Tras la crisis, el retail argentino recuperó su dinamismo. Hoy se vislumbran profundos cambios en el horizonte. Tres de los mayores especialistas argentinos sugieren que el mercado se encamina hacia el modelo Falabella.
2002: Argentina en llamas. El ingreso de la población, por el suelo. El comercio minorista, en crisis.
2006: Recuperación de la clase media. El mercado de alimentos regresa a sus volúmenes de 1998. Para el 2007, se espera una facturación en dólares similar a la del 2001. Wal-Mart y Cencosud anuncian millonarias inversiones.
Sin embargo, a pesar de la recuperación de los niveles de ventas, el mercado ya no es el mismo. ¿Cuál es el escenario actual? ¿Quién es el consumidor? ¿Qué compra? ¿Adónde compra? ¿Cuáles son las nuevas tendencias del retail?
Estos fueron los interrogantes que respondieron dos de los principales especialistas argentinos en retail en una conferencia celebrada en el Hotel NH Crillón, a pasos de la coqueta Plaza San Martín.
Guillermo D'Andrea (Director de Marketing del IAE y del Coca-Cola Retailing Research Council - Latin America), Guillermo Oliveto (CEO del Grupo CCR y miembro del Consejo de Investigación de Consumo Masivo) y Fernando Moiguer (Director de CCR) adelantaron para la prensa los resultados que darán a conocer durante el 5ª Encuentro de Consumo Masivo que tendrá lugar el 17/11 en el campus Pilar del IAE.
La investigación conjunta del IAE y CCR arrojó una radiografía del mercado argentino de consumo masivo:
1) Los hipermercados, autoservicios orientales y farmacias (al mejor estilo Farmacity) son los principales puntos de venta.
2) Compra promedio en hipermercados: 93 pesos. En autoservicios orientales, 14 pesos.
3) Un 85 por ciento de los encuestados de clase media declaró ser cliente habitual de hipermercados.
4) El 79 por ciento afirmó que la principal ventaja del almacén tradicional es la cercanía geográfica.
5) Los consumidores perciben que los autoservicios orientales ofrecen los precios más competitivos. Sin embargo, los fríos números estadísticos indican que los hipermercados tienen mejores precios.
¿Qué se viene en el retail argentino?
D'Andrea y Oliveto advirtieron que las necesidades racionales cada vez pesan menos a la hora de las decisiones de compra. Hoy, las emociones se vuelven cada vez más importantes.
En cierta forma, parece estar cumpliéndose una tendencia que Richard Branson (fundador de Virgin) viene advirtiendo desde hace un tiempo: tan importante como el producto es el espectáculo montado en el punto de venta.
Por lo tanto, insistieron los especialistas, el principal desafío es innovar para complementar lo funcional (utilidad del producto y precio) con lo emocional. El punto de venta debe ser un espacio de experiencias y sensaciones.
El éxito de Inditex es un gran ejemplo de la aplicación de este modelo en el mercado textil. Su marca estrella, Zara, ofrece calidad a precios de promoción gracias a un innovador sistema logístico. Y todo en un espacio de compra agradable, con jóvenes y sonrientes vendedores.
En el retail, su equivalente parece ser el modelo Falabella que propone una alianza entre precios y presentación en locales bien iluminados, con vendedores sonrientes y uniformes de calidad. En definitiva, el futuro del retail parece guiarse por una nueva máxima: la experiencia de compra es tan importante como la compra misma.
Algunos consejos de los expertos de HarvardEn un ambiente de negocios fluctuante, no es sencillo desarrollar un plan de carrera profesional. Los directores del MBA de Harvard brindan algunos consejos para encarar la carrera con sentido estratégico
¡El cambio es algo natural! El mundo cambia rápidamente, incluso el mundo laboral. La creciente velocidad de cambio que ha marcado las últimas décadas puede dejarlo a veces sin aire, más allá de que usted sea un gerente de una gran corporación, un empresario a cargo de su propio negocio o un trabajador individual en una pequeña compañía.
Cuando se trata de su carrera, el cambio es algo natural y saludable. Usted perfecciona sus habilidades profesionales cada vez que acepta nuevos desafíos, reconoce qué es lo que quiere de un trabajo y aprende nuevas aptitudes
El proceso de evaluar en qué punto de su carrera se encuentra usted ahora, decidir hacia dónde quiere ir e introducir los cambios necesarios para lograrlo es lo que se llama desarrollo de la carrera.
Para administrar su carrera, usted debe ver su desarrollo profesional como un camino más que un punto o un puesto específico. Su carrera no está marcada por una decisión que usted haya tomado después de graduarse, sino que se trata de un proceso iterativo que debe ir refinando o redefiniendo a medida que va creciendo profesionalmente.
En este tema, veremos cómo puede administrar su carrera, más allá de que usted esté en el inicio del proceso, o tan sólo tratando de hacer algunos cambios en su puesto actual.
Crecer dentro de su compañía
Cuando piense en redefinir el rumbo de su carrera (o descubrir uno nuevo), tenga cuidado de no caer en la tentación tan común de creer que si no está contento con su trabajo, entonces debería migrar a otra compañía. Quizás el problema no sea su compañía. Es más probable que el problema esté en su puesto actual.
Tiene grandes posibilidades de encontrar renovada satisfacción en su trabajo si aprovecha las oportunidades existentes en su compañía para ponerse a prueba y desarrollar nuevas aptitudes, ya sea perfeccionando su papel actual o asumiendo un papel nuevos dentro de la misma firma.
Cómo transitar el proceso del cambio laboral
Si bien el cambio es algo natural y saludable, ello no significa que sea siempre fácil. El hecho de administrar su propio desarrollo profesional implica cierta concentración de esfuerzos por su parte.
La tarea más importante es conocerse a uno mismo; es decir, ser capaz de expresar o comprender sus intereses comerciales más apasionados, sus valores laborales más profundos y sus aptitudes más fuertes.
Por eso, es importante que conozca las diferentes oportunidades de desarrollo que su compañía ofrece y aproveche aquellas que considere mejores para usted.
El proceso puede ser emocionante y desalentador a la vez. Sin embargo, si usted sabe qué esperar con el tiempo, tendrá mejores probabilidades de salir airoso del proceso de cambio.
El lado bueno es que existen muchos recursos para ayudarlo a transitar el proceso de crecimiento de su carrera, incluso el respaldo y la palabra de sus colegas, amigos y familiares. También puede aprovechar las diferentes herramientas de evaluación formal que lo ayudarán a reconocer cuáles son sus intereses, valores y aptitudes.
Finalmente, algunos consejos para elegir las oportunidades de desarrollo correctas:
1) Antes que nada, identifique sus intereses comerciales centrales, sus valores de gratificación y sus aptitudes.
2) Evalúe hasta qué punto las diferentes oportunidades de desarrollo se ajustan a esos intereses, valores y aptitudes.
3) Si una oportunidad se ajusta bastante a sus intereses y valores, podría ser un excelente próximo paso para usted. Si le faltan una o más de las aptitudes necesarias para ese nuevo puesto, piense cómo podría hacer para adquirirlas.
4) Piense a largo plazo; es decir, en varios pasos más en su carrera, no sólo en el próximo inmediato.
5) Pregúntese qué es lo que necesita aprender para poder llegar adonde quiere ir a largo plazo y luego piense de qué manera puede obtener esos conocimientos o experiencia.
Por último, siempre desconfíe del "canto de las sirenas", esas expectativas e impulsos que pueden llevarlo por mal camino laboral. Y preste atención a sus miedos, que podrían hacer disminuir sus expectativas, lo que sólo lograría limitar su éxito laboral a largo plazo.
James Waldroop y Timothy Butler, Directores del MBA de Harvard Business School
La organización ecologista alemana Germanwatch presentó, en el marco de la Conferencia del Clima en Nairobi, un ranking que intenta catalogar a las naciones según sus esfuerzos de protección ecológica. Suecia, Inglaterra y Dinarmarca son los mejores. El peor: Arabia Saudita.
En las conferencias relacionadas con el medio ambiente suele estar claro quienes son los buenos y quienes los malos: Estados Unidos, Australia, Canadá, Arabia Saudita y Rusia suelen ser el eje de bloqueo y los países europeos los que impulsan la protección medioambiental. Desde el punto de vista práctico, sin embargo, resulta difícil catalogar a las naciones según un ranking ecológico, pues deben contemplarse muchos criterios y variantes difíciles de definir.
En tierra de ciegos el tuerto es rey
A la cabeza de la lista de 56 naciones presentada por Germanwatch se encuentran Suecia, Gran Bretaña y Dinamarca. Pero incluso estos países no se merecen una medalla, en opinión de la organización ecologista, pues aunque causan menos daños que otras siguen haciendo poco por proteger la naturaleza.
Los miembros de Germanwatch analizaron las emisiones de estos países en el sector de energía, tránsito vehicular, industria y uso privado. Tomaron en cuenta además pronósticos de las tendencias en el mediano plazo, así como las políticas implementadas a nivel nacional, estatal y comunal.
El ranking es en definitiva inexacto, pues hay muchas variantes difíciles de medir. De qué sirve por ejemplo la mejor política gubernamental, cuando un europeo sigue generando un mayor volumen de emisiones contaminantes per cápita que un chino. Pero aún cuando el ranking presentado por la organización no gubernamental carece de método científico, revela tendencias evidentes, especialmente en lo que se refiere a las naciones que más contaminan.
A la cola de las naciones investigadas se encuentra Arabia Saudita que sale muy mal parada tanto en el nivel de emisiones contaminantes como en lo que a políticas ecológicas implementadas se refiere. Siempre a la cola Estados Unidos, en donde se registran pocos avances en la implementación de políticas ecológicas de envergadura.
Los paladines ecológicos sólo en quinto lugar
Alemania ocupa el lugar número cinco en la lista. Mientras que algunos podrían sentirse satisfechos con este lugar, los especialistas de Germanwatch demanda que el Gobierno alemán, que no se cansa de alabar sus leyes en pro de energías renovables como la eólica o la solar y presentarse como paladín de la ecología, no se de por satisfecho con este resultado.
Resulta sorprendente que países en vías de desarrollo como Ucrania y Kazajstán se sitúen por encima de Estados Unidos. El mensaje central del ranking presentado en Nairobi, en donde este 15 de noviembre comienza la fase caliente de negociaciones sobre la revisión del Protocolo de Kyoto, es que a la delantera en el esfuerzo por proteger la naturaleza se encuentran los europeos, seguidos pro países en vías de desarrollo ambiciosos como Brasil o Argentina. A la zaga se encuentran los malos de siempre.
El camino que ahora están tomando los empresarios chilenos ya lo trazaron grandes multimillonarios en el Milan, Boca o Chelsea. Y las cifras los avalan. Un estudio de Deloitte revela que los 20 mayores clubes del mundo vendieron 3.000 millones de euros en 2004 y 2005, el doble de la facturación de mediados de los '90.
Berlusconi, el fútbol como medio hacia el poder
El italiano Silvio Berlusconi (70 años) figura en el lugar 25 en el ranking Forbes, con una riqueza de US$ 12 mil millones. Quien fuera hasta hace poco jefe de gobierno de Italia, es la "billetera" detrás del AC Milan, que compró en 1986.
En ese entonces, se trataba de un equipo con pasado glorioso, pero con un presente oscuro. De inmediato gastó millonarias sumas -récord para la época-, para reclutar a los mejores jugadores de Europa: el trío de holandeses Frank Rijkaard, Marco Van Basten y Ruud Gullit, campeones de Europa con la selección naranja en 1988.
En la era Berlusconi AC Milan ganó 7 campeonatos locales, de los 17 que tiene el club, 3 Liga de Campeones y 2 copas intercontinentales. Sin embargo, también ha tenido negros episodios. Este año estuvo vinculado a un escándalo de arreglo de partidos y partió la actual temporada con 8 puntos menos.
Berlusconi comenzó a hacer su fortuna en el negocio inmobiliario y de la construcción. En los 70 entró al mundo de los medios de comunicación. En 1974 fundó el canal de TV "Telemilano" y en 1978 lanzó "Canale 5", de ámbito nacional, y puso en jaque a la RAI a la que superó en audiencia. Para unificar los distintos negocios de medios que manejaba, creó el conglomerado Fininvest, que ahora se llama Mediaset, que es una de las empresas más ricas de Italia, con cerca del 50% de la audiencia y el 66% de la publicidad.
Su estilo ha sido comparado al de Piñera, porque ambos comparten fuertes intereses en la política, el fútbol y los medios.
Macri, el rey de copas
Argentino de 56 años, heredero de un imperio empresarial trasandino. Creció con el rubro infraestructuras y construcción y hoy factura alrededor de US$ 1.500 millones. Cuando en los '90 tomó la presidencia del club "bostero", puso dinero de su propio bolsillo para sacarlo de la quiebra y transformarlo hoy no sólo en el equipo más exitoso de Argentina, sino que -con la reciente obtención de la Recopa Sudamericana- en el club con más trofeos internacionales oficiales obtenidos. Con 16, supera a Independiente, AC Milan y Real Madrid.
Hoy, la marca Boca Juniors es reconocida incluso fuera del continente. Su plan comercial le ha dado importantes retornos al club, el que ha concretado lucrativos contratos por sus derechos de imagen y de publicidad. A diferencia de lo que hacen los equipos europeos, su gran negocio es ser exportador de jugadores de fútbol. Y sí que lo hacen bien. Contando con la materia prima que ofrece el jugador argentino, sus jóvenes valores son vendidos a temprana edad el viejo continente, por cifras que en la mayoría de las veces superan los US$ 10 millones por fichaje.
Este modelo, basado fundamentalmente en la venta de jugadores a grandes equipos europeos y mexicanos, es el que pretende replicar la administración de Colo Colo, complementándolo con un plan comercial agresivo, y herramientas de merchandising para potenciar su negocio.
Tras convertirse en 2005 en diputado por Buenos Aires, Macri pasó a ser la esperanza de la centroderecha de cara a las próximas elecciones presidenciales de 2007.
Joorabchian, el iraní que revoluciona a Sudamérica
Kia Joorabchian (35 años), magnate inglés de origen iraní, es dueño de la empresa Media Sport Investment (MSI). Hace sólo unos años se compró al club Corinthians, equipo que disputa con Flamengo la supremacía en Brasil, pero es el más popular de Sao Paulo.
Comprometió inversiones por US$ 35 millones en "O Timao" y al cabo de unos meses dio uno de los golpes más recordados y polémicos en la historia del fútbol de Sudamérica: compró en US$ 20 millones al argentino Carlos Tévez, cifra astronómica para los estándares de la región. Por lo mismo, comenzaron las suspicacias sobre sus posibles vínculos con la mafia rusa y el lavado de dinero.
El fichaje de Tévez no era parte del plan de inversiones anunciado por Joorabchian. Cuando se concretó, dijo que se trataba de un "regalo" para los hinchas del club.
En todo caso, este misterioso británico sí que sabe de negocios. Samsung acordó en 2005 un pago de US$, 6,5 millones por patrocinar la camiseta, el más alto en la historia de ese país.
Luego de Tévez vino el fichaje de otras figuras, como el también argentino Javier Mascherano, en más de US$ 10 millones. Hoy ambos jugadores están en el West Ham United, club que según los rumores del mercado, estaría en los planes del empresario para una nueva adquisición.
Su empresa, MSI, ha tenido incluso vínculos con la Universidad de Chile, club que hoy está quebrado. Sin embargo, representantes de MSI han descartado que esté en los planes hacer negocios con la U.
Abramovich y su "millonario" hobby
El ruso Roman Abramovich (40 años) ocupó el lugar 11 en el último ranking Forbes que enlista a los hombres más ricos del mundo, con una fortuna de US$ 18.000 millones. En junio de 2003 compró al club londinense Chelsea en cerca de US$ 100 millones, y la historia de esta institución cambió para siempre.
Su desembarco implicó el desembolso inmediato de unos US$ 200 millones en jugadores. En la era Abramovich, el Chelsea ya ha obtenido dos títulos de la liga local, aunque aún no logra su gran objetivo: adjudicarse la Copa de Campeones de Europa, considerado el máximo trofeo de clubes a nivel mundial.
Uno de los máximos referentes de su plantel, el delantero de Costa de Marfil Didier Drogba, dijo que la única diferencia entre Chelsea y otros clubes como Real Madrid, Juventus o AC Milan es la sala de trofeos. Lo dice porque pese a los éxitos recientes del club londinense, no tiene grandes logros a nivel internacional.
La enorme billetera de Abramovich se debe básicamente a sus negocios relacionados con el petróleo. ¿Es el Chelsea un negocio más? El empresario ha afirmado en algunas de sus declaraciones que el club deportivo es uno de sus "pasatiempos" predilectos. Vaya hobby, ¿no?
Abramovich también ha tenido diversos cargos políticos en su Rusia natal, gobernando determinadas provincias.
Construyó su fortuna a principios de los 90, cuando grandes sectores de la economía rusa fueron privatizados bajo el mandato de Boris Yeltsin.
Leal al Kremlin, compró en junio de este año el diario de negocios "Kommersant", alimentando temores de que uno de los bastiones de la prensa libre en el país pueda perder su independencia.
Glazer, el "diablo rojo" de Manchester
Malcolm Glazer (78 años) es un estadounidense de orgen judío, patriarca del conglomerado empresarial First Allied Corporation, empresa con gigantescas inversiones inmobiliarias y también en la producción de proteína para peces.
El 12 de mayo de 2005 tomó el control del Manchester United, el club más popular de Inglaterra. Pagó la friolera de US$ 1.400 millones por el 98% de las acciones de la tradicional institución.
La operación demoró cerca de un año en concretarse, debido a la fuerte oposición de hinchas de los "diablos rojos", como se conoce al equipo, debido al origen estadounidense del empresario. También les molestó el hecho de que gran parte de la operación se hiciera con endeudamiento y no con dinero fresco.
Glazer vio en el Manchester United un producto que puede potenciar y exportar a nuevos mercados, como Asia y Estados Unidos, donde el fútbol nunca ha logrado "prender" a los fanáticos, ni siquiera después del mundial realizado en 1994. El United tiene una marca fuerte, con millones de seguidores en el mundo.
De acuerdo a un estudio publicado este año por Deloitte, el Manchester United si situó segundo, sólo por debajo de Real Madrid, como el equipo con mayor generación de ingresos a nivel mundial, anotando 246 millones de euros.
Pero Glazer lleva más de una década apostando al deporte. En 1995 pagó US$ 192 millones por los Tampa Bay Buccaneers, franquicia de fútbol americano que tenía fama de ser el permanente equipo "cenicienta". El manejo empresarial de Glazer, y sus fuertes aportes para fichar jugadores y entrenadores de alto salario, lo llevó a, en 2002, obtener su primer "SuperBowl", el título máximo en este deporte.
Las telecomunicaciones, la energía, los aceros, la infraestructura y también la banca son algunas de las industrias que se movieron en M&A en 2006. Muchos aún no se concretan, pero no hay duda de que las ofertas y negociaciones marcaron el año. Un ejemplo es la oferta de la alemana E.On por Endesa España, que incluso ha revolucionado al mundo político.
1 Todavía más grandes
La mayor empresa de telecomunicaciones del mundo, AT&T, quiere ser más grande y por ello el 3 de mayo de este año lanzó una oferta para comprar Bellsouth. En esa oportunidad se anunció la compra de un 100% de la compañía por US$ 83.105,46 millones a ser pagada en acciones, en lo que sería el cuarto negocio más grande de la última década.
La fusión aumentaría la exposición de AT&T a la telefonía celular, lo que permitiría fortalecer su presencia local en un mercado en crecimiento.
2 España no quiere soltar a Endesa
Revuelo político ha causado la oferta del conglomerado energético alemán E. On por la compra de Endesa España. Incluso, la canciller alemana Ángela Merkel ha hecho un llamado a su par español para eliminar las trabas a la OPA.
La semana pasada Acciona S.A., el grupo constructor y de servicios español, aumentó su participación en Endesa llegando a 19,63% y consolidándose como principal accionista. En un comunicado de prensa la compañía Acciona aseguró que considera "absolutamente negativo" convertir a Endesa en una filial del grupo alemán E.On.
Todo esto sucede en medio de la inminente aprobación de la OPA de E.On sobre el 100% del capital de Endesa. Por ella, los alemanes han debido mejorar su oferta a 53 euros desde los 25,405 anteriores.
El negocio, que sigue pendiente, fue anunciado en febrero, e involucra montos por US$ 55.938,32 millones por el 100% de la compañía. El pago sería en efectivo.
3 Energía francesa
Cuando el mundo celebre el Año Nuevo probablemente los ejecutivos de Gaz de France, una empresa de distribución de gas, también van a estar descorchando botellas de champaña por el cierre de las negociaciones por la compra de Suez S.A., una empresa eléctrica integrada, por la que levantaron una oferta a fines de febrero de este año.
Por un monto cercano a los US$ 55.753 millones en acciones por el 100% de la compañía, ambos grupos franceses esperan concluir las negociaciones el 31 de diciembre.
4 Los número uno en acero
Mañana, los ejecutivos de Mittal Steel y Arcelor debieran firmar los documentos finales que sellan la fusión entre las dos empresas más grandes de la industria acerera del mundo. Como empresa conjunta, ellos serán capaces de producir 120 millones de toneladas de acero al año, lo que triplica el volumen de sus rivales más cercanos, como Nippon Steel Corp.
Si todo sucede como ha sido planeado, mañana Mittal Steel pagará US$ 38.345,05 millones por Arcelor, la segunda mayor acerera del mundo con sede en Luxemburgo. La oferta fue hecha el 27 de enero de 2006.
5 Telefonía en México
Unir a dos empresas que están en el top ten en cuanto a creación de valor en América Latina fue lo que hizo Carlos Slim, dueño de América Móvil S.A., cuando el 7 de noviembre pasado hizo su oferta por la compra de América Telecom S.A. por un monto de US$ 34.701,39 millones. Slim ofreció pagar en acciones esa suma por el 100% de América Telecom, otra empresa importante de las telecomunicaciones móviles, y espera concluir el 31 de marzo del próximo año.
Ambas son acciones que el último año han tenido un desempeño extraordinario en la bolsa mexicana.
6 Bancafusión
El 12 de octubre, los bancos italianos Banca Intesa y Sanpaolo recibieron la aprobación de sus directivas para fusionarse y crear una empresa valorada en US$ 90.000 millones, con más de 12 millones de clientes. La fusión crea uno de los mayores bancos europeos y devuelve el protagonismo a las fusiones domésticas. Una suma de US$ 34.701,39 millones en acciones ofreció Banca Intesa, con sede en Milán, por Sanpaolo, con sede en Turín.
7 Infraestructura
Abertis quiere crear y controlar a la operadora de peajes e infraestructura de carreteras más grande del mundo con sede en España y por ello ofreció US$ 29.897,31 millones por la compra de su rival italiana Autostrade. Los accionistas de ambas empresas aprobaron la fusión, pero el acuerdo aún debe ser autorizado por el gobierno italiano que ha mostrado interés de bloquear la fusión. Actualmente, esto es investigado de manera informal por la Comisión Europea.
8 Negocio con oleoductos
El 29 de mayo de este año, el consorcio Knight Hold, conformado por cinco entidades, entre ellas Goldman Sachs, hizo una oferta por Kinder Morgan Inc, una empresa norteamericana de oleoductos. Kinder Morgan Inc es una de las empresas energéticas más grandes de Estados Unidos y tiene su base en Texas. La empresa es dueña de más de 64.000 kilómetros de cañerías de transporte de gas natural y petróleo, aparte de más de un millón de clientes de distribución de gas natural y 150 terminales.
La oferta por Kinder Morgan sigue pendiente y su cierre estimado es para fines de enero de 2007. El interés del consorcio, formado por Goldman Sachs, AIG, Richard Kinder, Carlyle y Riverstone Holdings, es adquirir la totalidad de la empresa por un monto, en efectivo, de US$ 27.449,73 millones, lo que convierte al negocio en el número 8 en importancia por montos involucrados del 2006.
9 Aeropuertos
Ésta es la única megaoperación del año que ya está cerrada e involucra al aeropuerto Heathrow de Londres. Destacada fue la venta de BAA PLC, una empresa inglesa líder mundial en mantenimiento de aeropuertos, que fue comprada el 15 de agosto de 2006 por Grupo Ferrovial de España, el gobierno de Singapur y Caisse de Depot et Pla de Canadá. La oferta fue una compra hostil concretada después de cinco meses por US$ 27.125,41 millones y que dejó en el camino a un consorcio liderado por Goldman Sachs.
10 Casinos en juego
El 2 de octubre de este año Harrah's Entertainment INC, una empresa dueña de casinos en Estados Unidos, recibió una oferta de compra de Venture Capital USA, un grupo compuesto por las firmas estadounidenses de capital privado Apollo y Texas Pacific.
La primera oferta realizada por Venture Capital USA fue rechazada por la empresa de casinos y hubo nuevos términos a finales del mes de agosto. La nueva oferta valora cada acción del mayor operador de casinos del mundo en US$ 83,5, pero, según fuentes cercanas a Harrah's, ellos querrían al menos US$ 85 por acción. La fecha estimada de cierre es para enero y se habla de montos de US$ 25.447,35 millones por el 100%.
Otros grandes M&A de este año
Durante este año hubo otros negocios que impactaron. Algunos fueron por montos como Wachovia, el banco norteamericano, que compró a Golden West Financial Corp de California, a principios de octubre, por más de US$ 24 mil millones.
En el sector minero está la suiza Xstrata PLC que compró Falconbridge LTD, una empresa fuerte en cobre, por más de US$ 18 mil millones, en una operación que se cerró la semana pasada y que le significará pasar a ser el cuarto mayor productor de cobre del mundo. Barrick Gold compró el 81% de su rival Placer Dome, quedando como el principal productor de oro y dueño de yacimientos en Chile. Y está el interés de la brasileña Vale Do Rio Doce por la canadiense Inco.
Mujeres Empresarias organizó por cuarto año el concurso "Joven emprendedora 2006". Carolina Bianchi, Alejandra Ayres y Soledad Vitores, las ganadoras del concurso "Joven emprendedora 2006" recuerdan sus inicios y cómo se fueron abriendo paso en el mundo de los negocios. El factor familia es transversal en los tres casos.
Soledad Vitores: En la ruta del transporte
Soledad Vitores (contadora auditora, 33 años) ha estado ligada desde muy pequeña al rubro de transportes. A los 13 años comenzó a trabajar los veranos en la empresa que su padre fundó en 1969: Transportes Vitores, que se dedica al transporte internacional, llevando carga desde y hacia Brasil y Argentina.
Hace siete años, y luego de la muerte de su padre, Soledad y su hermano se hicieron cargo de la empresa. Pero no se quedaron simplemente "administrando", se lanzaron a emprender.
Soledad cuenta que había muchas variables que jugaban en contra del negocio internacional, como el cierre de la cordillera cuando hay nieve, las alzas en el precio del petróleo, los robos en Argentina de las mercaderías y el desnivel en la balanza comercial entre Chile y Brasil. "Más o menos llevas un camión con carga hacia Brasil y traes siete, entonces tienes que mandar camiones vacíos para poder atender esos seis clientes", dice.
Así, Soledad y su hermano vieron que había un nicho interesante en el mercado interno. "Quisimos aventurarnos a hacer algo nuevo y partimos con Transportes del Sol", cuenta. De eso, hace alrededor de dos años. Hoy la empresa realiza traslados desde Arica hasta Puerto Montt y Chiloé. Y tiene ventas anuales de $90 millones netos.
Cuenta con 27 camiones y se dedican principalmente al arriendo de estos vehículos para diferentes clientes, con la publicidad del cliente en ellos y hechos para las características de éste.
"Por ejemplo, la altura de los palets, la frecuencia de los viajes y si bien seguimos trabajando en el negocio internacional, lo hacemos en paralelo...Transportes del Sol es un servicio más personalizado (en comparación con otras empresas del sector)", afirma.
Alejandra Ayres: Por el cultivo de hierbas
Alejandra Ayres (egresada de agronomía, 29 años) decidió bautizar su empresa con el nombre de su primer hijo. Es así como surgió Agrícola Don Clemente, que produce hierbas aromáticas, medicinales y también místicas. Esto, con la marca Mi jardín secreto alquimia.
Pero esta compañía no es la primera incursión de Alejandra en el mundo empresarial. Junto a su madre tiene una exportadora de fruta: Algarrobo. Hoy comparte su tiempo entre ambas empresas.
Alejandra cuenta que los inicios fueron difíciles, porque querían tener una amplia variedad de hierbas, pero la gente en general ha erradicado lo que considera malezas.
Esta emprendedora destaca el potencial del negocio: "Las hierbas tienen distintos usos, son plantas ricas en distintos tipos de compuestos, de hecho hicimos como un "brief" de esto en la página web... En el fondo, hay una vuelta atrás en lo que es recuperar todo el tema de las hierbas y poder disponer de ellas cuando quieras, frescas, en el jardín, y con todos los beneficios que tiene eso sobre una hierba seca".
Si bien partió vendiendo las hierbas en tiendas pequeñas de decoración, lugares donde se practicaba yoga y tiendas de aromaterapia y feng shui, ahora también están en Lider y en Easy. Además, trabaja con el BuinZoo: hace talleres de siembra, además de venderles kits de siembra y plantas.
Otro proyecto es moverse hacia hierbas secas.
Actualmente, las ventas mensuales de la empresa fluctúan entre $6 y $12 millones. Trabajan siete personas en la empresa, contando a Alejandra y su marido. "Es absolutamente un equipo orquesta, todo el mundo hace de todo, pero tenemos súper buena gente", explica.
Carolina Bianchi: Partiendo por los novios
Carolina Bianchi (relacionadora pública, 34 años) tenía 24 años cuando partió la empresa ByC Comunicaciones, junto a dos primos.
¿Cómo surgió la idea? "Uno de mis primos tiene una productora y en esa época grababa matrimonios, y en contacto con las novias se dio cuenta de que no tenían información y siempre caían en los mismos proveedores de servicios y de productos. Un día me lo mencionó y me dijo "debiéramos hacer algo", pensando en un boletín y yo le dije no, hagamos una revista". Entonces invitaron al hermano de él a formar parte de la sociedad.
Así nació "Revista de novios" y al año siguiente crearon ExpoNovios. Carolina cuenta que después decidieron seguir a los clientes en las distintas etapas de sus vidas.
Esto significó la creación de "Platos & Copas", para ello sacaron de la "Revista de novios" la sección "Cocinando sin mamá". La idea era acompañar a las personas al enfrentarse al tema de vivir solos y al tema de la cocina, justo en una época en que el tema gastronómico estaba empezando a estar de moda.
El paso siguiente se produjo cuando Falabella hizo una licitación para que crearan una revista para su departamento de novios y ganaron con el proyecto "Soy novia".
Además, ahora están embarcados en crear "Soy mamá", la que sale a fines de diciembre.
ByC Comunicaciones tiene ventas de alrededor de $685 millones anuales y cuenta con 25 trabajadores fijos, más 16 colaboradores. La recomendación para los que recién están partiendo es clara: "No intimidarse, cuando uno tiene 24 años ve a los empresarios consolidados y uno dice "no tengo cabida aquí", y eso es mentira. Hay espacio suficiente para muchos emprendedores".
Gerald Zaltman, autor de "Cómo piensan los consumidores", dice que los pensamientos más ricos de las personas están bajo el umbral de la conciencia, y cuenta su técnica para conocerlos y aplicarlos a las firmas.
Todo comenzó en 1990, cuando el sociólogo Gerald Zaltman visitó Nepal. Tenía tanta curiosidad, que le pidió a un grupo de habitantes sacar fotos del lugar por él. Las reveló. Y no sólo descubrió que había semejanzas en muchas de ellas (por ejemplo, aparecían con los pies cortados), sino que las imágenes siempre evocaban historias entre los lugareños.
Con esa idea en mente, este profesor emérito de Harvard volvió a EE.UU. y estudió a fondo la neurociencia cognitiva. Estaba convencido de que los pensamientos más ricos de las personas estaban bajo el umbral de la conciencia y que conocerlos podía ser vital para identificar las preferencias del consumidor. Se puso a desarrollar una técnica, y el resultado fue Zmet, la primera técnica patentada de neuromárketing de su país. Hoy es considerado uno de los gurúes de esta área del marketing. Trabaja con multinacionales como Coca Cola y Procter and Gamble y ha escrito una decena de libros (el último de ellos, "How the consumers think, essential insights into de mind of the market"). Vino a Chile a exponer en Icare, y en esta entrevista no sólo dice que no le gusta el término neuromárketing -"porque es confuso"-, sino también que herramientas tradicionales como los focus group están perdiendo importancia.
-¿Cuáles son las ventajas del neuromárketing?
"Es un término confuso, popular, que desafortunadamente implica muchas cosas, como que se puede influir la mente de las personas, lo que no es verdadero. Lo que yo hago básicamente es una herramienta de descubrimiento de los consumidores, para que conozcan lo que no saben que conocen. Ayuda a la gente a explorar sus sentimientos y pensamientos inconscientes, llevarlos a la superficie y compartirlos con el investigador".
-¿Cuál es la diferencia con técnicas tradicionales como el focus group y los cuestionarios?
"Cuando se diseña un estudio, se deciden previamente las preguntas, y la gente responde lo que piensa de ellas. Nosotros no hacemos preguntas específicas, sino que permitimos que la gente nos diga qué piensa. Por ejemplo, les pedimos que comiencen a pensar 5 o 6 días antes de la entrevista respecto de un tema y que recojan fotos que se relacionan con sus pensamientos y sentimientos sobre eso. El día de la entrevista deben llevarlas, y les pedimos que comiencen a hablar de ellas. Comenzamos a hacerles preguntas no dirigidas y vamos a lo más profundo".
-¿Puede dar un ejemplo?
"Con Coca Cola trabajamos en varios países de Europa, y todo el pensamiento entonces era que refrescaba y rejuvenecía. Sin embargo, lo que siempre se perdía con los métodos tradicionales de investigación era lo que encontramos, que tomar Coca Cola también era una oportunidad para relajarse, sentirse cómodo, escaparse mentalmente de la multitud. Descubrimos que había dos Coca Colas en una botella. Así que comenzaron a mostrar eso en su publicidad, y tuvo un impacto significativo".
-En el pasado usted dijo que los focus group y los cuestionarios eran una pérdida de tiempo; que 60% a 80% de los productos fallaban. ¿Significa que no son herramientas útiles efectivas?
"Déjeme corregir lo que alguna vez dije. No creo que los cuestionarios sean una pérdida de tiempo. Pueden ser muy productivos; de hecho, muchos de nuestros clientes usan esos resultados para diseñar otros estudios. El desafío es dar con el problema. A menudo los cuestionarios obtienen la primera reacción de la gente, pero sólo el conocimiento consciente. Los focus group, por su parte, no tienen ciencia detrás de ellos. Es técnicamente imposible usar sus ideas y conectarlas a un modelo mental. En ellos, además, participan entre 8 y 10 personas, y cada una tiene 10 a 12 minutos en promedio para hablar. No logras tener la misma profundidad que nosotros tenemos cuando hablamos con cada persona por dos horas. Los focus group son populares, rápidos, entretenidos de mirar y relativamente baratos, pero no una buena inversión".
-¿Cree que van a desaparecer?
"No, pero están pasando dos cosas. Muchas compañías han parado los focus o están haciendo menos. Son y serán populares por un tiempo, porque la gente sabe hacerlos. Pero se les está forzando a ser más innovadores, involucrar a menos personas. Eso es bueno".
-Hay expertos que dicen que lo que usted realiza es una tendencia más en el marketing, que va a durar sólo 5 a 10 años más y perderá fuerza. ¿Qué opina de eso?
"Esa gente no entiende la ciencia detrás de la tendencia. Está basada en un número de técnicas científicas, en la idea de que la gente tiene modelos mentales, y con entrevistas uno a uno se puede llegar a ellos".
Entrevista al Sr. José Fernando Bautista - PRESIDENTE DEL BANCO AGRARIO DE COLOMBIA: La entidad necesita usar sus propios recursos para modernizarse y competir en el mercado como un banco moderno y eficiente.
La contradicción entre el slogan del Banco Agrario (El Banco que hace crecer el campo) y la realidad del sector agropecuario, tiene a la entidad pensando en la opción de eliminar o cambiar esa referencia y hasta cambiar el nombre de la entidad para convertirlo en una sola palabra 'Banagrario', como ya lo hicieron otras entidades financieras privadas.
Sin embargo, su presidente, José Fernando Bautista asegura de manera tajante que ninguna reingeniería llevará a cambiar el foco de la institución, es decir el sector agropecuario y que esa posición la comparte plenamente la junta directiva.
El funcionario reconoce que la entidad tiene muchos problemas, pero ninguno de ellos tan grave como el atraso tecnológico. Por eso advierte que, a partir de ahora, las ganancias se deben a reinvertir y no trasladar al Tesoro Nacional.
¿En qué consiste la cirugía al Banagrario?
El Banco tiene la necesidad de reorientarse pero eso no implica que vayamos hacia un cambio de foco. Seguirá siendo el banco del campo. Fogafín contratará una empresa consultora que se encargará de definir la nueva estructura y la reorientación, pero la esencia del negocio no se modificará.
¿Qué se está haciendo para aumentar la colocación de crédito y mejorar el servicio?
Diseñamos un plan de choque que implica una modernización tecnológica. Al 31 de diciembre próximo estarán instalados los primeros 50 cajeros electrónicos en las oficinas más importantes del país. También lanzaremos el plan piloto con 28 puntos de corresponsales no bancarios, antes de finalizar el año. En los próximos días el Banco quedará conectado a Internet para atraer a personas que no están vinculadas a la entidad, por falta de tecnología. El Banco llegará rápido al mecanismo de banca virtual.
Así mismo, estamos trabajando en alcanzar una mayor participación en el financiamiento de los entes públicos, a los cuales hoy no les podemos prestar más de 408 millones de pesos, porque ese es el límite máximo permitido. Eso lo tenemos que cambiar.
¿Cómo se va a superar el atraso tecnológico?
Lo haremos de tres maneras. La primera es la conexión en línea de todas las oficinas, pues hoy tenemos 450 sucursales en donde no se pueden hacer operaciones en tiempo real.
El segundo tema es el montaje de los software bancarios para todas las operaciones. El tercer elemento de la modernización es la banca virtual y los cajeros electrónicos. Esto lo complementaremos con un plan agresivo de capacitación a los funcionarios.
¿Qué hacer para que el Banco coloque más crédito y sea más ágil?
Vamos a montar la fábrica de crédito. La inauguraremos en 10 días. Esto va a permitir reducir los tiempos de trámite de los créditos. El usuario sólo tendrá que ir al Banco en dos oportunidades: cuando presenta la solicitud y cuando firma el pagaré y abre la cuenta donde se le hará el desembolso de los recursos. Con la fábrica de crédito desembolsaremos préstamos en siete días y más adelante llegaremos a sólo 48 horas. La primera etapa se inicia en máximo dos semanas.
Otro elemento es conquistar el mercado de grandes proyectos agropecuarios, porque actualmente nuestra financiación se centra en los pequeños y medianos productores.
¿Se puede decir que el Banagrario va a prestar dinero con sólo presentar la cédula?
No. Al contrario, los controles serán más estrictos. Por eso vamos a mejorar la tecnología para evitar el transporte de documentos en físicos. De esa manera el trámite será más eficiente.
El Banco siempre ha 'sacado pecho' por sus utilidades. Esa estrategia seguirá siendo prioritaria?
Indudablemente, vamos a mantener la política de generar una rentabilidad porque somos una empresa. Sin embargo, tenemos una responsabilidad social con el país y lo que no se debe repetir es que las utilidades de la entidad se trasladen a la Tesorería Nacional. Es necesario reinvetir parte de esas utilidades en el propio negocio del Banco, es decir en tecnología y en el mejoramiento del recurso humano.
SU IMAGEN: José Fernando Bautista, oriundo de Cúcuta, es un abogado de la Universidad Libre que se considera privilegiado de la vida. Además de haber tenido la opor tunidad de desempeñarse como ministro de Comunicaciones cuando aún no había cumplido 40 años, ha logrado estudiar en las mejores universidades y en el exterior. Entre sus gustos está la buena comida y la música. Con 43 años, sus ocupaciones le impiden regresar a los tiempos de buen lector. Sin embargo, cuando puede, se entretiene con libros sobre alta gerencia y gestión. La rumba se volvió cosa del pasado.
Los chips de identificación por radiofrecuencia evitarán que miles de pertenencias de viajeros vayan a otros destinos. Once de cada mil valijas transportadas por las aerolíneas no llegan a su destino con sus propietarios. La administración de las valijas es uno de los principales costos de las aerolíneas, y la pérdida de equipajes supone retribuciones millonarias para estas compañías. Las etiquetas de radiofrecuencia (RFID) podrían cambiar este complicado panorama.
Según SITA, una de las principales compañías mundiales especializadas en la administración de equipajes en aeropuertos, con operaciones en 220 países, los extravíos y mala gestión de valijas provocarán este año a las compañías aéreas un costo de unos de 2.500 millones de dólares entre indemnizaciones, retrasos de los aviones y otros gastos.
Y es que casi once de cada mil equipajes que vuelan en el mundo no llegan a su destino con su propietario. Y aunque el 99% de las valijas suelen llegar varios días después, un 1% suelen perderse definitivamente. Según el mismo informe de SITA, anualmente son 204 mil los equipajes que nunca llegan a su destino, por pérdida o robo.
En un momento de alto costo del combustible, competencia de precios y aumento de costos por la seguridad, las compañías están estudiando fórmulas para mejorar el servicio y disminuir esos valores.
Ubicación exacta. Los despachos basados en un nuevo sistema de chip de identificación por radiofrecuencia (RFID), que permite rastrear el equipaje de los pasajeros en tiempo real y proporcionar una información exacta de su ubicación en caso de pérdida, serían una solución.
"En caso de extravío de equipaje, es posible localizar el equipaje en tiempo real. Se trata de un proyecto realizado en conjunto por Air France y KLM, las compañías piloto para probar su funcionamiento. En el primer trimestre del año próximo se evaluarán los resultados del proyecto y se definirán entonces los pasos a seguir para la puesta en práctica", explica Marc Emy, director gerente de Air France Venezuela.
La prueba arrancó en el trayecto ida y vuelta entre París y Amsterdam y posteriormente fue introducido por KLM en dos puntos de recepción de equipajes en el aeropuerto de Schipol en Amsterdam, hasta que paulatinamente todos los demás receptores estén acondicionados para el uso de dicha tecnología. Después, la experiencia se trasladará a Tokio y otros grandes aeropuertos de América y Europa.
"Para que este proyecto se ponga en práctica, los aeropuertos deben estar equipados con unos lectores especiales que identifiquen el equipaje a través del chip electrónico de las nuevas etiquetas (tags). Se empezará con los aeropuertos más importantes, para así continuar con el resto", explica Emy.
A partir de entonces, si una valija llega al aeropuerto de destino, en el momento en que el pasajero realice el reclamo las aerolíneas estarán condiciones de detectar exactamente en qué lugar se encuentra y resolver la situación de una manera más rápida y eficiente.
En la sociedad del conocimiento, la capacitación se convirtió en una obligación para las empresas. ¿Cómo diseñar programas de educación sin perder de vista esta realidad?
En apenas un par de generaciones, nuestra sociedad se ha convertido en una sociedad de organizaciones y el conocimiento, en un factor de la producción. En este nuevo contexto, la complejidad ha crecido y las necesidades educativas han desbordado la capacidad de las instituciones escolares.
En un tiempo relativamente breve, se fue conformando la necesidad de aprender a utilizar el potencial educativo de organizaciones no específicamente educativas, tales como el lugar de trabajo. En su obra anterior, "Aprendizaje y organización", con Diane Dunlap, Ernesto Gore planteaba el marco teórico de la educación en organizaciones productivas. Este nuevo libro es una exploración en el contexto y la práctica de una nueva área emergente del quehacer educativo.
Esta obra está destinada a estudiosos del problema de la formación en lugares de trabajo y a quienes tienen a su cargo la responsabilidad de actividades formativas y de perfeccionamiento en empresas, aunque muchos de sus conceptos puedan extenderse a otro tipo de organizaciones. Está dividido en tres partes: la primera se refiere a las organizaciones en la sociedad de conocimientos y al creciente rol que la capacitación y el aprendizaje están desarrollando en las organizaciones productivas; la segunda parte se relaciona con la organización de la capacitación y del centro de entrenamiento en las empresas y la tercera se refiere al diseño de programas de formación y su necesaria relación con la dinámica organizativa.
Datos del autor:
Ernesto Gore es Master of Science de la Universidad de Oregon, y Doctorado en la Universidad de Buenos Aires. Es profesor a tiempo completo de la Universidad de San Andrés, donde dirige el Departamento Académico de Administración y el Centro de Educación Empresaria. Su campo de interés es el aprendizaje en las organizaciones. Ha sido profesor visitante en la Graduate School of Education de Harvard University, y en el ESCP EAP de París, así como de otras universidades del país y del exterior. En el campo empresario ha actuado como consultor en más de cien empresas de la Argentina y de la América Latina. Sus principales libros publicados son: Aprendizaje y Organización, una lectura educativa de teorías de la organización, con Diane Dunlap, Edit. Tesis 1988; La educación en la empresa, Edit. Granica, 1996; Conocimiento colectivo, la formación en el trabajo y la generación de competencias colectivas; Edit. Granica, 2003; Una introducción a la formación en el trabajo. Hacer visible lo invisible; Edit. FCE, 2004, en colaboración con Marisa Vázquez Mazzini.
Tabla de contenidos:
Sección I Las organizaciones en la sociedad de conocimientos Capítulo 1 - Introducción Capítulo 2 - El sistema educativo en una sociedad de conocimientos Capítulo 3 - Empresas y educación Capítulo 4 - Experiencia y capacitación en las organizaciones Capítulo 5 - El círculo de marale Sección II El rol de la capacitación y del centro de entrenamiento Capítulo 6 - La capacitación y el contexto organizativo Capítulo 7 - Capacitando para una organización que aprende Capítulo 8 - La función del centro de entrenamiento Sección III El diseño de la capacitación Capítulo 9 - Capacitación y teorías de aprendizaje Capítulo 10 - El diseño de programas de capacitación Capítulo 11 - Las simulaciones como forma de enseñar Capítulo 12 - Integrando profesionales jóvenes a la organización Capítulo 13 - Trabajo en equipos Apéndices Apéndice 1 - La escuela como organización Apéndice 2 - Competencias para el trabajo Apéndice 3 - La argentina y sus universidades Apéndice 4 - Nuevas reglas para que nadie aprenda nada
Título: La educación en la empresa Subtítulo: Aprendiendo en contextos organizativos Autor: Ernesto Gore Editorial: Granica Temática: Management ISBN: 8475775667 Páginas: 352
En esta reedición de un clásico del management del siglo XXI, Peter Senge nos da las claves de como llevar a la práctica su revolucionaria teoría.
La Quinta Disciplina algunos lo consideran el primer libro de management del siglo XXI. La obra de Peter Senge revolucionó el management con la teoría de que la organización es capaz de aprender, y dio así un nuevo sentido y un nuevo contenido a la acción directiva.
La Quinta Disciplina en la práctica es un libro para la acción, para poner manos a la obra. El lector encontrará aquí una guía programática intensiva para convertir sus ideas en hechos, a través de experiencias, ejercicios, herramientas, testimonios, relatos, referencias bibliográficas y todo lo necesario para introducir los cambios requeridos y cultivar el aprendizaje colectivo. Como su nombre lo indica, en la práctica, es un libro diseñado para convertirse en un instrumento útil en sus reuniones, el diseño de proyectos, la preparación de las actividades de entrenamiento, y cada uno de los procesos capaces de dar nuevas formas y nuevos contenidos a la organización.
Datos sobre los autores:
Peter Senge es director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management del MIT. Es socio fundador de Innovation Associates en Boston y autor de La Quinta Disciplina.
Charlotte Roberts es consultora en Liderazgo de la Calidad, en Innovation Associates.
Richard Ross es socio de Ross Partners, una consultora con base en California.
Bryan Smith es presidente de Innovation Associates de Canadá.
Art Kleiner colaboró con Senge en La Quinta Disciplina y es consultor de publicaciones del Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT.
Título: La quinta disciplina en la práctica Subtítulo: Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje Autor: Peter Senge Editorial: Granica Temática: Management ISBN: 950-641-421-1 Páginas: 594
En la nueva economía, los activos intangibles son los que le dan valor a la organización. ¿Cómo crear riqueza en este contexto?
Internet está llevando a todas las empresas -no sólo a los emprendimientos tecnológicos de última generación sino también a las industrias más veteranas, como pueden ser las de los periódicos y las concesionarias de automóviles- a repensar radicalmente la forma en que crean riqueza dentro de sus organizaciones.
El verdadero valor ya no se mide simplemente en función de los activos rígidos incluidos en los balances, sino más bien en función de las capacidades, los conocimientos, las marcas y otros activos intangibles que son extraídos, transferidos y compartidos a través de las redes digitales. En la presente obra, Don Tapscott, compila algunos de los artículos más sobresalientes publicados por la Harvard Business Review en un marco que nos ayuda a comprender la nueva dinámica del valor y de la riqueza en un mundo globalizado.
La creación de valor en la Red explora todos los aspectos del globalizado ambiente empresario, desde la importancia de la confianza en la organización virtual y la naturaleza cambiante de las relaciones con los clientes, hasta las nuevas formas en que las empresas pueden generar beneficios a partir de sus activos intelectuales. Los ejemplos tomados del mundo real, que parten de empresas tales como Amazon.com, eBay, The Wall Street Journal y Auto-by-Tel, les permiten a los managers discriminar las oportunidades para la transformación de sus empresas alrededor de la Internet. La creación de valor en la economía digital nos ayuda a comprender las nuevas oportunidades, desafíos e instituciones que se nos presentan para la creación de riqueza dentro de una economía globalmente interconectada.
Don Tapscott es asesor, escritor y disertante de renombre internacional en el ámbito de la nueva economía. Es presidente de la Allianza for Converging Technologies, un consejo de asesores que lleva adelante una serie de investigaciones acerca de cómo la Red está cambiando la estrategia y el gobierno de las empresas. Tapscott es autor de siete libros, entre los que se incluyen los éxitos editoriales "Paradigm Shift" (Cambio de paradigmas)," La economía digital" y "Creciendo en un entorno digital".
Título: Creación de valor en la economía digital Editorial: Granica Autor: Don Tapscott Temática: Nueva economía ISBN: 950-641-320-7
"La estrategia era perfecta", dijo el CEO al día siguiente de ser despedido, "Hubo un cambio absolutamente imprevisible en las condiciones del mercado". ¿Cuándo creerle?
En sus "Discursos", Nicolás Maquiavelo nos deja uno de sus consejos más inquietantes y frustrantes: "Cuando un nuevo problema aparece, ya sea desde dentro de una república, o fuera de ella, a causa de razones internas o externas, un problema que crece hasta convertirse en algo que preocupa a todo el mundo, la política más segura es demorar su tratamiento, antes que tratar de deshacerse de él, porque aquellos que intentan esto último casi siempre terminan incrementando su fuerza y aceleran el daño que ellos mismos temían que pudiera provocar".
Por años, filósofos y naturalistas han destacado la necesidad de entender la naturaleza de un sistema (ya sea social o biológico) antes de intentar cualquier acción tendiente a corregir un cierto comportamiento.
John McPhee, en su libro "The Control of Nature" describe varios casos en que el hombre ha intentado, vanamente, vencer a la naturaleza. Uno de los casos analizados, de 1989, trataba sobre la inexorabilidad del avance de las aguas sobre la ciudad de Nueva Orleáns. Su conclusión: tarde o temprano, cualquier esfuerzo por mantener seca a la ciudad terminaría en el fracaso.
En el largo plazo, sólo obtendremos los resultados esperados si comprendemos la naturaleza del sistema sobre el que pretendemos ejercer alguna acción. Pero además existen otras acciones que pueden empeorar el problema que intentamos resolver. Sus raíces pueden dividirse en dos grandes categorías: a) confundir el problema, y b) no entender las características del sistema que genera el problema.
La política para el aumento de la natalidad en Rumania implementada por el dictador Ceausescu a mediados de los '60 es un claro ejemplo de fracaso. En aquellos tiempos, la tasa de natalidad rumana había caído a niveles inferiores a los de subsistencia (es decir que el número de fallecimientos superaba al de nacimientos).
El gobierno dispuso una serie de medidas para aumentar la tasa de natalidad: prohibición de anticonceptivos y de la práctica de abortos en los hospitales públicos. Además, se lanzó una gran campaña de propaganda que instaba a las familias a apoyar el resurgimiento de la nación a través del aumento en el número de hijos.
El resultado inicial fue muy promisorio. Los nacimientos se dispararon. Sin embargo, en el mediano plazo, la situación volvió a su condición original. Con el tiempo, los habitantes buscaron (y encontraron) mecanismos de control alternativos como el contrabando de anticonceptivos, abortos clandestinos y hasta un aumento en el número de muertes de recién nacidos.
El problema no era que la gente no quería tener hijos en razón de una extraña e inexplicable vocación suicida-social. Los rumanos no tenían hijos simplemente porque no podían alimentarlos.
Entonces, durante los años de explosivas tasas de natalidad que siguieron a la implementación de la nueva política, muchos de los niños recién nacidos terminaron sus días en orfanatos estatales, donde por falta de recursos eran alimentados con transfusiones de sangre y mantenidos en cunas como animales. Años más tarde, la falta de agujas descartables para las extracciones y transfusiones de sangre hizo que el HIV se propagara como una plaga, agravando la dramática situación del país.
Pero, ¿qué tienen que ver los dictadores y Maquiavelo con el management estratégico?
La asociación no es casual. A menudo, intentamos solucionar los problemas recurriendo a nuestra experiencia e intuición. A veces, tenemos suerte y acertamos. En otras ocasiones, nos conformamos con un éxito pasajero (como seguramente hizo Ceausescu) y nos vamos antes de sufrir en carne propia los efectos de largo plazo de nuestras decisiones.
La mayoría de las veces, simplemente echamos la culpa a las condiciones del mercado y seguimos batallando con nuestra ignorancia a cuestas. A veces me pregunto: ¿cómo sería el mundo si Maquiavelo hubiera descubierto la dinámica de los sistemas quinientos años atrás?
Jorge Fantin, Consultor especializado en dinámica estratégica y profesor de Estrategia Avanzada en el programa Executive MBA de la Universidad Torcuato Di Tella.
El sitio Web de redes sociales lanza versiones locales que aumentan el tráfico y le permiten seguir creciendo. En un esfuerzo por aprovechar el creciente tráfico internacional de su página Web MySpace, News Corp. confirmó sus planes para establecer una empresa conjunta con Softbank Corp. para operar una versión japonesa del popular sitio de vínculos sociales.
La empresa conjunta se produce después de la creación de versiones locales de MySpace en Gran Bretaña, Irlanda, Australia, Alemania y Francia. Estas páginas Web han contribuido a sextuplicar el tráfico internacional de MySpace, que ascendió a 26,4 millones de usuarios únicos entre septiembre de 2005 y 2006, según datos de comScore Media Metrix.
Aunque cualquier persona en cualquier parte del mundo puede abrir una cuenta en MySpace, News Corp. ha descubierto que las versiones orientadas al mercado local ayudan a elevar el tráfico.
La versión británica, que fue lanzada en mayo, ha contribuido a aumentar el tráfico a 5,9 millones de visitas únicas en septiembre, un alza respecto de las 945.000 visitas únicas del mismo período del año previo.
Los usuarios de MySpace en Japón verán en forma automática una versión en japonés del sitio Web, pero podrán ver y seguir comunicados con los usuarios en Estados Unidos. La idea es mantener una comunidad global donde todos puedan interactuar en cualquier idioma, explica Tom Anderson, director y cofundador de MySpace en una entrevista telefónica desde Tokio. Las versiones locales de MySpace incluyen la promoción de eventos como conciertos y programas de televisión en el país.
Este proyecto constituye la primera empresa conjunta de MySpace y marca nuestro lanzamiento en el mercado asiático, dijo Rupert Murdoch, presidente de News Corp. en una conferencia de prensa en Tokio.
Anderson dijo que la cantidad de uevos miembros que se inscribe a diario n el sitio de Japón se ha multiplicado por 10 desde que empezó a funcionar el lunes 6 de noviembre. MySpace atrajo 620.000 visitas únicas en Japón en septiembre, según los datos de comScore Media Metrix. Softbank y News Corp. invertirán cada uno alrededor de US$5 millones para fundar MySpace Japan KK. Ya se lanzó una versión de prueba de la página Web.
MySpace, que se lanzó en 2003, es un sitio Web que permite a los usuarios crear sus propias páginas individualizadas, llamadas perfiles, con fotos, videos y comentarios personales. Los usuarios se pueden conectar con sus amigos a través de la mensajería instantánea, correo electrónico o dejando mensajes en los perfiles de sus amigos. Hasta el momento, hay unos 127 millones de perfiles en MySpace.
La página Web genera ingresos a través de la publicidad, aunque la mayor parte de los anuncios se ubica en la página principal porque los perfiles a veces contienen material que puede ser considerado ofensivo o subido de tono.
MySpace ha registrado un crecimiento explosivo y se ha transformado en uno de los sitios Web más populares en EE.UU. Pero su ritmo de expansión está perdiendo fuerza, lo que ha llevado a News Corp. a volcar la mirada a los mercados fuera de EE.UU. para mantener el crecimiento. La empresa tiene planes para lanzar versiones locales de su sitio en ocho países para mediados del año entrante. La compañía aún no ha especificado cuáles serán esos países.
MySpace enfrenta a serios competidores en varios mercados internacionales. En Gran Bretaña, por ejemplo, el sitio de conexiones sociales Bebo es muy popular. Mixi es el sitio de conexiones sociales más popular de Japón, con 5,7 millones de usuarios hasta el 14 de septiembre.
Masayoshi Son, presidente ejecutivo de Softbank, señaló que MySpace se diferenciaría de Mixi al no exigir que los nuevos miembros reciban una invitación para entrar a la comunidad en línea.
Softbank también posee una participación de 41% en Yahoo Japan Corp., que opera una red de conexiones sociales en línea, pero que ha pasado a segundo plano ante la popularidad de Mixi.
POR JULIA ANGWIN Y JAY ALABASTER - THE WALL STREET JOURNAL
Nadie duda del reemplazo progresivo de los combustibles fósiles por otros renovables y los combustibles de origen vegetal o animal jugarán un papel clave. La Argentina "puede proveerlos en cantidades enormes", indica el autor. "El desarrollo de una plataforma de bioenergía en el país constituye una oportunidad más que beneficiosa", afirma.
Una oportunidad posible, necesaria, virtuosa. Eso es lo que representa para el país el desarrollo de bioenergía. Las condiciones están dadas. El contexto internacional resulta favorable, la necesidad de buscar formas alternativas de combustión para preservar mejor el planeta es un incentivo y la alta productividad y eficiencia de nuestro campo nos sitúan en un punto de partida expectante. Hay que aprovecharlas, claro. Sin estridencias, con un trabajo serio y responsable, con inversiones en infraestructura e investigación, con un marco jurídico adecuado y una mirada que vaya más allá de la coyuntura y piense en términos de proyectos a mediano y largo plazo. Hay que aprovecharlas, y este es el momento.
La matriz energética del mundo está en crisis, quién lo duda. A la suba histórica del precio del petróleo por conflictos políticos se le suman las restricciones crecientes en la oferta. Un recurso escaso y no renovable tarde o temprano encuentra su límite y deja sus huellas. Es eso lo que está empezando a suceder, aquí y en otras partes del mundo. Pero no es lo único. La demanda de petróleo no deja de crecer, impulsada por la lógica misma del capitalismo, y exige definiciones concretas para no agudizar los conflictos. Algunos piensan que el futuro energético estará ligado al hidrógeno, otros a la energía solar. Pero ya nadie duda del reemplazo progresivo de los combustibles fósiles por otros renovables. En ese largo proceso de cambio se sostiene los combustibles de origen vegetal o animal jugarán un papel clave. Y nuestro país puede proveerlos en cantidades enormes.
La dimensión ecológica tampoco es ajena a esta cuestión. Los combustibles fósiles como el petróleo liberan dióxido de carbono a la atmósfera y causan el recalentamiento global del planeta y un cambio climático creciente muy perjudicial para el futuro de las especies. El uso de bioenergía, por el contrario, significaría un freno concreto a este problema ya que los gases se reciclan de manera continua a través de la fotosíntesis. Además, disminuiría la contaminación con plomo, CO, SO2 , smog e hidrocarburos.
Es cierto, hay quienes alertan acerca de los efectos no deseados que puede traer. El avance de la frontera agrícola para responder a la demanda sería uno. La deforestación sin control podría ser otro, con los riesgos de que conllevan. Pero nada que no se pueda evitar con un uso racional de los recursos, mayor conciencia, parámetros de calidad y políticas claras de ordenamiento territorial. Nada que no podamos hacer.
Otros países ya están avanzando en este nuevo rumbo y son la vanguardia, Alemania con investigaciones serias y la producción de biodiésel a partir del aceite de colza. En Europa son líderes, pero no son los únicos. Y no sólo porque hayan descubierto las bondades del negocio sino también por estrictas disposiciones comunitarias. Para 2010, por ejemplo, todos los países miembros de la Unión deberían tener combustibles con una proporción mínima del 5,75 por ciento de biocombustibles. Algo parecido sucede desde hace rato en Estados Unidos, donde se discute la obligatoriedad de que las naftas tengan un corte promedio de 10 por ciento de etanol, extraído del maíz.
Sin embargo, no hay que irse tan lejos para encontrar avances. Brasil acumula tres décadas de investigaciones en recursos bioenergéticos y hoy en día es el mayor productor de bioetanol a partir de la caña de azúcar, el 50 % de la caña tiene este destino y se está haciendo fuerte en los derivados de cultivos nuevos. Son países que apuestan al futuro y a ellos tenemos que sumarnos.
No será suficiente reiterarlo todas las veces que sea necesario. El desarrollo de una plataforma de bioenergía en el país constituye una oportunidad más que beneficiosa. Y esto por distintos motivos. Por un lado, está la posibilidad concreta de trasladar las ventajas comparativas de nuestro campo y la productividad enorme de nuestra agroindustria a la obtención de bioenergía.
El país tiene el complejo de producción de aceites vegetales más competitivo del mundo y eso hay que aprovecharlo. Además, las posibilidades de satisfacer la demanda agregada son altas. Si ya hoy Europa no puede abastecerse con su producción, mucho menos lo hará cuando rijan las nuevas disposiciones. Adicionalmente se suma la demanda de Japón, China, Corea, India. Por lo tanto, va a requerir una importación creciente que el país estaría en condiciones de aportar.
Pero no son los únicos beneficios. Con una producción intensiva de bioenergía el país estaría logrando un objetivo no siempre obtenido en otros contextos de crecimiento. Esto es, permitiría consolidar un modelo donde la renta agraria sea utilizada para generar puestos de trabajo genuinos sin necesidad de apelar a transferencias intersectoriales a través de impuestos distorsivos. Las cosechas de granos, oleaginosas y caña de azúcar, por ejemplo, se industrializarían en la misma región donde se levantan y parte de ese valor agregado quedaría en la economía local. Este círculo virtuoso también podría darse a partir de la promoción de las cooperativas de producción para el autoconsumo de biodiésel o a partir de la diversificación de cultivos que podría traer aparejado. El abanico de beneficios resulta muy amplio como para quedarse con los brazos cruzados.
Por suerte, hasta aquí las actitudes prescindentes fueron las menos y el compromiso para llevar a cabo este desarrollo resulta hoy mucho más difundido. El país tiene desde hace poco una Ley Nacional destinada a promover los biocombustibles (ya pronta a ser reglamentada), y el compromiso del Ejecutivo de generar desde la gestión las condiciones que hacen falta para que los proyectos de inversión que ya funcionan puedan llegar a buen puerto (en los dos sentidos del término) y para que se establezcan otros de cara al futuro. Entre enero de 2005 y agosto de 2006 se anunciaron 13 proyectos con un monto estimativo de 285,5 millones de dólares de inversión. Y llegarán otros seguramente. Bueno sería sepamos aprovecharlos, para generar desarrollo y oportunidades de trabajo.
Fernando Vilella. Ex decano de la FAUBA y actual director de la carrera de Agronegocios.
En el 2001 invirtieron 3.500 dólares y ahora siembran 3.500 has., manejan un tambo de 300 vacas y ganadería de cría por fideicomiso.
Quién no soñó en algun momento de su vida con dejar la vorágine de la ciudad y probar suerte en el campo. Comprar una chacrita y ponerse a.... Y ahí comenzaban los problemas. ¿Cómo invertir el dinero?. ¿A qué tipo de producción dedicarse?. ¿Dónde hacerlo para tener mejores rindes? eran algunos de los interrogantes que atravesaban el sueño. Demasiados quizás, para alguien que solo cultivó la tierra de sus macetas en el balcón.
La tasa de interés del plazo fijo que ofrecía el banco pasaba entonces a ser la opción de inversión más segura para los pequeños ahorros. Después de todo algo daba, y no había que correr tantos riesgos.
Pero llegó la peor crisis económicopolítica que atravesó el país en los últimos años y, con un revés inesperado, el 2001 dejó relucir que en cuestiones financieras ni los bancos son seguros, al menos en la Argentina.
Sin tener demasiada conciencia sobre cómo este proceso nacional iba a ser determinante para el desarrollo de sus propios sueños, Luis Guillermo Villagra Willy para los amigos y Darío Genua, se permitieron soñar un sistema de producción agropecuaria que se basó, precisamente, en la confianza. Justo en un momento en donde los argentinos dudaban hasta de su propia sombra.
Con tan solo 25 y 27 años, estos dos amigos, de profesión Administrador Agrario uno y de Empresas el otro, decidieron asociarse para dar sus primeros pasos dentro de un emprendimiento agropecuario, sector al que habían estado ligados desde su niñez por historias familiares.
Es que la familia de Willy tiene campos en la localidad bonaerense de Trenque Lauquen, y el abuelo de Darío tuvo los suyos en el Norte. Y fue precisamente la mamá de Willy quién les dio el puntapié inicial al prestarles 50 hectáreas de su campo para que se larguen a producir.
"Fue importante porque arrancamos sin tener que pagar alquiler. Sembramos soja, nos fue muy bien, y ese mismo año compramos 30 vacas que trajimos del sur porque eran más baratas", recordó Luis Guillermo Villagra.
La inversión total había sido de 3.500 dólares, pero como no pagaron alquiler solo tuvieron los gastos de implantación, que aproximadamente alcanzaron los 90 dólares por hectárea. Ese año el rinde fue de 3.700 kilos, y las ganancias ascendieron al 30% del dinero invertido.
"La experiencia fue tan buena que al año siguiente (2002) ya teníamos primos, tíos y amigos, que entusiasmados por los resultados nos llamaban para ver como podían hacer para participar en nuestro proyecto".
Hasta ahí, el emprendimiento iba creciendo pero quedaba medianamente en familia y todos los inversores se conocían entre sí. El problema surgió ya en el 2003, después de dos años exitosos los llamados empezaron a desbordar ese dique de contención tan familiar .
"De golpe, sonaba el teléfono y del otro lado nos decían: 'hola, me dio tu número Santiago. Te llamo porque quiero invertir en el campo y participar del proyecto que manejan ustedes'. Fue ahí que tuvimos que parar la pelota.", confió Willy a Clarín Rural.
"Empezábamos a tener gente que quería invertir, que llegaba gracias al "boca a boca", pero que no conocíamos. Tomamos conciencia de que teníamos que encontrar alguna figura legal que nos permitiera agruparlos y así surgió la idea del fideicomiso, que finalmente tomó forma bajo el nombre de OPENAGRO S.A.", recordó este joven emprendedor.
OPENAGRO comenzó sembrando unas 120 hectáreas, con un volumen de inversión de aproximadamente 50.000 dólares. Después incorporaron a la producción 60 vacas de tambo.
El negocio siguió creciendo hasta llegar, en la actualidad, a sembrar 3.500 hectáreas en distintas zonas productivas del país. Además de consolidar un tambo con 300 vacas y la ganadería de cría.
Este nuevo desafío tuvo un gran impulso desde el comienzo, y la realidad nacional una vez más no fue ajena al proyecto, ya que tanto Willy como Darío sostienen que el gran motor fue el interés de la gente por "probar" suerte con el campo.
"Los que más se entusiasmaron con nuestra idea fueron, precisamente, los que vieron como sus ahorros fueron atrapados por el corralito, que no querían cobijarlos bajo el colchón y, mucho menos, volver a guardarlo en una entidad bancaria", confiaron estos dos socios y amigos.
El boca a boca funcionó de manera efectiva y de a poco fueron acercándose inversores de los más variados. En la actualidad participan del fideicomiso médicos, publicistas, arquitectos, abogados, escribanos y hasta deportistas de renombre, como es el caso del Puma Ignacio Fernández Lobbe que actualmente juega en el club Richmond de Inglaterra y el también Puma Rimas Alvarez.
"Cada año sumamos nuevos inversores, que nos proporcionan una escala más importante y, hasta el momento, ninguno ha salido de la inversión", acotó orgulloso Villagra.
Ahora, para los que no conocen como es que funciona el sistema de fideicomiso cabe aclarar que un inversor (fiduciante), aporta una cantidad de dinero (bienes fideicomitidos) para ser invertidos en algo específico. En este caso, producción agropecuaria.
Estos bienes son manejados por OPENAGRO (fiduciaria) y los frutos de dichas inversiones son para los beneficiarios (estos pueden ser los mismos fiduciantes o quienes ellos designen).
En este caso puntual, hay un estudio de abogados y un estudio contable que realiza las auditorías y los balances del fideicomiso. Este lleva un CUIT aparte de la sociedad fiduciaria, con lo cual también lleva una contabilidad separada.
En cuanto a los requisitos, sólo hay que estar de acuerdo con las condiciones de participación. Esto implica: un monto mínimo de inversión de 30.000 pesos y firmar el contrato de fideicomiso que detalla los derechos y obligaciones de cada parte. El monto de la inversión define el porcentaje de participación del fiduciante.
Durante todo el ciclo de los cultivos exclusivamente se dedican a la parte productiva, para lo que conformaron un equipo que integran ingenieros agrónomos y veterinarios, que controlan todo lo relacionado con la producción.
El planteo que realizan es la producción agrícola, ganadera y de leche. "Esta es justamente una de las cosas que atrae a los inversores. Que si bien todo forma parte del sector agropecuario, son producciones distintas que permiten acotar los riesgos del negocio (ver Como minimizar...), pero juntas presentan una buena alternativa de inversión.
Las zonas donde producen van desde Trenque Lauquen donde dieron sus primeros pasos hasta General Villegas, 30 de Agosto y Piedritas. Aunque este año comenzaron las tratativas para alquilar un campo en Vicuña Mackena, en la provincia de Córdoba.
Una vez que los cultivos son cosechados, se venden o parte de ellos son destinados a la alimentación animal de la producción ganadera. Durante el mes de junio de cada año, cuando ya se comercializó todo lo producido, se efectúa el cierre de balance y queda definido el porcentaje de rentabilidad del fideicomiso.
De ahí en más, corren 60 días para pagar la rentabilidad a los inversores, que se realiza mediante un cheque al día o por transferencia bancaria. En la última campaña se le pagó directamente al inversor un 16.75% sobre el capital invertido, y en la campaña anterior fue del 19%.
Ahora, volviendo al inicio de la nota, si la respuesta a los interrogantes las tienen ellos, porqué no animarse y dejarse llevar por los sueños. El suyo ¿es el campo?
El benchmarking es una práctica común en la vida corporativa de nuestros días. Sin embargo, algunos creen que se basa en una errónea concepción de las organizaciones. Por años, la teoría del management se guió por una creencia fundamental: los distintos componentes funcionales de la empresa (producción, distribución, recursos humanos, etc.) se interrelacionan para cumplir un objetivo global. La clave para una sólida posición estratégica: armonía entre las distintas áreas.
Sin embargo, en los últimos años, la vieja teoría fue gradualmente reemplazada por un enfoque que analiza la performance global como el resultado del rendimiento de las distintas áreas por separado.
Así, surge el benchmarking, la práctica de investigar qué están haciendo las otras empresas para importar sus métodos en la propia organización. "Si la práctica dio resultados para nuestros competidores", dicen los fanáticos del benchmarking, "¿por qué no dará resultados también en nuestra empresa?".
Sin embargo, según el artículo A New Tool for Resurrecting an Old Theory of the Firm de Wharton Business School, la cuestión no es tan sencilla. No es tan obvio que el benchmarking sea una buena manera de mejorar el rendimiento.
¿Qué nos dice el benchmarking? La mejor práctica de recursos humanos para Nordstrom es también la mejor para McDonald's. En otras palabras, considera al área de capital humano como un sector aislado del resto de la compañía, guiándose por la irreal presunción de que una práctica determinada es independiente del resto de las estrategias de la firma.
No obstante, advierte la investigación de Wharton, esto es falso. El comportamiento de cada departamento no es independiente del resto. En este escenario, el benchmarking puede ser pésima idea. Si McDonald's imita las prácticas de recursos humanos de Nordstrom, posiblemente se generen conflictos con otras partes de su estrategia.
Por lo tanto, los investigadores sugieren un regreso a las raíces, al pensamiento de la empresa como una totalidad orgánica. Sin una visión sistémica se corre el riesgo de compartimentar el pensamiento y adoptar prácticas equivocadas.
Por lo tanto, si usted pretende imitar una estrategia exitosa en otra empresa, no es suficiente con "robarse" a la persona que la implementó. También tendrá que asegurarse de que no sea disfuncional con el resto de los departamentos.
Entonces, advierten los investigadores de Wharton, la próxima vez que piense en ordenar un benchmarking, vuelva a las raíces del management y recuerde el viejo adagio: la totalidad de una empresa es más que la suma de sus partes.
Los libros que enseñan a negociar se venden de a miles. Pero sus enseñanzas tal vez no sean correctas. Ahora, de la famosísima escuela de Harvard, surge una nueva corriente: la negociación tridimensional y el énfasis en la etapa de preparación.
A principios de los '80, William Ury y Roger Fisher revolucionaron el arte de la negociación con su best seller Getting to Yes, donde popularizaron el famoso concepto del win/win. En buena medida, los aportes teóricos que le siguieron sólo profundizaron por la vía de Ury y Fisher.
Sin embargo, en la célebre escuela de Harvard está surgiendo un nuevo enfoque. El artículo Negotiating in Three Dimensions de Harvard Business School propone un arte de la negociación basado en tres dimensiones: táctica, diseño del trato y preparación.
La mayoría de los cursos de negociación se concentran en asuntos tácticos: cuándo ceder, cuándo no, qué concesiones realizar, cómo leer el lenguaje corporal, etc.
Desde luego, la táctica importa. Pero no es lo único. Según la investigación de Harvard, la mayoría de los errores se cometen en la etapa de preparación: elección de partes equivocadas, temas equivocados y erróneos procesos de decisión...
Un error muy común suele ser la elección de los agentes que intervendrán en las conversaciones. Es habitual que las corporaciones contraten negociadores profesionales.
Sin embargo, en muchos casos, suelen fallar en brindar al negociador los incentivos adecuados para que sus intereses estén alineados con los de la organización. Si usted erró en la elección y motivación del negociador, poco importan todos los refinamientos tácticos.
Por lo tanto, el estudio de Harvard propone abandonar el eterno debate táctico "win/win vs. Win/lose" para enfocarse en la etapa de preparación, donde se juega buena parte del éxito.
El negociador tridimensional comprende que para una charla fructífera deben cumplirse una serie de condiciones: las partes correctas deben sentarse a la mesa, en la secuencia correcta y deben dirigirse a los intereses correctos con los procesos adecuados.
Y, finalmente, el negociador tridimensional también debe tener en cuenta una última dimensión: el diseño del acuerdo. A mejor diseño del trato, mayores probabilidades de cumplimiento.
A diez años de su muerte, un documental se mete en la cabeza del principal teórico del lsd y gurú de la contracultura. Treinta años antes de morir fue "el hombre vivo más peligroso": el viboreante Richard Nixon lo declaró enemigo número uno de un imperio con muchos enemigos. Timothy Leary se ajustó la túnica que a veces lo dejaba con el culo al aire y se asumió como el Merlín de una época marcada por la caza de brujas: "Nuestro objetivo es transformar la sociedad americana. En los próximos 5 ó 10 años esperamos que entre 20 y 30 millones de estadounidenses usen LSD en su desarrollo espiritual y en su conocimiento psicológico". ¡Alucinante!
A diez años de su muerte mediatizada (en 1996 transmitió la agonía online, precursor del "minuto a minuto" asesino: "Pulso = 0, presión sanguínea = 0..."), un documental se mete en la cabeza del teórico máximo del LSD y padre de la contracultura. Timothy Leary, el hombre que encendió América (se estrena el lunes a las 0.15, por I.Sat) sigue la línea del histórico docu Grass: si la marihuana pudo ser un probable "opio de los pueblos", el ácido fue la "perdición de América" según moralizante publicidad retro con padres de familia enloquecidos.
En los '60, mientras una pequeña multitud joven estadounidense iniciaba un viaje donde lo más importante no era el destino sino el viaje, Leary dejó atrás su reputación como psicólogo en Harvard y experimentó con sustancias alterantes de la conciencia. Las drogas psicodélicas provocaron que 9 de cada 10 de sus estudiantes vivieran una "revelación mística" que los llevaría desde los claustros hasta Woodstock, el hippismo y la new age, con el soundtrack de los Grateful Dead. ¡Un flash! El telegrama de despido logró que Leary cambiara el traje por la túnica y, como gurú de Lennon y Hendrix, sólo pudo ser enemigo de las corbatas de todo el mundo. "Venenoso y malvado", lo llamaron los guardianes de la moral pública. El, de viaje...
Después de dos breves excursiones a la cárcel y un exilio en el Afganistán pretalibán, Leary se permitió algunas de sus pocas traiciones: colaboró con el FBI (!) y se hizo habitué de talk-shows, en versión yanqui y psicodélica de cualquiera de los "mediáticos" que acá pueblan las tardecitas televisivas. ¿Livin' la vida loca? Para Leary, el reconocimiento final de uno de sus detractores: "Fue «4la figura de la Gran Novela que todavía no se escribió sobre Estados Unidos en los '60".
Tiempos Modernos: Chaplin, delante de la línea de montaje, sufría el estricto control de su jefe. Pero los tiempos tayloristas están quedando en el pasado. En la economía del conocimiento, los mejores jefes ya no son quienes mejor vigilan sino quienes mejor motivan. Hace unos días, un socio de una gran consultora me contaba apesadumbrado que uno de los mejores candidatos que había entrevistado en los últimos años había rechazado una excelente oferta de trabajo para irse a la competencia.
La oferta del competidor era significativamente inferior en términos de compensación total. Sin embargo, el candidato, recién graduado MBA de una de las más prestigiosas escuelas de negocios, explicó al directivo que se sentía halagado por la oferta y que la consideraba verdaderamente generosa, pero que en la otra empresa había encontrado un ambiente más flexible y con mayores oportunidades de desarrollo.
El directivo se preguntaba si su empresa, de la que él es socio hace ya muchos años, era tan rígida e inflexible como para no poder atraer a los jóvenes talentosos. De lo que el directivo todavía no se daba cuenta es que esta pérdida en la capacidad de atraer a los mejores puede socavar la ventaja estratégica de la consultora hasta hacer peligrar su misma supervivencia.
Hoy en día, la capacidad de atraer y retener talento requiere de nuevos diseños organizativos y, más importante, equipos directivos con nuevos valores. Los cambios demográficos y organizativos actuales están cambiando profundamente las actividades de los directivos y las competencias que se requieren para su ejecución.
Por una parte, el aumento de la competitividad debido a la globalización de los mercados demanda estructuras organizativas más planas, compuestas por equipos de trabajo cuyos miembros puedan desempeñar un abanico amplio de habilidades. Por otro lado, los movimientos demográficos y la incorporación de jóvenes empleados con nuevos valores están incrementando la diversidad organizativa. En consecuencia, los directivos actuales se encuentran con el reto de liderar equipos cada vez más diversos y que realizan tareas más complejas.
Mientras que las competencias tradicionales de los líderes se basaban en los roles de planificar, evaluar, controlar y dirigir a los subordinados mediante una supervisión estrecha, los directivos actuales necesitan dirigir a sus colaboradores cultivando las relaciones y creando un clima de apoyo y confianza en sus equipos.
En este contexto, es necesario desarrollar nuevas competencias y nuevos valores que respondan a las nuevas necesidades. En concreto, los directivos deben desarrollar competencias de liderazgo clave a la hora de enfrentarse a cuatro retos fundamentales:
Primer Reto: En la economía del conocimiento, los mercados laborales son muy fluidos y el éxito de muchas empresas reside en su capacidad para atraer y retener el talento. Las competencias de liderazgo esenciales para obtener el compromiso de los empleados son la responsabilidad social, el carisma y la empatía. Estas competencias permiten que los empleados se identifiquen con los valores de la organización y se establezca un vínculo y compromiso afectivo con el líder y su misión.
Segundo Reto: Las nuevas generaciones de empleados llegan con valores más democráticos y altas expectativas de participación y desarrollo en la empresa. El éxito de la compañía reside en la capacidad de adaptar sus culturas a los valores de las nuevas generaciones desarrollando una relación de confianza. El líder con competencias de entendimiento interpersonal y coaching es fundamental para responder a las necesidades y demandas del nuevo ambiente laboral.
Tercer Reto: Los cambios demográficos han aumentado considerablemente la diversidad de nuestras organizaciones, presentando una situación propicia para la innovación y el crecimiento, siempre y cuando se potencien las sinergias entre las diferencias. El éxito organizacional con una fuerza laboral diversa es posible cuando sus líderes muestran competencias de flexibilidad y potencian la colaboración y el trabajo en equipo.
Cuarto Reto: Las nuevas estructuras organizacionales, más planas y flexibles, demandan líderes que construyan y comuniquen una visión estratégica, reduciendo la ambigüedad y facilitando la coordinación de los diferentes equipos. Las competencias de liderazgo esenciales son la visión y la comunicación a través de las redes formales e informales de la organización.
En definitiva, la formación de los directivos actuales es imprescindible para aumentar la competitividad de las empresas en el mercado internacional. Entre los retos más importantes para los formadores y las escuelas de negocios están el de enseñar el valor de las habilidades interpersonales (a veces mas valiosas que el conocimiento técnico) y el de dar participación a sus empleados para poder competir con éxito en un ambiente global donde la creatividad y la capacidad de reacción son la clave del éxito.
Juan Carlos Pastor, Director del Center for Global Leadership, Instituto de Empresa
