Expertos en gestión empresarial afirman que el éxito de las comunicaciones no está en aparentar sino en hacer las cosas bien. En octubre del 2005, un memorando interno de WalMart fue filtrado a The New York Times. Enviado a la junta directiva de WalMart por el responsable de los beneficios a los empleados, proponía varias maneras de reducir los gastos a la salud mientras se intentaba minimizar los daños a la reputacion de la empresa. Una de las recomendaciones era contratar más empleados a medio tiempo y desalentar a trabajadores en malas condiciones de salud que solicitaran empleo.
Pero el memorando fue divulgado un día después que la compañía se vanagloriaba de su responsabilidad social al informar a la prensa que había reducido el uso de energía. Cuando la historia apareció en la primera plana de los periódicos, todos destacaron su ironía.
Ese tropiezo afectó gravemente dos de los principales objetivos de la compañía: reducir costos y pulir su reputación. Esto ocurre cuando una compañía no tiene un enfoque integrado en sus comunicaciones.
La integración es cada vez más difícil de concretar en las comunicaciones de las corporaciones. Observamos organizaciones dentro de organizaciones, grandes empresas formadas por una colección de operaciones subyacentes que atraviesan líneas de negocios y culturas.
Los mensajes surgen de ejecutivos en altos puestos y de varias funciones de comunicaciones (como los vínculos de inversionistas, las relaciones con la prensa, las comunicaciones internas y las relaciones con el Gobierno) a través de mecanismo formales e informales. La audiencia a la cual se dirige la información tiene un acceso sin precedentes a lo que se ha dicho a otras audiencias.
Para descubrir las estructuras internas, los procesos y las culturas detrás de los mensajes, entrevistamos a más de 50 ejecutivos de alto rango en firmas de importancia como Dell, PepsiCo y FedEx. Esperábamos descubrir que esas empresas habían combinado sus funciones de comunicaciones en una sola organización, y que informaban a un solo ejecutivo de alto nivel. Pero no fue así.
Algunas de las compañías agrupan sus funciones de comunicaciones bajo un alto ejecutivo, otras alojan a sus profesionales dentro de cada sector individual. Esas empresas se resisten a una información centralizada, citando su dispersión geográfica.
Algunas compañías combinan aspectos de ambos modelos. Por ejemplo, Dell tiene un equipo corporativo central, que está respaldado por profesionales de la comunicación que residen dentro de las divisiones de la firma. La compañía de The New York Times tiene un consejo informal de ejecutivos de diferentes áreas de negocios. Otras compañías crean una posición que se concentra en concretar mensajes coherentes a través de departamentos y audiencias.
Inclusive en la ausencia de cualquier mecanismo formal, la cultura correcta puede impulsar un nivel de coherencia que desde afuera parece cuidadosamente orquestada.
En resumen, la idea de que una estructura organizativa es la base para comunicaciones coherentes resulta falsa. Hemos descubierto que lo que hace la diferencia es el enfoque corporativo para formular una estrategia de comunicación.
Las organizaciones en las que la estrategia de comunicaciones estuvo alineada con la corporativa, dieron señales más coherentes y poderosas.Sin excepciones, las mejores compañías que estudiamos crearon detallados planes de comunicación para clarificar los objetivos que se buscaban, las tácticas escogidas y la métrica para evaluar el éxito. Al mismo tiempo, ofrecieron a profesionales de la comunicación en sedes locales la capacidad de calibrar los mensajes para sus mercados. El objetivo, como señaló un ejecutivo, era "no hablar con una sola voz, sino hablar de manera armónica".
Creemos que la eficacia de esta estrategia está vinculada con la capacidad de liderazgo de aquellos que encabezan las funciones de comunicación en esas empresas. Específicamente, se trata de fuertes antecedentes en negocios, experiencia en manejarse en organizaciones complejas, y la influencia personal para mover opiniones. No resulta sorprendente, que los mejores desempeños en comunicaciones pudieron observarse en compañías donde el jefe de comunicaciones corporativas tenía ese codiciado 'asiento en la mesa', una presencia y una voz en el proceso de formular la estrategia y la dirección de la compañía en su conjunto.
En la actualidad, se requieren vigorosas y claras señales para penetrar el ruido que bombardea a consumidores a fin de evitar distorsiones a nuestro mensaje por parte de antagonistas ansiosos por explotar contradicciones. Recuerde, lo importante no es cómo usted alinea sus comunicaciones, sino que lo haga.
Experto internacional dio una charla sobre los errores que llevan al fracaso a las empresas familiares y las alternativas para cambiar la tendencia. "Un alto porcentaje de las empresas de familia que fracasan al pasar a la segunda y tercera generación tiene problemas de comunicación al interior de las organizaciones".
Esta es una de las conclusiones que saca Walter Esquivel, director Ejecutivo del Instituto de Negocios para América Latina y académico de la Universidad de Babson de Estados Unidos.
El experto en empresas de familia estuvo hace unos días en Colombia dictando una conferencia en la Universidad de los Andes para orientar a los empresarios sobre cómo crear empresas duraderas a lo largo del tiempo y llamó la atención en que las empresas fracasan porque transfieren el negocio pero no las habilidades y la metodología para manejarlo.
La teoría de Esquivel se centra en que las empresas no deben ser vistas sólo como activos, sino como el centro de unión del grupo familiar en torno a un solo objetivo.
La Universidad de Babson lanzó un sistema donde se visualiza la familia como el centro del sistema y no como el eje de los negocios, con la idea de darla a conocer en varios países y lograr que se cambie el concepto de las empresas de familia, a través de seis dimensiones: visión, liderazgo, relaciones, gobernabilidad y estrategia para la productividad.
La primera dimensión a la que se refiere Esquivel explica que el error que cometen muchos empresarios está en separar la empresa de la familia y centrarse sólo en el negocio, porque a futuro crea conflictos entre los integrantes del grupo.
La segunda dimensión es el liderazgo. Es necesario elegir a quienes tienen la capacidad de llevar el sistema al éxito, es decir a las personas que se siguen por sus ideas y no por la autoridad que ejercen sobre los demás.
En tercer lugar están las relaciones entre el grupo familiar. El objetivo es lograr que haya confianza y comunicación a todo nivel.
La Gobernabilidad, por su parte, debe tener una estructura y una disciplina. Debe haber una junta de consultores que rinda informes permanentes, la cual no debe ser elegida por amistad. La estrategia está en identificar habilidades. Portafolio.
Harry Markowitz es el padre de la teoría del portafolio. Sus modernos enfoques financieros le valieron el Nobel de Economía en 1990. Nacido en Chicago en 1927, único hijo de los almaceneros Morris y Mildred, Harry M. Markowitz cursó la carrera de Economía en la Universidad de Chicago. Como él mismo narra en su autobiografía, allí tuvo la suerte de contar con grandes profesores como Friedman, Koopman, Marschak y Savage.
Markowitz pronto desarrolló un fuerte interés por la Economía de la Incertidumbre, particularmente por los argumentos de Von Neumann, Morgenstern y Marschak respecto a la utilidad esperada, la función de utilidad de Friedman-Savage y la defensa de la probabilidad personal de Savage.
Al tiempo de presentar su tesis, se inclinó hacia la aplicación de métodos matemáticos al mercado accionario. La lectura del libro "Theory of Investment Value" de John Burr Williams, le brindó la inspiración para desarrollar los conceptos básicos de la teoría del portafolio. En aquella obra, Williams proponía que el valor de una acción debía ser igual al valor presente de sus futuros dividendos.
Dado que los futuros dividendos son inciertos, Markowitz interpretó que el valor de la acción debía ser el valor presente de los dividendos futuros ESPERADOS. Sin embargo, si esto fuera cierto, el inversor sólo estaría interesado en maximizar el valor esperado del portafolio (lo que se lograría adquiriendo un solo papel).
Pero esto no es así. Los inversores diversifican porque, además de la rentabilidad, se preocupan por el riesgo. Dado que existen dos criterios (riesgo y rentabilidad), Markowitz asumió que los inversores eligen la mejor combinación riesgo-rentabilidad del conjunto de combinaciones óptimas de Pareto.
En 1952, plasmó estas ideas en su artículo "Portfolio Selection", publicado en el Journal of Finance y hoy considerado como el origen de la teoría de selección de carteras. En 1959, aparece su libro "Portfolio Selection: Efficient Diversification of Investment" (Wiley, Yale University Press, 1970, Basil Blakwell, 1991).
En estos trabajos, describe al inversor racional como quien elige la composición de cartera que maximice la rentabilidad para un determinado nivel de riesgo (o bien, que minimice el riesgo para una rentabilidad dada).
Markowitz también propuso un algoritmo para calcular la cartera óptima. Dado el retorno, la varianza y las covarianzas del portafolio, su fórmula determina las proporciones óptimas de cada papel en la cartera (ver: Markowitz, H.M. (1956) "The optimization of a quadratic function subject to linear constraints", Naval Research Logistic Quarterly, 3.)
Tiempo después, W.F. Sharpe y J. Lintner completaron estas investigaciones y despertaron un fuerte interés en círculos académicos y profesionales.
Mientras que el trabajo de Markowitz focaliza en la descripción de un inversor racional, las investigaciones de Sharpe y Lintner (el modelo CAPM) se ocupan del equilibrio económico asumiendo que todos los inversores se comportan de la manera que Markowitz describe.
Sus enormes aportes a la teoría económica le valieron innumerables distinciones a lo largo de su carrera. En 1989, recibió el premio Von Neumann Prize in Operations Research Theory por la Operations Research Society of America y el Institute of Management Sciences por su trabajo en las áreas de teoría del portafolio y el SIMSCRIPT, un lenguaje de programación de computadoras.
Markowitz también trabajó en prestigiosas organizaciones como la Rand Corporation, General Electric e IBM y ejerció la docencia en las Universidades de California, CUNY y Yale. En 1982, fue presidente de la American Finance Association. También se ha dedicado al asesoramiento, la consultoría y la dirección de empresas relacionadas con los mercados financieros.
Siendo Marvin M. Speiser Distinguished Profesor of Finance and Economics en el Baruch College de la City University of New York (CUNY), en 1990 compartió el Premio Nobel de Economía con M.H. Miller y W.F. Sharpe. Recientemente, Harry Markowitz se retiró de sus actividades en el Baruch College, poniendo fin a una brillante carrera en el mundo académico de las finanzas.
Dr. Marcelo Pedro Dabós, Fundador y ex Director del Posgrado en Finanzas y ex Director del Departamento de Economía de la Universidad de San Andrés
Nunca nos bañamos dos veces en el mismo río. No adaptarse al entorno es mortal. Pero adaptarse demasiado también puede ser fatal. ¿Cuál es el punto justo? Un recorrido por algunos conceptos claves del management y su aplicación a las estrategias de Kodak, Nikon, Volkswagen y Fiat.
Nuestros lectores tal vez estén familiarizados con el concepto de "Core Competence", acuñado por C.K. Prahalad y Gary Hamel en 1990 y que puede traducirse como competencia nuclear o distintiva. Las "core competencies" son el conjunto de capacidades únicas de una organización determinada, que la distinguen de las demás y sustentan su ventaja competitiva.
Siguiendo a estos autores, las tres características de la competencia distintiva pueden identificarse del siguiente modo:
1) Proveen un potencial acceso a una amplia variedad de mercados
2) Deberían contribuir a la percepción del cliente sobre el producto final de la empresa y los beneficios que le aporta.
3) Deberían ser difíciles de imitar por los competidores.
En otras palabras, las competencias nucleares o distintivas son las que permiten a la organización ofrecer a los clientes un valor superior al de los competidores.
Un interesante concepto complementario (o antagónico) es el de "Core Incompetence" (Incompetencia Nuclear o Distintiva) acuñado por D. Dougherty (1995). ¿A qué se refiere este término?
Es algo que, a no dudarlo, no nos gusta aceptar: es aquello sobre lo cual nos destacamos como organización pero de manera negativa. Este fenómeno se presenta cuando la organización queda atrapada en su modo de "hacer las cosas", racionalizando que es la "única y mejor manera" de hacerlas.
Por lo tanto, se mantiene cómodamente en esa postura que ha desarrollado tan bien en el pasado. Pero paradójicamente, ahora al repetirla, la lleva a hacer lo incorrecto. Así, lo que era la clave del éxito en el pasado se ha transformado en un obstáculo.
Esto es lo que Chris Argyris ha descripto con precisión como la "incompetencia calificada", o sea nuestra forma de cerrarnos a todo aprendizaje posible para protegernos del dolor y la amenaza que plantean las nuevas situaciones.
Para no caer en las "Core Incompetence" es necesario desarrollar nuevas habilidades para "desaprender" y a la vez poder aprender. Hay que revisar los modelos mentales que nos tienen bloqueados para acelerar el proceso de transición a nuevas maneras de pensar y de hacer.
No basta entonces con la asignación de fondos para comprar nuevos equipos o tecnologías o experimentar para desarrollar nuevas técnicas. Ante todo, es necesario asignar tiempo y recursos al aprendizaje organizacional de nuevas habilidades.
¿Cuáles son las características más salientes de esas nuevas destrezas?
Aquí puede ayudarnos el concepto de "histéresis", un término que proviene de la Física. La histéresis es la propiedad de algunos sistemas de no modificarse instantáneamente siguiendo a las fuerzas aplicadas a ellos, pero reaccionan lentamente o no vuelven a su estado original. Por ejemplo, si se presiona con la mano sobre un trozo de masilla, la misma tomará una nueva forma. Al dejarla sobre la mesa, no retornará a su forma original (o al menos no lo hará por completo).
El concepto de Resiliencia, también procedente de la Física, es la propiedad de algunos cuerpos de resistir la presión mecánica, recuperando su forma original. Gary Hamel propone una perspectiva complementaria al relacionar resiliencia con actitud estratégica y señala su importancia como elemento de continuidad en los negocios, recordando que de las 20 mayores quiebras en Estados Unidos, 10 de ellas ocurrieron en los últimos dos (2002-2003).
Como todas las medicinas, un poco de histéresis o de resiliencia hace bien. Un exceso, enferma.
La capacidad de respuesta de una organización a las demandas (presiones) de su entorno (histéresis) es necesaria como mecanismo de adaptación para asegurar su estabilidad y crecimiento. Sin embargo, un exceso de adaptabilidad termina deformando y destruyendo la organización.
Lo mismo ocurre con la resiliencia. La capacidad de una organización para resistir los embates es altamente positiva. Sin embargo, no reconocer la necesidad de adaptarse y cambiar puede ser fatal.
Ejemplos sobran. Tres decisiones tomadas durante este año ilustran muy bien la capacidad de histéresis y resiliencia combinadas.
Kodak, tradicional líder mundial en materia de soportes sensibles y sus derivados, anunció en marzo último que cesaba su producción de películas fotográficas convencionales, buscando al mismo tiempo reforzar su presencia en torno a la fotografía digital y el consiguiente servicio de procesamiento de imágenes.
Nikon, para la misma fecha, discontinuaba la producción de sus tradicionales cámaras fotográficas convencionales, reforzando su presencia en el universo de las cámaras digitales.
Sony, Olympus y Panasonic anunciaron a su vez un esfuerzo conjunto para el desarrollo de baterías de hidrógeno en reemplazo de las tradicionales, para alimentar sus cámaras, equipos de audio y demás componentes.
Otros ejemplos de resiliencia combinada con histéresis son la reaparición actualizada del "escarabajo" de Volkswagen y el "fitito" de Fiat. Un ejemplo perfecto de resiliencia es la exitosa reaparición de las tradicionales motos Harley Davidson.
Como siempre la sabiduría está en los clásicos. En el siglo V A.C., el griego Heráclito de Epheso dijo: "Nunca nos bañamos dos veces en el mismo río; el agua no es la misma ni nosotros somos los mismos". De eso se trata.
Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK) Association for Project Management UK-. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en la Universidad Torcuato Di Tella
¿Quién puede hacer alarde de que sus productos son los más caros del mundo? Quienes les venden a una clase selecta de rusos. Los ricos. Hordas de vendedores viajaron a Moscú el fin de semana pasado y armaron elaborados stands donde ofrecer una variedad de productos carísimos, desde aviones y yates hasta islas privadas y bienes suntuosos más familiares.
Su interés era captar la atención o un indicio de interés de los barones del petróleo, los capitanes de la industria y todos cuyas riquezas tienen un origen incierto en Rusia. Entre ellos estaba Michael Morren, un ejecutivo suizo que vendía celulares de última generación para la marca GoldVish de Ginebra. Los aparatos de GoldVish suelen costar entre 18.000 y 150.000 dólares, un poco más que los modelos de Nokia y Motorola.
Para la multitud que se congregó en la segunda Feria de Millonarios en Moscú, sin embargo, hasta los precios inusuales de GoldVish no parecían del todo inadecuados. ¿El precio del celular incrustado en diamantes del Sr. Morren? Apenas 1,27 millón de dólares.
Transcurridos ya cinco años del boom petrolero, Moscú se está convirtiendo en uno de los mercados más calientes para los bienes de lujo. La ciudad ya cuenta con 25 multimillonarios y una cantidad saludable de los 88.000 millonarios que hay en toda Rusia.
El celular de GoldVish, por ejemplo, además de diamantes y oro blanco, venía con una placa que declaraba: "Certificado del celular más caro del mundo". Nadie se atrevió a discutirlo.
"Alguien lleva puesto un lindo reloj y joyas valiosas", explicaba Morren, presidente de GoldVish. "Y entonces suena el teléfono. No se puede comparar. Es un pedazo de plástico. Nosotros hicimos que combinara".
La elite conformada por los ricos rusos se está volviendo cada vez más rica, según Peter Westin, principal economista del MDB Bank, un banco ruso en Moscú. Según este hombre, la brecha entre ricos y pobres se está ampliando en Rusia, aunque todavía no es tan extrema como en Estados Unidos, según una medición estadística del Banco Mundial.
En parte esto se debe a que la pobreza es cada vez menor en Rusia y todavía hay menos millonarios que en Estados Unidos. Pero están intentando recuperar el tiempo perdido.
"Los rusos siempre amaron el lujo, pero vivieron en la pobreza", dice Olga Kryshtanovskaya, una socióloga que estudia a la elite rusa. "Esta atracción por el lujo se conoce como el 'estilo palaciego'. En un departamento pequeño de Moscú colgamos una araña gigante de cristal, como en un palacio".
Y con cada año que pasa, los rusos ricos adoptan el estilo de los jeques petroleros árabes, así como sus hábitos de consumo.
Andrei Melnichenko, por entonces un banquero de 33 años, se casó con una modelo serbia cerca de Cannes en una ceremonia que costó 40 millones de dólares en septiembre del año pasado. Fue el evento social del año para los oligarcas rusos; para la ceremonia, la pareja desmanteló una iglesia ortodoxa en Rusia y la rearmó en Francia.
Hay gente rica. Y después están los ricos rusos. "Mucha gente rica en Rusia no dice cómo gana su dinero", dice Karsten Jacob, un vendedor de autos deportivos Bugatti presente en la feria. "Andan en zapatillas, se acercan a nuestro auto de 1,3 millón euros y dicen '¿Dónde puedo comprarlo?'"
Jacob estaba parado junto a un Bugatti Vieron de 1,65 millón de dólares hecho a mano en Francia. En el fin de semana, un comprador ruso anónimo se llevó el modelo en exhibición, y lo pagó al contado.
Este consumo conspicuo se refleja en un chiste ruso que circula por ahí. Describe a un empresario adinerado que le cuenta a un amigo que se compró una corbata por 100 dólares. "Qué tonto", le responde el otro. "Podés comprar la misma corbata por 200 dólares en la vereda de enfrente".
Vyachislav Y. Nikishin, un cliente en la feria, dijo que la reciente historia de Rusia sugiere que el gasto escandaloso no es tan tonto, después de todo. "Gaste mientras pueda" es un lema que llegó a forjar el comportamiento, dada la prominencia de corta vida de empresarios, ejecutivos y otros jugadores adinerados del contexto empresario de Rusia.
Ahorrar dinero en un banco también podría ser una estupidez, ya que hubo crisis bancarias frecuentes. "No tiene sentido tener la plata en un banco", dijo Nikishin. "Tenemos malas experiencias".
La Feria de los Millonarios, una exhibición viajera que empezó en Holanda en 2002, tuvo su mayor éxito en Moscú. En otras presentaciones de la Feria, en Ámsterdam, Cannes, Shanghai y Kortrijk, Bélgica, la gente se acercaba a curiosear. Los rusos fueron a comprar.
El año pasado en Moscú, los vendedores hicieron negocios por 600 millones de dólares, vendiendo mouses para computadoras, autos deportivos, viajes al Caribe y mansiones en la costa de Dubai, dijo Natalia Zadvornaya, vocera de la Feria.
En comparación, la muestra en Ámsterdam este año representó ventas por 300 millones de dólares. La feria de Moscú está ganando atención. En 2005, asistieron 25.000 personas. Este año, dijo Zadvornaya, se acercaron al sitio de exposiciones 40.000 personas.
No sorprende, ya que había cosas interesantes para ver. En un stand, una compañía ofrecía mansiones en una isla en las aguas de Panamá. La isla alguna vez perteneció a John Wayne y para favorecer las ventas, la exhibición incluía a una modelo que sólo llevaba pintura como atuendo, imitando la imagen de un cowboy con cinturón de cartuchos y revólveres.
En otra parte, un joyero vendía un chupete bañado en plata. GoldVish vendió 15 celulares, pero no el de 1,27 millón de dólares. Dejando de lado el oro y los diamantes, el teléfono es bastante funcional: viene con Bluetooth, cámara, reproductor de MP3 y mensajes de texto. Además, el cargador está incluido, y está bañado en oro, por supuesto.
Andrew Kramer, The New York Times, traducción de Claudia Martínez.
Es la segunda economía de más rápido crecimiento de Asia, con un 8,4 % el año pasado, superada sólo por China. Hace cuatro décadas, los líderes vietnamitas desplegaban sus planes de batalla en el palacio presidencial en la ciudad de Ho Chi Minh. Cuando perdieron la guerra, el palacio se convirtió en el cuartel del Comité Central del Pueblo, cuyo trabajo era imponer el duro control comunista.
Pero en septiembre pasado, fue escenario de algo completamente distinto: la reunión del directorio del Hongkong and Shangai Bank.
En los últimas 30 años Vietnam ha transitado desde el comunismo hacia una peculiar forma de capitalismo. Es la segunda economía de más rápido crecimiento de Asia, con un 8,4 % el año pasado. Sólo China la superó, pero su tasa dejó atrás a la de Tailandia, Malasia, Taiwán y Corea del Sur. Además, sus exportaciones a Estados Unidos crecen más rápido que las chinas.
Otro signo de vitalidad es que tras 10 años de negociaciones, está a punto de ingresar a la Organización Mundial de Comercio. Y los presidentes de Estados Unidos, de China y Rusia, llegarán a Hanoi el 12 de noviembre para la reunión de APEC.
Este encuentro será como un estreno en sociedad para los vietnamitas. "Creo que será la próxima China", señala Michael R.P. Smith, alto ejecutivo del HSBC.
El más nuevo de los tigres asiáticos, hoy produce y consume más acero que Francia, su ex colonizador. El índice principal de la bolsa de las ciudades de Ho Chi Mihn, y Hanoi, casi ha doblado su valor este año. Y está atrayendo inversión.
El veloz crecimiento está provocando escasez de mano de obra calificada, como en India y China. Los ejecutivos de multinacionales como el Grupo Lafarge de Francia y Prudential de Inglaterra dicen que los contadores y gerentes de recursos humanos son tan escasos que los salarios han subido entre 30% y 50% al año.
Los caminos y los puertos en el país están crecientemente colapsados con autos y barcos y la congestión es peor que en China, pero no tanto como en India.
Las políticas de liberalización económica empezaron en los 90 cuando los malas cosechas dejaron a millones de vietnamitas sumidos en la desnutrición. El país ha reducido el número de gente viviendo bajo la línea de pobreza -menos de un dólar por día- desde un 51% en 1990 a 8% hoy.
Entre los arquitectos de este cambio, se destaca un puñado de brillantes economistas como Le Dang Doah, un alto asesor del gobierno y del Partido Comunista que estudió en la ex URSS y Alemania del Este.
"La reforma es irreversible", señala Doah. "Cualquier intento de volver a un sistema centralmente planificado es económicamente irracional e ineficiente ".
Vietnam se ha inclinado en otra dirección. El ministro de Finanzas espera aprobar en enero una reforma tributaria que ofrece disminuir impuestos a los más ricos, a niveles incluso inferiores que en Estados Unidos. Otro ejemplo, la herencia entre los miembros de la familia inmediata va a estar exenta de impuestos y hay un fiero debate respecto a si las ganancias de capital deben pagar tributo.
Como China e India, Vietnam también se ha beneficiado mucho del regreso de la diáspora que emigró del país. Miles de vietnamitas han vuelvo después de aprender inglés, ganar experiencia empresarial y adquirir habilidades técnicas.
Los norteamericanos están recién tomando posiciones, pero van bastante por detrás de Taiwán y Singapur, que son los principales inversionistas extranjeros.
El atractivo de Vietnam está en la joven fuerza de trabajo. Tres quintos de sus 84 millones de habitantes tienen menos de 27 años. Y con la política de limitar los nacimientos a dos niños, a diferencia de China que sólo permite uno, Vietnam seguirá teniendo por muchos años una gran proporción de trabajadores de baja calificación.
Pero las autoridades vietnamitas se esfuerzan por garantizar a los inversionistas que no van a perder esta vez. "Esta gente sufrió mucho por la guerra y no queremos que lo hagan de nuevo", señala Nguyen Ahn Tuan, vicedirector de la Agencia de Inversión Extranjera.
The CheeseCake Factory es una de las marcas de lujo. Una porción de cheesecake puede costar US$ 20. Hace diez años, tener una cartera Hermès era un gusto que podía darse apenas el 1% más rico de la población mundial. Más del 60% de los europeos son compradores de lujo. La industria del "nuevo lujo" incorpora marcas caras dentro de su categoría, aunque de precios más accesibles, como Starbucks y Victoria's Secrets, entre otros.
No es casualidad que hace poco la revista Harvard Business Review publicara un artículo titulado "lujo para las masas". ¿Qué significa esto? Dos cosas: la primera, que la tradicional industria del lujo, reservada hace una década al 1% más rico de la población mundial y de nuestro país -chilenos con un ingreso mensual de entre $6 millones 600 mil y $10 millones 200 mil-, hoy ha abierto sus puertas a un grupo cada vez más amplio de consumidores.
Lo segundo es el nacimiento de una nueva industria suntuaria, de características similares a la tradicional por su calidad, pero diferente por el número de personas que participan de ella. Se trata de la industria del "nuevo lujo", que incorpora marcas que comúnmente no se consideraban lujosas, pero hoy sí, porque sus productos-aunque accesibles- son ostensiblemente más caros que los de sus sustitutos.
En Chile, el mercado de los placeres y del buen vivir aún es novato, y no hay cifras que permitan concluir cuánto ha crecido el número de clientes de lujo, pero estudios internacionales muestran que cuando una persona pasa la brecha de un salario mensual de US$ 3 mil, empieza a comprar este tipo de bienes.
¿Qué pasa en otros países? Según un estudio de la consultora Risc, hay dos tipos de clientes de lujo: los regulares, que compran productos de esa categoría cuatro veces al año o más, y los clientes ocasionales, cuyas compras van de 1 a 3 anualmente.
De acuerdo con esta categorización, entre 1994 y 2000 los clientes regulares en Europa crecieron desde el 9 al 18% de la población. Los ocasionales, en tanto, pasaron del 31 al 42% en el mismo período. Raya para la suma: más del 60% de los europeos son hoy consumidores de lujo. Japón y Estados Unidos están incluso más arriba, con un 62 y un 65%, respectivamente.
El factor China
Parte de la democratización del lujo tiene que ver con la influencia del gigante asiático en los mercados mundiales.
La exportación de productos a bajos precios desde esas latitudes ha hecho que en el resto del planeta se observe una baja de precios exponencial en productos como vestuario o artículos de decoración. Hace varios años, era impensable comprar un vestido de niña por $2 mil o un juego de platos por $4 mil. Hoy sí. En grandes tiendas, en supermercados, prácticamente en cualquier parte.
Eso ha hecho que los consumidores puedan ahorrar en ciertos bienes y destinar el resto del dinero a productos de lujo. Es lo que se conoce como "trading up" y "trading down", una doctrina muy en boga en EE.UU., desarrollada principalmente por la investigadora norteamericana Pam Danzinger.
En la práctica, explica Karin Jürgensen, directora académica de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de los Andes, esto hace que una mujer ande por la calle con una cartera Vuitton y unos pantalones comprados en un supermercado. Esa mujer hizo un "trading down" con su ropa y "trading up" con los accesorios.
Lo mismo, un ejecutivo que viste un traje Armani y en su casa come con platos comprados en la última oferta de una multitienda.
Lujos no tan asiáticos
Otro tema que sorprende en esta nueva dinámica del mercado del lujo son las marcas que se consideran dentro de esa categoría, que comúnmente uno pensaría que no lo son.
Chanel, Dior, Givenchy, Christofle... por supuesto. Pero qué tal si a esa lista se agregan marcas como Starbucks, Victoria's Secrets, The CheeseCake Factory, Traders Joe's, el vino Kendall-Jackson y los artículos de golf Callaway, entre otros.
Aunque no lo parezca, el asunto tiene sentido. Jürgensen afirma que un producto de lujo se define como aquel por el que una persona está dispuesta a pagar entre un 20% y un 200% más, ya que posee características superiores que su sustituto.
Por ello, Starbucks es una de las marcas de esta nueva industria. En Chile, un café cortado puede costar $400 o $500 en una cafetería tipo; sin embargo, la gente está dispuesta a pagar $1.100 y más por el café cortado del Starbucks. Claramente, y aunque no se trate de un Rolls Royce, ese cliente se está dando un lujo.
Lo mismo puede aplicarse a casos como el de la lencería de Victoria's Secrets o de panaderías donde el refinamiento de los productos eleva sus costos por encima de la clásica marraqueta. Y la gente compra.
Jürgensen explica que dentro de los atributos que llevan a un cliente a pagar más por un bien que tiene un sustituto más barato está la sensación que las marcas de lujo provocan en cada acto de compra.
"El diseño de sus tiendas, el modo en que te atienden, los envoltorios", todo hace que esa compra tenga otras características y que uno esté dispuesto a pagar por gozar de ellas. Por esa razón, el comprador de lujo ciento por ciento suele tener un grado de cultura y refinamiento bastante alto. Se trata de personas que valoran la calidad, la originalidad, la belleza, la producción artesanal y que, en definitiva, buscan algo que quede en un momento en que la mayoría de los bienes son transitorios. Pero claro, también existe el comprador aspiracional. Aquel que ahorra o se endeuda para tener, por ejemplo, una cartera Kelly de Hermès, ya sea porque la marca le da confianza o porque le ayuda a proyectar una imagen de persona solvente.
En Chile, esto último es más común y la gente prefiere los productos que tienen a la vista el monograma de una marca de lujo. En Europa pasa lo contrario, pues ese tipo de productos son los que menos se venden.
Los grandes
El mercado del lujo mueve más de 14 mil millones de euros anualmente, cerca del 15% del PIB de Chile. De eso, la mitad se factura en Estados Unidos y los otros fuertes son Japón y Europa.
Sin embargo, el conglomerado LVHM (nacido de la fusión entre Louis Vuitton y Moët Henesy en 1987) se lleva el 30% de esas ventas. Con 70 marcas a su haber, entre ellas Dior y Dom Pérignon, son el gran motor de los bienes suntuarios.
Le siguen el conglomerado que maneja Gucci y otros a los que les ha ido muy bien a nivel global, porque han sabido mantener su estilo y adaptarse a nuevos canales de distribución, como el retail de lujo. Las acciones de las 15 empresas de lujo más importantes del mundo han mostrado un aumento de 26% en los últimos cinco años, cifra que contrasta con el 5% del índice SP500.
¿Por qué Chile?
Dados los precios de muchos bienes suntuarios, uno se pregunta qué motiva a marcas como Hermés a aterrizar en nuestro país. No hay cifras de rentabilidad públicas y, aunque se estima que no son altas, se cree que están aquí porque ven buenas proyecciones en el país.
Además, los expertos afirman que es importante marcar presencia y, sobre todo, "tomarse" barrios específicos donde conviven con otras firmas de su mismo estilo. En el resto del mundo también es así: Rodeo Drive, Regent Street, la Place Vendome, la Via Condotti, son ejemplos de ello. En Chile, la ruta del lujo es en Alonso de Córdova y sus alrededores.
En tanto, los principales competidores regionales de Chile en el mercado del lujo son México, seguido de Brasil y Argentina.
Algunos ejemplos, en dólares:
80 mil millones vendió la categoría de lujo automotriz en Estados Unidos durante 2005.
30 mil millones se facturaron en vestimenta y accesorios de lujo en el país del norte el año pasado.
50 mil millones fue el total de ventas de muebles y electrodomésticos lujosos en Estados Unidos en 2005.
60 mil millones fueron las ventas anuales de la categoría gastronomía y restaurantes estadounidenses de lujo.
La empresa vende aproximadamente US$ 1 millón y cuenta con 180 clientes. El creador de Netpag asegura que la clave para el éxito es ponerle pasión. "Jamás me he arrepentido de haber emprendido, y doy gracias a Dios y a mi mujer de haberme impulsado a tomar la decisión. Creo que ha sido la mejor decisión de mi vida".
Así de taxativo es Paul de Laire a la hora de hacer un balance de lo que ha significado crear su propia empresa: Netpag, especializada en consultorías económicas y financieras, asesoría legal, cobranza judicial y administrativa.
De Laire creó Netpag hace 25 años, junto a su señora, y hace unos cinco quisieron comenzar una nueva área de negocios, la de cobranza administrativa. Sin embargo, no les fue fácil conseguir el financiamiento, e incluso debieron hipotecar algunas propiedades, pero pudieron llevar a cabo la incursión.
Modelo de gestión
"En 1999, un cliente, Siemens, se acercó a nosotros y nos planteó que lo que ellos buscaban no era que se gestionara una factura desde el inicio y se cobrara, sino que lo que había detrás de eso es que ellos necesitaban acercarse más a los clientes, tratar de descubrir dónde ellos generaban los problemas", comenta.
Entonces Netpag creó un modelo de gestión, apoyado en un software que permite realizar el seguimiento de las facturas de la cartera de clientes desde que son emitidas hasta que se realiza el cobro y el depósito en la cuenta corriente.
En 2003, tras realizar un estudio de mercado, se dieron cuenta de que el tema no sólo se limitaba a Siemens, sino que estaba afectando a muchas empresas. Además, descubrieron que la confianza que debían depositar en Netpag las empresas, al entregarles toda la información de sus clientes, era una barrera de entrada. "Lo que hicimos fue acercarnos a clientes que nos conocían por muchos años y contarles este proyecto. Y una parte importante de esos clientes nos apoyaron", afirma De Laire.
Actualmente, la empresa vende aproximadamente US$1 millón y cuenta con 180 clientes. Entre ellos están Siemens, la Universidad Católica, Farmacias Ahumada y Correos de Chile.
Su "fórmula"
De Laire tiene claro cuál fue la clave para que su proyecto prosperara: "Creímos mucho, tuvimos mucha fe en lo que estábamos haciendo".
"Es súper importante creer en lo que uno hace, si tienes un proyecto y le das vuelta y crees en él... si uno se entrega completamente, las posibilidades de éxito son casi seguras, porque se va generando un círculo virtuoso en este proceso y vas haciendo cosas positivas", explica.
Y agrega: "Si tienes una actitud mental positiva con eso que estás haciendo y le pones pasión, perseverancia, paciencia... porque de repente te dan ganas de tirar la esponja. Yo siempre digo en las cosas hay que ponerse anteojeras como los burros y sólo echar para adelante".
Del capitalismo libre se pasó al brutal y ahora al responsable. El abogado Daniel Brennan, que viene a Chile a participar en un seminario el 8 de noviembre, afirma que esto se debe dar en tres áreas: al interior de la empresa, en la cadena de proveedores y con la comunidad.
Daniel Brennan tiene un currículum que impresionaría a cualquier persona ligada al mundo del derecho: fue presidente del Bar of England and Wales (Colegio de abogados de Inglaterra y Gales), en 2000 sus pares británicos lo eligieron como Barrister del Año, y es miembro superior del bufete de abogados Matrix Chambers, Gray's Inn de Londres.
A pesar de estas importantes ocupaciones, quizás lo que puede llamar más la atención de este hombre es que en mayo de 2000 la reina, con recomendación del gobierno del Reino Unido, lo nombró lord vitalicio y miembro de la Cámara de los Lores. Además, desde 1985 ha sido Queen's Counsel, que es un título honorífico. Entonces, lo más preciso es hablar de lord Daniel Brennan QC. Este abogado es también presidente de la junta directiva mundial de Caux Round Table, organización vinculada al tema de la responsabilidad empresarial, que incluye líderes británicos, americanos y japoneses.
Lord Brennan visitará Chile, porque el 8 de noviembre participará en la conferencia "Ética en los Negocios: de la Misión a la Acción", que organizan USEC (Unión Social de Empresarios Cristianos ) y El Mercurio.
Sobre el hecho de ser un lord, asegura que "ha sido un privilegio servir a mi país, a mi pueblo; soy un demócrata muy convencido y para mí Chile ha sido un ejemplo en el último tiempo de una democracia en acción".
-Usted es presidente de la Caux Round Table, que promueve el capitalismo moral. ¿Cómo definiría "capitalismo moral"?
"Esa palabra viene del secretario general de Caux Round Table, un americano que se llama Steve Yong, y en inglés es moral capitalism y como subtítulo se dice 'reconciliación entre el interés privado y el bien público'. Ése es el reto del capitalismo moral".
-¿De qué forma se puede reconciliar el interés privado y el bien público?
"Hemos llegado en el siglo XXI a la época del capitalismo responsable. En el siglo XIX, especialmente en Europa, estaba el capitalismo libre o 'laissez faire'. En el siglo XX el capitalismo brutal, el mercado encima de todo. Pero creo que en este siglo hemos empezado con otras ideas, más concentrado en la posición, el deber de una empresa en su propia comunidad social; no pueden existir fuera del campo social".
-¿Esto se inserta en el tema de la responsabilidad social de las empresas?
"Sí, creo hay que olvidar la palabra social en este tema, para mí es responsabilidad corporativa, es una responsabilidad en tres áreas. En primer lugar, una buena empresa debe mantener dentro de ella unos estándares, un compromiso total de los empleados. Segundo, esta compañía en la cadena de sus proveedores tiene que promover sus propios estándares dentro de la cadena. Y la tercera área tiene que ver con la comunidad".
-¿Las empresas han tomado conciencia de esta responsabilidad corporativa?
"Es un proceso de años. Hemos empezado y hay mucho trabajo que tenemos que hacer dentro de la empresa; eso es lo más importante para empezar. Si la empresa no funciona bien, no se puede hablar ni de la segunda ni de la tercera área. Hemos pasado 20-30 años hablando de principios...ahora hemos llegado al momento en que las empresas quieren métodos, cómo se puede planificar, poner los principios en la práctica, como dice el título de la conferencia que viene la próxima semana: de la misión a la acción".
-Pero usted ve en términos positivos este avance hacia la práctica.
"Sí. En Caux Round Table hemos empezado en Japón un programa que busca incorporar en la vida de la empresa sistemas para puntos de interés en responsabilidad corporativa y estamos ahora trabajando con Nissan, que tiene 4 mil proveedores en todo el mundo en su cadena. Ellos han empezado a utilizar nuestro nuevo sistema, que se llama Arcturus. Y hemos mandado una persona del grupo mexicano a pasar dos meses en Japón y él está convirtiendo el proceso para la vida empresarial de América Latina y tenemos que preparar este programa de Arcturus en América Latina el año que viene".
-En América Latina hay mucha desigualdad entre las personas con más y menos recursos y quizás por eso es un terreno fértil para discursos contra el sistema capitalista...
"Es un terreno muy fértil, porque en América Latina históricamente hay muchos países que no tienen instituciones gubernamentales, ni de regulación, ni de planificación económica. En los últimos 20-30 años países como México, Brasil han hecho unos avances económicos muy grandes, pero todavía no tienen sus propios recursos del centro, del gobierno, ni el país ni en los estados, y por eso en América Latina hay un deber especial para las empresas, especialmente en las grandes, a llenar un espacio vacío".
-Impulsar el capitalismo moral ¿es una forma de evitar que surgieran líderes populistas en América Latina?
"La vida normal empieza de abajo: casa, familia, trabajo, barrio, pueblo, Estado y país. La vida empresarial es igual".
"Así, los políticos del camino populista no tienen las ideas, ni el poder, ni influir en el papel de los empresarios en este campo de responsabilidad corporativa. Éste tiene que venir de abajo, de la vida diaria; los gobiernos pueden dar ayuda, pero el impulso viene del pueblo, no del gobierno".
-Es un tema cultural.
"Exacto, por eso México, Brasil y Chile, los tres países líderes en mercado libre de Latinoamérica, han identificado el papel y el deber de las empresas que trabajan de abajo, entre el pueblo, para enfrentar este sistema de responsabilidad corporativa".
LORD DANIEL BRENNAN, Miembro del bufete Matrix Chambers, Gray's Inn. Es presidente de la Unión Católica de Gran Bretaña. Fue presidente del Bar of England and Wales.
Chile recién está comenzando en iniciativas que llevan décadas en Europa y Estados Unidos. Fuertes programas de innovación y educación, incentivos tributarios y apoyo directo a las pymes son algunas de las iniciativas que han potenciado a países como Estonia, Suecia y Finlandia, que hoy se mantienen sobre nuestro país en los rankings de competitividad.
"Naciones como Estonia y Lituania -con niveles similares de ingreso a Chile- han invertido más en educación los últimos años, lo cual ha potenciado su competitividad", explica el experto de la Cepal, Luis Felipe Jiménez.
Según cifras de la Unesco, el sector público de Estonia y Lituania gastó 5,7% y 5,2% del PIB, respectivamente, en educación en 2002, mientras que en Chile sólo lo hizo en 3,7%.
El desarrollo de fuertes programas nacionales de innovación -similares a las iniciativas incipientes hoy en Chile- han sido una variable infaltable en los países que hoy lideran los rankings de competitividad.
Es el caso de Irlanda, donde en 2000 se implementó una política nacional de innovación, enfocada a la investigación y el desarrollo. Se acompañó de una alianza entre el empresariado, el gobierno y los trabajadores, apoyando la entrada de inversionistas extranjeros.
En ese sentido también ha avanzado Nueva Zelandia. El último de sus programas de innovación se llamó "Marco de crecimiento e innovación". Destinó unos US$ 9.475 millones en 2005 a una gigantesca promoción de competitividad.
La versión finlandesa de este programa se llama Tekes, y es la mayor organización pública para investigación y desarrollo del país. En esta nación, la inversión en investigación y desarrollo ha ido creciendo, hasta llegar al 3,5% del PIB en 2005. En Chile, es apenas de 0,7%.
Las pymes
El impulso a la pequeña y mediana empresa, tanto en los países emergentes como en los desarrollados, también ha sido clave para instalarse entre los primeros lugares en los listados de competitividad mundiales.
El representante de Corfo para la gerencia de inversiones en países nórdicos, Arturo Puga, afirma desde Suecia que las naciones de aquellas zonas llevan más de 20 años perfeccionando procesos que permiten potenciar la innovación en las pymes. Se han implementado mecanismos que mejoran la capacidad de los técnicos y creado clusters para tomar las ventajas competitivas de grupos de empresas.
Según un estudio del Instituto de Dublín de Tecnología, las pymes tienen acceso a más de 30 programas de financiamiento.
En Finlandia, el apoyo a las pymes está más desarrollado. El programa 2005-2008 se enfoca a satisfacer las demandas de innovación de las pymes.
Apoyo financiero
El experto de la Cepal, Luis Felipe Jiménez, señala que otra fórmula de apoyo es reducir los impuestos a las ganancias de capital a las pymes innovadoras.
Otras formas de apoyo son desarrollar la industria del capital de riesgo y capital semilla y entregar créditos, como los programas públicos europeos, muy al estilo Corfo.
Para obtener una ventaja competitiva, algunas empresas tratan de anticiparse a las quejas de los usuarios. Tradicionalmente, muchas empresas definen el servicio al cliente con un lema simple: El cliente siempre tiene la razón. ¿Tiene un problema? Nosotros lo solucionamos.
Sin embargo, la atención al cliente ha evolucionado. El trato respetuoso y amable aún es parte de la ecuación, pero en un mercado cada vez más competitivo, muchas compañías no esperan a que sus usuarios se quejen o pregunten. Se esfuerzan por descubrir las necesidades del consumidor y tratan de proveerlas antes que se presenten problemas.
El servicio al cliente puede ser definido de muchas formas, asegura Chris Denove, un ejecutivo de J.D. Power & Associates, la unidad de McGraw-Hill Cos. que lleva a cabo encuestas sobre satisfacción del consumidor. Se define cada vez más como la voz del cliente.
En la aerolínea estadounidense de descuento JetBlue Airways, el servicio al cliente se define simplemente como anticipar las necesidades del cliente, afirma Eric Brinker, director de gestión de marca de la empresa. Una de las estrategias de la compañía es inculcar a todos sus empleados un sentimiento de responsabilidad por la satisfacción del consumidor. La compañía no tiene un departamento llamado servicio al cliente, indica Brinker, debido a que cada persona y departamento debe personificar el término.
Somos una compañía de servicio al cliente que además opera aviones, dice. Para asegurarse que la compañía siempre está al tanto de las necesidades y deseos de sus clientes, JetBlue encuesta en cada vuelo a al menos seis de sus pasajeros. La aerolínea reúne a sus altos ejecutivos para discutir lo que sugieren los clientes y cómo deben responder. Desde el presidente ejecutivo hasta los gerentes, estamos todos muy involucrados en las operaciones, explica Brinker.
Una de las cosas que JetBlue aprendió tras encuestar a sus usuarios es que cuando los pilotos se dirigen a los pasajeros en persona en la entrada de la cabina, la respuesta es extremadamente favorable. Como resultado, a los nuevos pilotos se les enseña cómo hablarles a los pasajeros como parte de su entrenamiento en los simuladores de vuelo.
Por su parte, el fabricante de computadoras Dell Inc. también descartó el término servicio al cliente, y optó por concentrarse en lo que llama la experiencia del cliente.
Para Laura Bosworth, directora mundial de estrategias de experiencia del cliente de Dell, la atención al cliente es más que ayuda técnica. La experiencia incluye el proceso de pedido, si fue fácil obtener (el producto), si fue fácil instalarlo, la utilidad del producto y si éste resultó fiable con el paso del tiempo.
Nosotros pensamos en todo eso. Pese a los esfuerzos de las empresas, a veces las cosas salen mal. Así que alcanzar una óptima experiencia del cliente aún implica resolver los problemas que se presentan.
Dell calcula que este año fiscal ha dedicado US$150 millones a mejorar la experiencia de sus clientes con la compañía. La mayor parte de ese dinero fue destinada a mejorar la resolución de problemas, contratando a más agentes de ayuda al cliente, y a la apertura de nuevos centros de llamada en todo el mundo. Esa estrategia fue puesta a prueba cuando la compañía descubrió que millones de baterías de laptop que había vendido podían ser defectuosas.
Ese fue un momento especialmente sensible para Dell, debido a que la imagen de la compañía ha caído en los últimos años. Por lo tanto, Dell se esforzó para mostrar que tenía la situación bajo control. Fue el primer fabricante en retirar las baterías defectuosas del mercado.
Aunque los representantes de Dell creen que la compañía manejó la situación de forma responsable, Bosworth afirma que tratan de no sentirse satisfechos de haber perfeccionado su relación con los clientes. Somos una compañía que nunca siente que hemos logrado ese objetivo, asegura.
Científicos que estudian el comportamiento de los animales han recopilado investigaciones que muestran que los animales saben contar.
Todos los dueños de mascotas tienen una anécdota sobre la asombrosa inteligencia de su gato, perro, pájaro, iguana o chinchilla. Los etólogos, los científicos que estudian el comportamiento de los animales, han recopilado miles de investigaciones que muestran que los animales saben contar, entender la relación de causa-efecto, hacer abstracciones, utilizar herramientas e, incluso, mentir.
Sin embargo, últimamente, los científicos han dado un paso más allá: nuevos estudios en todo el mundo han aportado pruebas tentadoras de que los animales no sólo aprenden y recuerdan sino que, además, tienen conciencia. En otras palabras, son capaces de pensar sus propios pensamientos y darse cuenta de que lo saben.
En los últimos años, las publicaciones científicas más prestigiosas han publicado informes sobre autoconciencia en delfines y chimpancés. Otros argumentan que las ratas tienen sentido del humor y que los ratones muestran empatía por sus compañeros de jaula.
Pese a que los científicos no han alcanzado todavía su Santo Grial probar que los animales piensan, este hallazgo podría tener enormes implicaciones.
No sólo supondría una revolución en el lucrativo sector del cuidado de mascotas, que va desde la alimentación a hoteles y psiquiatras para animales, sino que las farmacéuticas ya están diseñando medicamentos pensados para tratar los sentimientos de los animales. Unos 15 millones de perros en Estados Unidos ya han probado Remadyl, el analgésico para animales de Pfizer Inc.
Estos estudios también hacen que se replanteen cuestiones tan básicas como el uso de animales en laboratorios científicos o para la alimentación.
Después de demoler las jaulas de concreto para favorecer recintos más naturales, muchos zoológicos han empezado a ofrecerles a los animales programas de enriquecimiento medioambiental y a agruparlos socialmente para que puedan expresar sus emociones.
Sin embargo, si los monos muestran señales de conciencia, ¿la tendrán también otros animales más simples? ¿Eso quiere decir que no deberíamos cazarlos, encerrarlos o comerlos?
Los críticos de la experimentación con animales aseguran que criaturas como las ratas, que están en lo más bajo de la escala evolutiva, son capaces de sufrir, aunque luego no puedan autorreflexionar sobre ello.
Sin embargo, algunos investigadores se oponen a estos resultados, argumentando que las personas estamos demasiado deseosas de atribuir funciones mentales complejas a los animales, que acabamos infiriéndoles estados mentales que simplemente no existen.
Bonnie Beaver, profesora de medicina veterinaria en la Universidad A&M de Texas, dice que cuando los perros parecen estar inquietos en una jaula de una perrera, están mostrando que no están familiarizados con el entorno, y no resentimiento porque su dueño está de vacaciones en Bali. Y si un perro parece sentirse culpable después de ensuciar la alfombra, está mostrando sumisión, explica, no una emoción más compleja.
El problema está en que todoslos animales, salvajes y domesticados, siguen actuando como si realmente tuvieran emociones similares a las humanas.
El mes pasado, Ya Ya, un oso panda en un zoológico chino, mató sin querer a su recién nacido. Parecía inconsolable. Su cuidador dijo que cuando la llamaba, se limitaba a mirarlo con los ojos llenos de lágrimas. La interpretación convencional es que esta reacción era instintiva y que Ya Ya no sabía que estaba triste.
Pero a medida que se acumulan nuevas pruebas sobre la conciencia animal, ese argumento resulta cada vez más difícil de defender.
Comodidad es la primera regla, el resto lo define la ocupación. Las texturas suaves y los diseños más atrevidos se imponen.
Hasta hace algunos años, pocos ejecutivos concebían la idea de cambiar de look, consultar el dermatólogo para evitar la caída del pelo, usar cremas y productos antienvejecimiento, ir al gimnasio para mantenerse en forma y, mucho menos, dejar atrás los prejuicios para arriesgarse a vestir alguna prenda fuera de lo común. Ahora las cosas son distintas, el hombre de hoy es más dinámico y se lanza con mayor facilidad a probar cosas nuevas.
Y en materia de moda no hay nada escrito: a pesar de las tendencias que se renuevan cada temporada, el vestuario depende de otros factores: ¿cómo es su vida cotidiana? ¿trabaja más tiempo en la oficina o en la calle? ¿qué tan cómodo quiere estar?
Esas deben ser las pautas a la hora de elegir las prendas, según el diseñador Giovanni López, que sostiene que en estos tiempos son cada vez los hombres que prefieren dejar la corbata solo para determinadas ocasiones, quitarse el saco en la noche y mostrar una moda distinta, más dinámica, en texturas suaves y ligeras. Otros, más lanzados buscan diseños agresivos, con detalles que realcen el cuello o la pechera para verse juveniles y modernos. Y hay quienes explotan su color de piel y eligen camisas en colores de moda como rosados y fucsias.
LA PIEL, PRIMERA CLAVE
Regla de oro para escoger el vestuario: buscar colores que realcen el color de la cara. Para los blancos, Giovanni López recomienda negro, azul cielo y, en general, los colores oscuros.
A los morenos, en cambio, les quedan bien todo, aunque en especial los tonos claros como rosado, azul y beige. El negro también funciona. Y los de piel negra, no deben usar nada muy oscuro en la parte superior. Según su tipo de trabajo y de vida pueden darse el lujo de vestirse de colores vivos: amarillos, fucsias, azules.
En cuanto a las corbatas, deben hacer un buen contraste con el vestido. Hay que pensar en los colores, no en mezclar porque esté de moda. Cada personalidad es distinta y no hay que pretender verse igual a los artistas que tienen su sello personal. Se corre el riesgo de verse como un payaso, recomienda López.
ESTATURA Y PESO
Para verse elegante, una condición fundamental es que las prendas tengan la medida perfecta. Por eso, cuando no se pueden ocultar unos cuantos kilos de más, la exigencia es mayor. La recomendación del experto es que si no se consiguen las prendas adecuadas en una tienda, lo ideal es mandarla hacer sobre medidas. Lo mismo sucede con las personas muy delgadas y de baja estatura.
LÍNEA FORMAL
Los trajes de dos botones y un botón mandan la parada, en tonos negros y grises para los más clásicos y chocolate, para los arriesgados. Las solapas deben ser angostas y los hombros rectos. Siguen de moda las telas con raya y multiraya, sostiene Alberto Nieto, a la cabeza de la marca Carlos Nieto.
En cuanto a los sacos, se usan con una o dos aberturas. Los pantalones deben ir sin prenses. Quien los usa todavía está quedado en el tiempo y se ve pasado de peso. Hoy las siluetas de los pantalones son más esbeltas y más estrechas, a fin de que se destaque el zapato.
Aunque cada vez más se decidan a dejar la corbata, hay un ligero retorno a ella, según Nieto. Quienes definitivamente no puedan con ella, pueden reemplazarla por un pañuelo de seda.
CONSEJOS PRÁCTICOS
* El saco siempre se abotona uno o dos botones cuando se esté de pie. * Si la camisa y la corbata son de rayas, el saco del traje será liso; si el traje y la corbata tienen diseño, la camisa será lisa y si la camisa y la chaqueta tienen dibujo, la corbata será lisa. * Las camisas de cuadros grandes se llevan mejor con atuendos informales. * Un ejecutivo o funcionario de alto nivel que represente a su compañía, así no lleve saco, la camisa siempre será de manga larga. * Un ejecutivo joven debe evitar el uso de corbatas muy serias. * Las medias deben ser largas y en buen estado para que no dejen ver la piel al cruzar la pierna.
Ponerle nombres de fantasía, usar códigos en los computadores, citarse en lugares que tienen distintas entradas y hacer exhaustivas revisiones, todo eso es parte de los grandes deals del país.
Después de tres días de intensas negociaciones en Madrid se cerró la venta de Smartcom de propiedad de Endesa España a Carlos Slim. Fueron más US$ 500 millones y mucho trabajo de JP Morgan y el Estudio Guerrero, Olivos, Novoa y Errázuriz, quienes llegaron por licitación.
Aquí un panorama general de cómo es el proceso que se vive antes que los negocios se cierren. Nombres en clave, reuniones en lugares neutrales y secretos, carpetas cerradas, 14 horas de trabajo diario, e indiferencia total cuando hay un encuentro con una de las partes en público.
Los actores son los vendedores y compradores, pero siempre van acompañados de un estudio de abogados y cada vez es más común que tengan un equipo de banca de inversión o de asesoría financiera. "Se ha evolucionado enormemente hacia un tema de valor agregado al servicio donde las bancas de inversiones son claves porque se requieren mayores estructuras legales, tributarias y contables", dice Felipe Sotomayor, de Santander Investment.
Gestación
"Leyendo una entrevista en el diario me encontré que el presidente de Sheraton mundial estaba en Chile y que quería desarrollar la cadena Four Points. Nosotros teníamos un mandato de venta de un edificio hotel y no habíamos podido encontrarle comprador en el país y se me ocurrió llamarlo. Como buen gringo me contestó el teléfono y le gustó la idea. Eran las nueve de la mañana y él se iba a EE.UU. a las 11:30. Nos juntamos, y finalmente cerramos el negocio con los encargados de Latinoamérica", cuenta Agustín Larraín, de Banmerchant.
El anterior es un ejemplo de una idea de negocio propuesta por un banco de inversión, una industria que en Chile cada día es más proactiva. En el mundo de los negocios hay ideas de negocio que vienen del cliente, hay licitaciones y las que nacen en estas empresas de asesoría.
"Nosotros siempre tratamos que la idea salga de nosotros y de presentarle algo creativo al potencial cliente", explica Todd Huckaby, de IB Partners, firma dedicada a fusiones y adquisiciones.
Los ejecutivos de las bancas de inversión andan permanentemente con las antenas levantadas, oliendo potenciales negocios en los diarios, en los supermercados, en los viajes y en las reuniones.
"Hay que tener claro que ningún negocio es igual a otro y siempre hay algo nuevo", dice Cristián Vásquez, de finanzas corporativas de BBVA
Tarifas
En los negocios existe el retainer fee, que es el monto mensual que sirve para cubrir los gastos fijos de los asesores, y el success fee o comisión de éxito.
En Estados Unidos el fijo mensual puede variar entre US$ 25 mil y US$ 50 mil y en Chile las tarifas pueden ser la mitad. Además, hay bancas de inversión que buscando el premio mayor muchas veces optan por no cobrar al mes.
Al final del negocio y mientras más beneficios reciba el cliente mayor el porcentaje que se llevan los asesores.
El proceso
Una vez que está la idea se busca la otra punta, y cuando se trata de una fusión o adquisición es el mismo cliente quien aporta ideas de quienes pueden ser los principales interesados.
Una vez que se hace el acercamiento con los potenciales involucrados, se fijan reuniones y se entregan informes sin el nombre de la empresa y se firma un acuerdo de confidencialidad elaborado por abogados.
Cuando ya hay un par de potenciales clientes para la otra punta, ellos se ponen de acuerdo en los términos generales, y se firma un "term sheet" donde se expresan los parámetros generales de la operación y se reciben las ofertas no vinculantes.
Luego viene el due dilligence, o revisión legal, contable, tributaria y financiera que los potenciales compradores hacen de la empresa. Para esto se abre la firma a las mejores ofertas y se entrega a cada equipo multidisciplinario todos los antecedentes para evaluar a la compañía. Entran las auditoras, estudios de abogados, los asesores financieros y todos en grupo para evaluar los distintos ámbitos por muchas horas diarias durante una o dos semanas.
"Es muy importante valorar bien la compañía y el due dilligence hace que el negocio tenga sentido", dice Pedro Pablo Álamos, de finanzas corporativas BBVA.
Mientras tanto la mayoría de las reuniones de negociación se hacen en lugares privados porque nadie quiere hacer "ruido" en el mercado. Para esto los lugares favoritos son las oficinas de abogados que tienen salas especialmente diseñadas.
"En las oficinas se hacen movidas de inteligencia para que los clientes no se topen e internamente se trata de no programar reuniones simultáneas", explica Sebastián Guerrero, del Estudio Guerrero, Olivos, Novoa y Errázuriz.
Pero también se usan salas privadas de algunos restaurantes como el Sushihana de El Golf o el antiguo Madroñal, a las que se entra y sale por distintas puertas y a distintas horas para que nadie saque conclusiones antes de tiempo. Y aunque resulte raro, también se usan los hoteles.
"El Marriott es lejos la mejor alternativa, porque entras por el subterráneo, nunca llegas al lobby y tiene varias entradas", explica un banquero.
Y hay veces que el secretismo llega a tanto, especialmente en empresas más sensibles, que se hacen reuniones en el extranjero, de preferencia Buenos Aires, a donde se vuela en distintos aviones.
El cierre
Una vez que se llega a acuerdo vienen las negociaciones más duras donde es vital contar con los datos del due dilligence para saber perfectamente con qué se cuenta y cuáles podrían ser las contingencias y cómo éstas afectan al precio.
En la mayoría de los casos estas negociaciones son maratónicas, donde los abogados se sientan por 14 horas comiendo galletas y sandwiches "secos" y toman café. "En la negociación todo es planificado, nada se improvisa. Es una actuación donde hay un discurso y una estrategia clara preparada junto al cliente", dice Guerrero.
Bautizo por confidencialidad
Bart Simpson, Splinter, Lancelot, Frescolín o Altas Cumbres, todo depende del ánimo de quien está a cargo del negocio. Para mantener la confidencialidad del proyecto los equipos de abogados o asesores financieros bautizan con un nuevo nombre a su trabajo y la elección depende plenamente del líder. Hay veces que las relaciones del nombre con el negocio son complejas, como que un tema maderero puede llevar el nombre del carpintero de cierto dibujo animado o ser bautizado con el nombre de un caballero medieval que viene a rescatar a una empresa prácticamente perdida. Pero también hay veces que se trata de un nombre dado por el cliente dueño quien prefiere que sea el nombre de uno de sus hijos o de su mascota favorita. Aunque siempre queda espacio para los menos imaginativos que lo llaman target u objetivo.
Un cuarto de los hombres más ricos de China es menor de 40 años, según la lista elaborada por la revista "Forbes" y que encabeza el multimillonario Huang Guangyu (en la foto), dueño de la cadena de electrodomésticos Gome Electrical Appliance. El "boom" económico propiciado por la apertura que ha vivido China en los últimos años ha beneficiado a estos jóvenes magnates, que han visto crecer sus fortunas en pocos años.
Tal es el caso de Guangyu, que con sólo 37 años ya ha amasado una fortuna de US$ 2.300 millones. En segundo lugar se ubicó Xu Rongmao, dueño del conglomerado inmobiliario Shimao Group, con una fortuna de alrededor de US$ 2.100 millones.
La riqueza de Guangyu ha florecido en los últimos años gracias a la expansión de la clase media en el país asiático, que ha buscado en las tiendas del millonario un confort doméstico en lavadoras, frigoríficos y aires acondicionados, según la revista.
Las campañas antitabaco son de las más rudas, como la de don Miguel que se quedó sinlaringe (Chile), o la exhibición de una boca desastrosa de un fumador (Estados Unidos). Están en la cajetilla de cigarrillos. En avisos contra el sida, la conducción bajo la influencia del alcohol o el maltrato infantil. Son imágenes dolorosas y de alto impacto que están presentes en la publicidad. Pero... ¿el miedo arroja buenos resultados?
Ha pasado Halloween, pero el terror continuará:
Aquel cuello que parece cruzado por un balazo es el de don Miguel García, y muestra las huellas que dejó el cáncer de laringe que sufrió tras fumar durante 20 años. En poco tiempo más, la cruda imagen 'adornará' todas las cajetillas de cigarrillos que se vendan en el país. Ya se partió con dos marcas.
Dos pololos en la vida real interpretan un comercial para Teletón en el que él sufre un fuerte choque en auto, "nadie está libre de un accidente que lo pueda dejar discapacitado", es el mensaje.
Cada cierto tiempo, en Chile y el mundo, surgen campañas publicitarias con imágenes de alto impacto. Que provocan miedo. Un rechazo interno. Insinuaciones de maltrato infantil (Fundación Regazo), rostros que nos cuesta ver como el de un niño fisurado (Fundación Gantz), o el de un rostro desfigurado por las llamas (ver recuadro).
¿El miedo arroja buenos resultados? ¿Vale la pena exponer a la gente a estas imágenes?
Depende de los objetivos. "Para sensibilizar y concientizar, sí que ayudan", dice Tomás Dittborn, socio de la agencia Dittborn & Unzueta MRM, "pero otra cosa es la generación de un cambio de conducta".
Tony Sarroca, director creativo general de Prolam dice haber escuchado versiones de ambos lados: de aquellas que no removieron para nada, y otras que sí.
Recientes investigaciones de mercado en Estados Unidos detectaron que los jóvenes necesitan ver imágenes de la vida real para ser impactados. Así las cosas, la cara de don Miguel García arrojaría buenos resultados.
Y sería la razón también del éxito de la campaña en terreno de Carabineros de Chile que en 2003 sorprendió con un tipo en silla de ruedas -realmente inválido- que les entregaba a los conductores que iban sin cinturón de seguridad, un folleto que decía: "Yo tampoco usaba el cinturón de seguridad". El nivel de respuesta de la gente fue bueno, señalaron en su oportunidad.
"Tanto lo crudo como el humor pueden arrojar buenos resultados, dependiendo de la claridad de conceptos", dice Jaime Atria, académico del Uniacc, quien recuerda una campaña contra la cocaína en que se hace una serie de preguntas, suaves primero ("¿Mentirías por ella?") hasta las más duras ("¿Robarías por ella?... ¿Matarías por ella?") y con una voz en off final que dice: "Si tú dices sí a la coca, les dices sí a todas estas preguntas".
Unidas en el dolor
Ante el bombardeo de mensajes comunicacionales, las fundaciones necesitan la crudeza para llamar la atención: recuerda a la niñita que le sacaba los pelos a su muñeca diciéndole te quiero-mucho-poquito-nada... (Sociedad del Niño Agredido).
En una acción reciente en vía pública, se escuchaba a un niño llorar en un basurero (se trataba de una grabación y el mensaje "En Chile hay 438 abortos al día, ayúdenos"). Con recursos escasos, el Movimiento Anónimo por la Vida apostó a transformar este hecho en noticia, logrando obtener nuevos recursos.
Afuera, las campañas del sida son rudísimas: "Aids kill you ("el sida te mata"), inundó EE.UU. de mediados de los '80.
En Australia, otro aviso representaba al sida como Darth Vader ("Guerra de las Galaxias"), quien lanza una bola de bowling a los palitroques con los rostros de una familia. "El sida los mata a todos", dice el claim.
Otros de Brasil: una pareja se besa en la cornisa de un edificio; se dan vueltas y parecen a punto de caer... una voz dice: "Mucho más peligroso que esto es hacer el amor sin condón". En un diario, en toda una plana se ve a una mujer estupenda y se invita al lector a dar vuelta la página con la frase "Si en 5 años más, esta mujer tiene sida, ¿cómo se verá?" Y a la página siguiente, la chica aparece igual. El mensaje: cuidado con quién te metes, el sida no se detecta a la vista.
Un mensaje tras la pesadilla
Una noche de 1999, Jacqueline Saburido, de 20 años, volvía a su casa después de una fiesta de cumpleaños. Reggie Stephey, un jugador de fútbol de 18 años, también retornaba a casa, después de beber varias latas de cerveza con sus amigos. Chocaron y el auto de 'Jackie' fue devorado por las llamas. Sobrevivió, pero sus manos quedaron inutilizadas, perdió su pelo, orejas, nariz, párpado izquierdo y gran parte de su visión. La han sometido a 50 intervenciones quirúrgicas y tiene para rato... a Reggie Stephey le dieron siete años de cárcel.
Hasta hace poco, la chica fue el rostro de una controvertida campaña en Texas, EE.UU., con imágenes del antes y el después en su vida, y que apuntó a jóvenes conductores de sexo masculino (aquel grupo que cree vivir en las 3 "i": inmortales, infértiles, inmunes).
Definió una estrategia nacional e invirtió en educación de calidad. Hace 15 años, Australia abrazó la investigación y el desarrollo tecnológico como eje de su crecimiento. Hoy no sólo se destaca como líder en innovación en industrias primarias como la minería y la agricultura. También en negocios tan conocidos para Chile como el vino: en la última década sus exportaciones crecieron a una tasa de 22,6% anual. Todo gracias a la investigación.
¿Cómo lo hizo? Terry Cutler sabe del tema. Es consultor y director de la Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation, la agencia científica australiana que emplea a 6.500 investigadores. Vino a Chile a exponer en el seminario "Innovación en Australia y Nueva Zelandia", organizado por la Cepal y la Cancillería. Y en esta entrevista asegura que su país se enfocó en industrias donde ya tenía una competitividad global, que fue clave el diálogo público-privado y la educación.
"Mientras más educada esté la población, más exitoso serás en la economía del conocimiento. A menudo se piensa innovación como alta tecnología. Pero la innovación es sólo pensar de manera inteligente. Hay que alimentar la curiosidad".
-¿Cómo lo hizo su país?
"Con discusiones para tener un currículum amplio. Uno de los peligros es la especialización creciente. La innovación viene de la intersección entre disciplinas".
-Australia invierte alrededor del 2,5% del PIB en investigación. Chile, 0,6%. ¿Cuán importante es el presupuesto en este tema?
"Hay que comenzar con un liderazgo claro, visionario, coordinado. El mayor beneficio se da cuando el gobierno pone a todos los actores en la misma dirección. Si se decide que la innovación es importante, debe ser una prioridad de inversión nacional".
-En Chile, el desarrollo tecnológico no siempre responde a las necesidades de la industria, ¿cómo se logró eso en Australia?
"Con grandes programas. Uno de ellos involucra financiamiento de largo plazo y obliga a una o dos universidades y actores de la industria a involucrarse en un consorcio donde se acuerda un programa de investigación. Ellos ponen el dinero y el principio es que el gobierno iguala esa inversión. Esto permite desarrollar algo sustancial en el largo plazo y tener impacto en los resultados. Otro programa desarrolla áreas de la industria primaria donde no hay muchas corporaciones de investigación, por ejemplo, la industria avícola. El principio es que se aplica un impuesto (que pagan las empresas del área) que va a fondos de investigación y desarrollo y que después es igualado por el gobierno. Se forman corporaciones con estos fondos, en los que intervienen actores de la industria. Y el directorio decide qué investigaciones se hacen. Se conduce por las necesidades de la industria".
-Uno de los temores del sector privado chileno para desarrollar tecnología es el costo y la protección a la propiedad intelectual.
"La importancia de la propiedad intelectual es sobreestimada. Puedes tener las patentes que quieras, pero si no posees clientes no hay negocio. Hay que crear marcos donde la academia y la industria tengan claro cómo se repartirán los derechos de propiedad intelectual, hay que desarrollar una cultura de administración apropiada".
"SI SE DECIDE que la innovación es clave, debe ser una prioridad de inversión nacional".
Ningún gran retailer, hasta el momento, ha fallado dos veces en su intento por ingresar en forma exitosa a un mercado nuevo, pero siempre hay una primera vez. ¿Las claves? No olvidar el toque local de cada país, asegurarse que los tiempos sean los adecuados y también ser selectivo en lo que intenta la compañía.
Cuando Wal-Mart entró a Alemania en 1997, se asumió que a los alemanes les iba a gustar ser tratados con la misma cortesía que a los norteamericanos. Por ello, se le enseñó al equipo de empleados a atender a los consumidores con una sonrisa.
Pero eso fue un error. Wal-Mart descubrió que los alemanes miraban con suspicacia a los asistentes de tienda que trataban de ayudarlos.
La globalización a veces parece imparable, pero los gustos determinados de los compradores han resultado ser una de las fuerzas más potentes que se interponen en el camino.
Sin importar que realicen viajes, que familiarizan a los clientes con las tiendas del extranjero, la multitud de marcas, que implica que productos familiares como las carteras Louis Vitton, la ropa deportiva NIke y el café Starbucks, casi pueden ser comprados en cualquier país. Además, las compras por internet, que hace que todo sea accesible para todos y en cualquier lugar. Wal-Mart, en tanto, le vendió sus tiendas alemanas a Metro, un rival local, a principios de este año.
Todo ello es una prueba de que los retailers más exitosos del mundo aún se meten en problemas cuando se van más allá de sus límites fronterizos.
Por ello no es sorprendente que muchos minoristas nunca dejen sus países de origen.
De los 250 retailers top del mundo, hay 104 que no tienen ningún tipo de operación internacional, de acuerdo a la consultora Deloitte. El retailer internacional más grande es Carrefour, de Francia. Sin embargo, sólo tiene tiendas en 29 países, mientras que las multinacionales en otras industrias pueden operar en más de cien naciones.
Pese a ello, en los países ricos el retailing está creciendo lentamente; y en sus mercados domésticos gigantes como Wal-Mart y Tesco están atrayendo la atención de los reguladores locales y la hostilidad del público. Necesitan irse al extranjero para crecer.
El último país que muestra interés en ellos es India, donde los minoristas extranjeros recién están ingresando.
En tanto, los retailers que buscan expandirse alrededor del mundo deben recordar tres reglas básicas. Primero, no olvidarse del toque local. Wal-Mart tuvo un mal comienzo en Alemania, porque contrató un encargado para ese país que no hablaba alemán. También subestimó la competencia local: Aldi y Lidl de Alemania son campeones en recortar precios.
En Brasil fallaron al no darse cuenta de que a la gente le gusta comprar en familia: los pasillos de sus tiendas eran muy angostos para acomodarse a la fiesta estándar de una familia.
Ajustar formatos
En cambio, los aventureros extranjeros exitosos ajustan sus formatos a las necesidades locales. B&Q, retailer británico de "hágalo usted mismo", descubrió que a los chinos no les gusta hacer las cosas por sí mismos. Entonces se convirtieron en "cómprelo usted mismo" y "consiga que alguien más se lo haga", su retailer.
Segundo, asegúrese de que los tiempos sean los adecuados. En 1995, Yaohan, un retailer japonés, abrió una de las tiendas por departamento más grandes del mundo en Shanghai. Planearon construir unas 1.000 tiendas en China, pero hace una década los habitantes de ese país asiático eran demasiado pobres como para apoyar su visión y en 1997 Yaohan se fue a la quiebra.
Tercero, sea selectivo en lo que intenta. Tesco, que ha sido bastante exitoso en los mercados extranjeros, en poco tiempo se irá a EE.UU., pero sólo con tiendas de conveniencia, porque estima que el negocio de los supermercados está muy lleno.
Las malas experiencias, en tanto, no parecen descorazonar a los retailers. Este año IKEA, que salió de Japón hace 20 años, está tratando una vez más de ganarse a los japoneses con los placeres del ensamblaje personal.
Marks & Spencer, que dejó Europa continental en 2001, planifica otro empuje más allá de sus límites.
"Para nosotros tiene sentido (invertir en generación eléctrica en Chile) si tenemos gas natural o licuado. Por el momento consideramos que no tenemos bastante gas licuado para abastecer Chile, y ésa es una de las razones de nuestra decisión de no participar".
Así de claro fue el presidente de Total Gas y Electricidad de Argentina y Chile, Jérome Ferrier, durante el encuentro empresarial de la "Semana Francesa en Chile".
El ejecutivo indicó que en 2009 la capacidad de sus yacimientos les permitirá exportar gas licuado a Chile, y que después de 2012-2015 las posibilidades se abren. "Nos parece una posibilidad que sólo conservamos en nuestra cabeza", señala.
Ferrier aseguró, además, que en la firma -un gigante energético en Francia- tampoco están interesados, en el corto plazo, en realizar exploraciones en la Región de Magallanes junto con Enap. "No por el momento. En el futuro no lo sé, pero por el momento consideramos que la esperanza de un descubrimiento significativo en esa región no es tan importante", dijo.
Sin embargo, donde sí ven opciones de inversión es en gasoductos. Ferrier cree que una buena opción sería invertir en un gasoducto que una el Gasoducto GasAndes -del que Total posee más del 56%- con el Gasoducto del Pacífico (VIII Región), para aprovechar el suministro de GNL de Quintero. Aunque otra opción que miran con buenos ojos es la de hacer "swap" a través de los gasoductos. O sea que Chile pueda mandar GNL a Argentina por GasAndes y el país vecino envíe gas natural -del que Total es productor clave- por Pacífico.
Hace 600 millones de años vivió el antepasado común de este insecto y los humanos. Comparar los genes de ambos llevará a conocernos mejor. Los seres humanos tenemos mucho en común con las abejas. Ambos vivimos en grupos, nos aferramos unos a otros cuando tenemos frío. Ambos sabemos que la higiene ayuda a la salud. Ambos preparamos alimento para otros y salimos a buscar más, aun cuando no tenemos hambre.
Por cierto, hay diferencias.
Las abejas miden 2,5 cm. Copulan volando. Cada invierno, las hembras patean sus machos fuera de casa para que mueran.
Así, ¿hasta qué punto pueden los genes explicar nuestros tan diferentes viajes evolutivos? Los biólogos ahora cuentan con una mejor forma de enfrentar esa cuestión y otras más.
¿Mamífero o insecto?
La semana pasada el "Consorcio de secuenciación del genoma de la abeja" anunció que había logrado transcribir la secuencia genética. La Apis mellifera se convierte en el tercer insecto con la transcripción completa de su genoma, precedida de la mosca de la fruta y el mosquito de la malaria, Anopheles.
Unas 120 personas trabajaron en ello desde 20 países. La inmensidad de los datos ayudarán a aclarar qué es lo que significa ser insecto, qué es lo que significa ser una abeja melífica.
La exploración genética eventualmente podría iluminar la comprensión de la biología del agrupamiento, de la cooperación, que tanto abejas como humanos hemos descubierto en los 600 millones de años desde que nos desprendimos de un último antepasado común.
"Podemos usar esta información del genoma para seguir buscando en cada gen si ha estado ligado a la evolución de la vida social, aunque nos falta para eso", dijo Hugh M. Robertson, entomólogo de la Universidad de Illinois. También podría dar pistas sobre el autismo.
La abeja melífica tiene entre 10 y 15 mil genes ordenados en 16 cromosomas. El ser humano dispone de 24 mil genes y 24 cromosomas (22 cromosomas típicos más 2 cromosomas que regulan el género).
Al comparar la genética de la abeja y la de la mosca de la fruta, aparece que las abejas evolucionaron más lentamente.
Curiosamente algunos de los genes, especialmente los responsables de regular los relojes internos del metabolismo, se parecen más a los de los mamíferos que a los de los insectos.
Pero lo más interesante será comprender cuáles secciones del genoma de la abeja han sido enriquecidas, ignoradas o descartadas por la evolución.
En comparación con otros insectos, las abejas sólo tienen un tercio de los genes que otras especies utilizan para reconocer y matar a sus adversarios microbianos. Sorprendente para una especie que pasa el 95% de su tiempo metido en una multitud húmeda y a 34° Celsius, ambiente propicio para bacterias y parásitos.
Pero compensan todo con su olfato: 170 genes regulan ese sofisticado aparato. El gusto, en cambio, es pobre.
Altruismo obligado
Un estricto control social y no el altruismo de las abejas o avispas trabajadoras es lo que hace que sólo la reina se reproduzca, concluyen Tom Wenseleers y Francis Ratnieks del Colegio de la Ciencia de Berlín, Alemania, tras analizar numerosas colonias. Según un régimen estricto, las trabajadoras o la propia reina destruyen todos los huevos extraños. Como consecuencia de ello, las obreras suspenden totalmente la puesta de huevos, a pesar de que sus ovarios siguen siendo funcionales, señalan los científicos, que presentaron ayer sus resultados en la revista científica "Nature".
