se trata de leyes estaduales.
Van de un extremo a otro: En Indiana y Oklahoma no se puede usar la imagen comercial de una celebridad por 100 años. En New York, las cortes no reconocen ningún derecho post muerte. En 1982, Georgia determinó que los derechos publicitarios de M. Luther King corresponden a sus herederos, lo que aunque parezca raro, no es norma en Estados Unidos.
Otros del mundo
Las automotoras, son lejos, las que más partido sacan a las celebridades fallecidas. Volkswagen ocupó una clásica escena de Gene Kelly bailando bajo la lluvia y cambió su elegante forma de bailar por un break dance, todo para contar que uno de sus modelos había sido adaptado.
El discurso de Bruce Lee interpelando a los telespectadores con el ya famosísimo "Be water my friend" (Sé agua, amigo) ya es parte de un spot de BMW.
Steve McQueen recorre temerariamente las calles de San Francisco para llegar a un garaje y encontrarse con una de sus amadas motos -de cuya destreza conduciéndolas dio buena cuenta en "La gran evasión"- y rechazarla a favor de su auto Ford.
Otras de Elvis Presley: fue utilizado para un spot de Pizza Hut en el que llega a guiñar el ojo a una de las camareras que le sirve el pedido. En otro aviso para Japón, da el visto bueno a unos... tallarines.
El norteamericano fue uno de los directores de tesis de Rolf Lüders, "interrogó" una vez a Francisco Rosende y le hizo clases a Ricardo Ffrench-Davis. Destacan que no sólo era un gran pensador, sino que también sabía comunicar sus ideas.
Rolf Lüders
"Yo fui a estudiar a Chicago, y en ese entonces Friedman era profesor de teoría de los precios y a la vez director de un seminario de dinero y banca, en el que participé más bien como oyente. Ahí me interesé en escribir una historia monetaria, que era un tema que en ese momento él también estaba desarrollando con el caso de Estados Unidos". El profesor aceptó ser uno de los directores de tesis del economista de la Universidad Católica, Rolf Lüders, y así se estableció la relación entre ambos que se mantuvo a lo largo de los años.
-¿Cómo era Milton Friedman?
"Era una persona muy activa, de una capacidad de pensamiento lógico extraordinaria y también muy buen comunicador".
"Creo que parte de su fuerte influencia se debe a esas dos cosas: que pensaba bien y que sabía comunicarlo en forma suprema".
-¿Cómo era la relación con los alumnos?
"Él no tenía un contacto muy estrecho con los alumnos comparado con otros profesores, como Harberger o Lewis. Era una persona que trabajaba mucho, tenía poco tiempo de dedicarse a conversar con los alumnos".
-¿Cuáles fueron sus principales aportes?
"Fue un líder del pensamiento liberal moderno. Tuvo mucha influencia en difundir las políticas públicas óptimas... y no solamente una economía de mercado libre, sino que también él enfatizaba mucho un régimen democrático libre. Él creía que no podía existir lo uno sin lo otro".
"En materia estrictamente económica, fue el padre del monetarismo, que es una doctrina que sostiene que la cantidad de dinero determina los niveles de precio, y en cierto modo manejando la cantidad de dinero se puede tener una economía plenamente empleada".
Francisco Rosende
Aunque Francisco Rosende no tuvo el privilegio de tener a Friedman como profesor, cuando estaba estudiando en Chicago, sí tuvo un encuentro con él, pero más bien anecdótico. Era un sábado de 1982 cuando el actual decano de Economía de la UC y en ese entonces ayudante de investigación de Arnold Harberger estaba después de largas horas tratando de resolver algunos encargos que le había hecho Harberger. "Estaba en un departamento de economía prácticamente vacío y aparece en la sala en que yo estaba Milton Friedman, que estaba de visita en ese momento en Chicago, y como me ve arduamente preocupado de unos números me empieza a hacer unas preguntas. A sabiendas del peso intelectual de quien me estaba interrogando en toda mi experiencia en Chicago fue la interrogación más amable, pero más estresante que tuve. Obviamente me impactó en forma significativa, más allá que fue una conversación amable".
-¿Cuál es el principal legado de Friedman?
"Hay en el ámbito de la teoría económica dos grandes aportes que probablemente son los más distintivos. El primero, tiene que ver con una convicción fuertemente sustentada en la teoría y en la evidencia en cuanto a la eficiencia de los mercados como mecanismos de asignación de recursos y al mismo tiempo en los peligros de una mala administración de política económica y especialmente de política monetaria. Las investigaciones que él hizo en las que mostró el origen monetario de la gran depresión en EE.UU. tuvieron un impacto tremendo en la profesión. Lo segundo es de orden metodológico, y tiene que ver con la búsqueda de fundamentos muy rigurosos de las teorías en lo que los economistas llamamos en la microeconomía, la explicación del comportamiento de las personas. Aquí lo más llamativo es la teoría que él planteó del consumo de las personas".
Ricardo Ffrench-Davis
"Dejo a un lado las diferencias y me referiré al brillante profesor que fue", responde con su tono tranquilo Ricardo Ffrench-Davis, economista de la Cepal y el Chicago Boy "rebelde" que hace más de cuatro décadas estudió en esa universidad y se desencantó después de la ortodoxia neoliberal impulsada por Friedman.
"Era brillante y un polemista peligroso. Recuerdo los debates entre él y (Paul) Samuelson; tenía una facilidad de palabra envidiable y fue un escritor prolífico. Recuerdo caminando con otro profesor, Joseph Stigler, que era más alto y él era más bajito, y jugaban mucho tenis".
-¿Cómo calificaría el aporte de Friedman al modelo neoliberal? ¿Es su principal impulsor?
"Qué puedo decir: Milton Friedman es uno de los economistas más influyentes que ha habido en esa materia, junto con otros como Stigler. Era muy economicista y muy monetarista".
¿Cuánto influyó en los chilenos que asistieron a sus clases?
"En los '50 y '60, muchos americanos buscaban matricularse en Chicago sólo para asistir a sus clases. La primera generación de chilenos estuvo integrada por gente como Sergio de Castro, Ernesto Fontaine, Carlos Massad, Luis Arturo Fuenzalida".
"Yo, además, fui alumno de ellos, y así escuché de su teoría de precios".
"Cuando estuve en Chicago, siempre me hice espacio para asistir a sus clases".
-¿Era cercano a los estudiantes chilenos?
"No, en realidad el hombre más cercano a los chilenos era Arnold Harberger".
"Nunca hubo un contacto estrecho de los chilenos con Milton Friedman, sin embargo, sus clases eran seguidas por todos".
El Real Madrid y el Barcelona son auténticos referentes del deporte más popular del mundo. Un análisis de sus estrategias deportivas y empresariales. El Center for Sport Business Management (CSBM) del IESE ha publicado el "Análisis de las estrategias económica y deportiva del período 2000-2006 del Real Madrid CF y el FC Barcelona". En este estudio, los profesores Kimio Kase, Sandalio Gómez, Ignacio Urrutia y los investigadores Magdalena Opazo y Carlos Martí dividen su análisis en dos períodos diferentes (2000-2003 y 2003-2006) para abordar tanto el ámbito deportivo como el empresarial de los clubes más populares de España.
El primer período abarca de 2000 a 2003, etapa inicial de la presidencia de Florentino Pérez en el Madrid, y de Joan Gaspart al frente del Barcelona. Durante este período, la situación financiera del Barcelona es complicada en la vertiente estática (balances) y saneada en la vertiente dinámica (cuentas de resultados).
En el Madrid se aprecia un claro énfasis empresarial que ha permitido equilibrar sus balances (apoyado en la venta de la Ciudad Deportiva) y lograr resultados positivos en su cuenta de resultados.
Sin embargo, la debilidad financiera del Barcelona y la fortaleza económica del Madrid no se reflejan en los estados de ánimo de sus respectivas masas sociales: los aficionados del Barcelona están sin duda más satisfechos por los logros deportivos.
Un punto interesante del estudio es el análisis de la estrategia de recursos humanos de cada club. En lo referente a la composición del plantel, los autores distinguen entre jugadores estrella, jugadores intermedios y jugadores de cantera (divisiones inferiores).
Estrategia del Real Madrid: predilección por las estrellas
En el caso del Real Madrid, se observa una clara predilección por los jugadores estrella, acompañados por jóvenes de las inferiores. La estrategia supone la práctica eliminación de la clase intermedia, que había constituido la columna vertebral del equipo.
En la primera etapa el club incorpora a Figo, Zidane y Ronaldo, mientras reduce de 15 a 10 el número de jugadores intermedios. El resto se completa con jugadores de divisiones inferiores.
En la segunda etapa, el Madrid mantuvo la estrategia y siguió fichando a jugadores estrella (Beckham y Owen). Sin embargo, enseguida se puso de manifiesto que las nuevas caras respondían más al interés mediático que al deportivo, ya que venían a ocupar plazas que estaban bien cubiertas.
Pronto los problemas llegaron al vestuario al quedar muy marcadas las diferencias entre unos y otros, y al no poder jugar todas las estrellas a la vez. La edad media del plantel se incrementó y se marcharon todavía más jugadores intermedios.
Los jugadores de inferiores tuvieron muy poco peso: su presencia física aumentó pero no disponían de minutos de juego. Los jugadores intermedios y las estrellas participaron mucho más. Hubo, por tanto, una falta de concordancia entre la composición de la plantilla y el uso que se hacía de ella.
Si se cruzan los datos de edad, goles y participación por temporada de los jugadores estrella de ambos equipos, salen a relucir los riesgos del modelo del Madrid. El club persiguió a estrellas de primera línea, jugadores tan consagrados que en general aumentaban la edad media de la plantilla.
Conforme estas estrellas envejecían, su participación y número de goles iba disminuyendo. Su condición de figuras mundiales hacía, además, que disputasen muchos partidos internacionales. La actividad deportiva de alta intensidad a la que estaban sometidos se tradujo en lesiones y un desgaste general.
Estrategia del Barcelona: apuesta por las inferiores
En el caso del Barcelona la estrategia fue distinta. El equipo se sustentaba en jugadores intermedios y de las inferiores en lugar de estrellas. El número de estrellas ha permanecido constante durante el periodo 2000-2005.
Los datos de participación muestran que este modelo favoreció el desarrollo de los jóvenes y el máximo aprovechamiento de los jugadores intermedios y de las estrellas, que estaban todavía en una etapa temprana de su carrera con "hambre" de notoriedad y de triunfos. Los autores concluyen que en el Barcelona ha habido, por tanto, concordancia entre la estrategia deportiva y la composición del equipo.
La conclusión queda clara. El modelo de incorporar muchas estrellas consagradas en el plantel conlleva el riesgo de la edad y de sobreexplotación de unos jugadores que en breve tiempo llegarán a su ocaso. Un plantel equilibrado y una sustitución prudente de las estrellas parecen ser, en definitiva, el camino a seguir.
Kimio Kase, Sandalio Gómez, Ignacio Urrutia, Magdalena Opazo, Carlos Martí, profesores del IESE (Universidad de Navarra)
Son seductores, sádicos, mentirosos y manipuladores. Si le tocan como jefe, le harán la vida imposible. Y lo peor, cuando manejan una empresa, no paran hasta destruirla.
Una de las ideas más innovadoras del mundo de los negocios de los últimos años no surgió en las célebres aulas de la Harvard Business School ni en una de esas conferencias de 4.000 dólares per cápita. Nada de eso. El lugar fue una convención de policías en la lejana provincia canadiense de Newfoundland.
En aquel agosto de 2002, Robert Hare, un profesor de psicología criminal de la University of British Columbia era todavía un completo desconocido en el mundo corporativo. Sin embargo, tenía una bien ganada reputación como creador del Psychopathy Checklist, un test de 20 preguntas para diagnosticar personalidades psicópatas.
Según el artículo Is Your Boss a Psychopath? de Fast Company, Hare inauguró la conferencia hablando sobre asesinos a sueldo de la mafia y acosadores sexuales. Luego, sorprendió a la audiencia cuando comenzó a hablar de los top managers de Enron y WorldCom, que acababan de perpetrar los mega fraudes que dejaron en la calle a miles de empleados.
Hare anunció que las corporaciones norteamericanas tenían características típicas de psicópatas. Por eso, no era de extrañar que atrajeran ejecutivos psicópatas, personajes caracterizados por la falta de empatía, escasos escúpulos y una marcada tendencia a seducir y engañar a sus víctimas para obtener ventajas personales. Enron y WorldCom son dos ejemplos de lo que ocurre cuando la cultura de negocios se vuelve maligna.
Entonces, el profesor se destapó con una espectacular propuesta: los escándalos corporativos podrían evitarse si los altos ejecutivos tuvieran que someterse al test del psicópata antes de asumir el cargo. El argumento parecía razonable: si el test se practica a policías y maestros, ¿por qué no a un CEO que maneja millones de dólares y miles de puestos de trabajo?
Con un sencillo cuestionario de 20 preguntas, los accionistas podrían saber si el ejecutivo en quien depositan la gestión de la empresa es un desalmado manipulador que no dudará en fraguar balances para su beneficio personal.
Incluso, el test hasta podría emplearse para ayudar al propio manager de tendencias criminales. Se cree que sólo un 50 por ciento de la personalidad se determina por factores genéticos. El resto es moldeado por la cultura, la educación y las instituciones sociales. El coaching podría hacer maravillas para ejecutivos con problemas psíquicos.
De esta forma, el controvertido test podría ser el primer paso para que el ejecutivo trate su enfermedad. Subalternos y accionistas, agradecidos.
Desde hace algún tiempo los teóricos más avanzados en el área de las Ciencias Sociales y la educación han venido insistiendo en la necesidad de transmitir a los jóvenes que se encuentran en nuestra educación formal, así como a sus padres, apoderados y docentes, la importancia que tiene para sus vidas el hecho de plantearse los cambios profundos que están ocurriendo en el mundo laboral y la incidencia que ello tiene en las definiciones vocacionales de los jóvenes.
Especialmente importante es para las instituciones que, como la nuestra, forman alumnos para continuar estudios en la Educación Superior, toda vez que dicha formación debe ir cada vez más acompañada de crecientes cuotas de "Formación para el Emprendimiento", ya que en el mundo en que el que trabajarán los egresados de la Educación Superior es diametralmente distinto al que conocemos nosotros y han conocido nuestros padres.
Un texto señero y clásico al respecto y que ningún actor del proceso educacional puede eximirse de conocer es el ensayo "El espíritu Emprendedor y la vida Wired" de John Gray y Fernando Londres. Dado a conocer en Londres el año 2000. En este notable documento se examinan los procesos laborales que ya se están viendo en Estados Unidos y Europa y cómo esto implica el fin de las carreras profesionales de la forma en que las conocemos hoy.
Por otra parte, nuestro Ministerio de Educación ha estado trabajando en el tema, aunque muy lentamente, pero ya ha dado algunos pasos para incorporar contenidos de emprendimiento en los currículos educacionales desde la enseñanza Básica.
A nivel de Gobierno, el ministerio de Economía definió ya en 2002 una estrategia nacional para desarrollar la innovación y generó toda una planificación orientada a impulsar el desarrollo de acciones en dicha área.
La Cumbre APEC de 2004 también insistió en este tema y en nuestro país luego y apropósito de ella se definió que para lograr establecer una cultura emprendedora en el país hay que desarrollarla tanto en el entorno, como en el ámbito personal, abarcando todos los niveles de educación, con el propósito de convertir a la educación como el eje del desarrollo nacional.
Indudablemente cualquier reflexión sobre el Capital Humano en nuestro país no sólo pasa por mejorar las metodologías de enseñanza y aprendizaje en nuestras aulas, amén de las estrategias de evaluación, sino que además y fundamentalmente por ampliar la relación existente entre la vida escolar y la vida real que deberán enfrentar nuestros estudiantes, en definitiva, se trata de mejorar las habilidades necesarias para desenvolverse en un mundo altamente globalizado y tecnologizado.
Lo único claro del futuro próximo es que será esencialmente cambiante y si la educación es la depositaria de las tradiciones nacionales, del sentido de identidad y pertenencia y, a la vez, el motor generador de la formación que luego será necesaria para encontrar una plaza productiva en la sociedad, si la educación siente como suyas las responsabilidades que tiene en formar jóvenes con valores que puedan desplegar en la familia, el trabajo y la sociedad, es un deber moral irrenunciable trabajar en aquellas áreas relativas a la capacidad de disciplina y emprendimiento, a la autonomía, al aprecio por la libertad, a la honestidad y sus compromisos con la paz y la convivencia democrática.
En este sentido, cualquier aporte que hagan las instituciones educativas debe traducirse en una práctica habitual de sus instancias superiores, pues el emprendimiento debe y puede enseñarse a nivel teórico y práctico, pero sólo será comprendido y valorado si se encuentra en un entorno en que sea práctica habitual y aceptada.
Ya hay hoy en Chile algunos programas piloto en esta área, cito por ejemplo el programa Apoyo a la Creación y desarrollo de empresas innovadoras que en uno de sus apartes trata el tema Educación para el Emprendimiento que establece estrategias para fomentar una cultura del emprendimiento en la educación chilena. Para hacerlo realidad, se ha tomado contacto con la Unión Europea a fin de capacitar docentes que puedan luego producir materiales educativos al respecto. En el área de la Educación Tecnológica, ya se han planteado estrategias y programas de trabajo. Todo ello debido a que los propios programas de estudio de esta asignatura, especialmente en el área transversal, son muy propicios para trabajar estrategias de trabajos colaborativos a partir de unas normas éticas y disciplinarias que están explicitadas en estos documentos.
No obstante, no sólo en los programas del sector educación tecnológica es posible encontrar esto, una lectura detenida de los Objetivos Fundamentales y Contenidos mínimos de la Educación Media, el famoso decreto 220, sienta las bases para implementar a nivel transversal todas estas prácticas.
Cuáles son las conductas que, a mi entender, debe potenciar una educación para el emprendimiento:
a) Planificación b) Flexibilidad c) Autoconfianza. d) Responsabilidad. e) Trabajo colaborativo. f) Búsqueda de soluciones. g) Capacidad de persuasión. h) Asertividad. i) Talento creativo. j) Equilibrio entre riesgo y prudencia.
Todo ello debe implementarse en Educación y me parece que nuestro Ministerio de Educación ha hecho muy pocos avances al respecto, sería necesaria una actitud más preactiva de las autoridades educacionales para abrir estos espacios y generar la batería de descriptores y metodologías prácticas que requiere este cambio educacional, si lo hacemos, si somos capaces, estaremos verdaderamente liderando la más grande revolución educativa de la historia de Chile, si no somos capaces, nos quedaremos en cambios cosméticos que apenas disimulen nuestras graves dificultades en cuanto a la calidad educativa.
¿Cómo viviremos en el futuro? Un libro que nos invita a conocer como será el futuro de los negocios. La comunidad del futuro reúne a los más destacados pensadores del mundo, quienes indagan el concepto de comunidad. Estos ensayos nuevos e inéditos exploran los aspectos más importantes de nuestras comunidades tal como aparecen hoy y serán mañana: cómo viviremos, trabajaremos, nos comunicaremos y gobernaremos. De la empresa a la comunidad confesional, de la escuela al ciberesacio, este grupo de autores visionarios explora toda la gama de las comunidades humanas. Especulan sobre los cambios que vendrán en el nuevo milenio y qué podemos hacer hoy para prepararnos.
El libro está orientado a CEO´s y lideres que ven más allá del presente. "La comunidad del futuro" reúne a 29 expertos de la Fundación Drucker, entre ellos a Lester Thurow, Richard Beckhard y al mismo Peter Drucker, para dar a conocer una serie de análisis relacionados con la construcción de comunidades más vitales e incluyentes. Según la idea principal del libro, la comunidad global del futuro será un serie de comunidades interdependientes, diversificas y cohesionadas entre sí.
Según, Drucker "civilizar la ciudad" será una medida prioritaria para los estados, sobre todo en los más desarrollados, como los Estados Unidos, el Reino Unido y Japón. Todas las grandes ciudades del mundo se han transformado en selvas caóticas, por eso ante todo se necesitan nuevas comunidades para vivir.
Drucker agrega que la clave de la supervivencia de la nueva sociedad urbana es el desarrollo de comunidades en la ciudad. El libro sostiene que la comunidad es la forma posible de redención de la organización del futuro. Sea esta un hospital, una escuela o una ciudad.
De acuerdo con estos especialistas, el siglo XX , a pesar de los avances científicos y tecnológicos, se define como uno de los más violentos en la historia de la humanidad y la posibilidad en el futuro que los hombres se organicen en comunidades depende de la bienestar o anarquía de los tiempos venideros.
Título: La comunidad del futuro Editorial: Granica Autor: Fundación Drucker Temática: Management ISBN: 95064412685 Páginas: 336
