Una reciente encuesta de la prestigiosa consultora de capital humano Mercer revela las tendencias de gestión de los expatriados de las corporaciones globales.
Una reciente encuesta realizada por Mercer Human Resource Consulting a más de 100 compañías multinacionales con unos 17.000 hombres y mujeres asignados en puestos internacionales reveló una serie de aspectos sobre las diferencias de género en este tipo de asignaciones.
Hoy, más que nunca, las mujeres son enviadas en asignaciones internacionales. Además, es mucho menos frecuente que vayan acompañadas por su pareja en comparación con los varones que ocupan estos mismos puestos.
Diferencias geográficas
La región Asia-Pacífico presenta el mayor incremento en el número de mujeres transferidas. Este año tienen 16 veces más mujeres en este tipo de asignaciones en comparación con el 2001.
Las empresas norteamericanas, por su parte, cuentan con casi cuatro veces más de expatriadas que en el 2001. En Europa, cuentan con poco más de la mitad. Las organizaciones de América Latina tienen cerca de 1,5 veces más mujeres expatriadas.
Tendencias
Más de la mitad de las compañías participantes (55%) espera que el número de mujeres asignadas continúe creciendo constantemente en los próximos cinco años, mientras que el 35% considera que la cifra permanecerá estable. Apenas un 4% piensa que se reducirá.
Si bien las compañías encuestadas en general no cuentan con políticas especiales para mujeres expatriadas, se observan ciertas diferencias en el trato de asignados varones y mujeres. Por ejemplo, el 15% de las compañías señaló que no enviarían mujeres a destinos difíciles como el Medio Oriente.
Parejas
Es mucho menos común que las mujeres expatriadas vayan acompañadas por su familia, en comparación con los varones. Las mujeres expatriadas presentan una mayor tendencia a dejar a sus parejas en casa cuando tienen este tipo de asignaciones.
Si bien el 57% de las empresas comentó que la mayoría de sus asignados van acompañados por su pareja, sólo el 16% comentó que la mayoría de las mujeres también lo hacen.
A diferencia de los varones, las mujeres en asignaciones internacionales suelen no tener pareja antes de ser transferidas. Si bien el 74% de las compañías comentó que la mayoría de sus expatriados varones tenían pareja antes de partir a la asignación, sólo el 25% de las empresas indicó que éste fuera el caso entre las mujeres en iguales circunstancias.
Apoyo a la pareja
Dos tercios de las empresas no ofrecen incentivo o apoyo alguno para que las parejas se establezcan en la nueva ubicación. En general, el apoyo sólo se brinda cuando se lo pide específicamente. Por ejemplo, sólo el 7% de las compañías ofrece información a las parejas sobre el mercado laboral local, aunque el 37% comentó que puede proporcionarla si se la solicita.
Madres solteras y jefas de familia
En la encuesta, el 12% de las compañías comentó tener madres solteras y jefas de familia expatriadas. Sin embargo, sólo el 4% ofrece apoyos adicionales para este grupo de mujeres asignadas en puestos internacionales.
En definitiva, la evolución de los datos marca una clara tendencia ascendente en la cantidad de mujeres que asumen asignaciones internacionales, tanto en el mundo como en nuestra región. Cada vez más, las compañías necesitarán desarrollar políticas y prácticas que faciliten el proceso, destinando recursos que agilicen y favorezcan la adaptación al nuevo destino.
Se necesitará creatividad y flexibilidad en las prácticas tradicionales de las compañías para adaptarse a las necesidades cambiantes de negocios globales que cada vez más buscan talentos globales, fáciles de mover por el mundo y con capacidad para desarrollar nuevos mercados internacionales.
Javier Tabakman, Director de Capital Humano para el Cono Sur, Mercer Human Resource Consulting
Algunos consejos para moverse por los salones conociendo gente y haciendo contactos para negocios. Las corporaciones están ávidas de talento. Las escuelas de negocios, por su parte, quieren que sus estudiantes consigan la mejor salida laboral.
Entonces, empresas y business schools norteamericanas suelen organizar eventos para que los seleccionadores en busca de jóvenes ejecutivos conozcan a los estudiantes. A lo largo de un semestre, un estudiante promedio puede concurrir a unas 20 comidas o cócteles donde establecer contactos para su carrera profesional.
Sin embargo, sorprende la cantidad que fracasa en su acercamiento a los seleccionadores corporativos. A algunos los mata la timidez. A otros, el exceso de confianza. La mayoría comparte una profunda ignorancia sobre la mejor forma de causar una buena impresión (algo que, en definitiva, les servirá a lo largo de toda su carrera profesional).
El artículo The Do Nots of Networking de Business Week ofrece una serie de consejos para moverse como pez en el agua por los intrincados pasillos del networking y causar siempre una buena impresión:
1) No vaya a todos los eventos. Asistir a un cóctel sólo para mostrar la cara es perder el tiempo.
2) No intente pescar al pez gordo. En lugar de acercarse al seleccionador estrella para conversar dos minutos con él, mejor hablar con su asistente, que no está siendo bombardeado por infinitas manos que intentan entregarle tarjetas personales. Las chances de crear una buena impresión se incrementan cuando hay tiempo para una conversación genuina.
3) No se quede parado como un tonto. Uno de los peores errores es estar parado en medio de un grupo de personas sin decir nada. Lo ideal, señalan los expertos en networking, es esperar un hueco en la conversación para presentarse e insertarse en la conversación.
4) No sea un chupamedias. Todos disfrutan de un buen cumplido, pero a nadie le gustan los aduladores. Si usted quiere trabajar en J.P. Morgan, no se acerque a su seleccionador para decirle: "Morgan es el mejor banco del mundo. Es mi sueño trabajar allí".
5) ¿Cómo romper el hielo? Un típico comentario es "¿este es su primer evento?". Sin embargo, los expertos en etiqueta aconsejan no preguntar nimiedades. El tiempo para crear una buena impresión es escaso. No lo malgaste en formas trilladas de iniciar conversaciones.
6) Durante la conversación, es demasiado arriesgado hacer preguntas relacionadas con el trabajo del seleccionador (sobre todo, si el otro tuvo un mal día). Pise terreno seguro conversando sobre temas vinculados con la economía general y los negocios que salieron en las noticias.
7) No se exceda en la confianza. Cuando tanto el estudiante como el seleccionador notan que tienen temas en común, la conversación suele volverse más informal. Esto es fantástico porque fortalece la honestidad. Sin embargo, muchos novatos terminan abusando de esta confianza y acaban hablando al seleccionador como si fuera su amigo. Pésima idea para causar una buena impresión.
8) No encare a un seleccionador como un vendedor encara a un cliente. Tratar de venderle algo a alguien apenas lo conoce es un camino seguro al fracaso. En otras palabras, no tiene sentido ensayar un discurso frente al espejo y recitarlo ante cada seleccionador. Mucho mejor es tener una lista mental de detalles sobre la propia carrera para ir introduciéndolos fluidamente cuando resultan relevantes para la conversación.
9) Muchos creen que mientras más tiempo pasen con el seleccionador, más puntos suman para quedarse con el empleo. Sin embargo, tiempo de conversación no equivale necesariamente a buena impresión. Cuando se agotan los temas, mejor ir en busca de otro seleccionador antes que meter la pata con temas inapropiados.
En Europa, el manga hecho por mujeres invade el mercado de los cómics. El éxito de los manga japoneses en Alemania es muy fuerte, tan fuerte que incluso se puede hablar de una verdadera invasión, por lo menos en el sector de historietas para adolescentes.
Una imagen común en muchas ferias de libros en Alemania: adolescentes en vestimentas coloridas y exageradamente maquillados, que "mejoran" su apariencia con ayuda de accesorios y mucha fantasía. Hablamos de cosplay, la abreviación de costume play, la costumbre de mediante disfraces introducirse en el personaje de una de los héroes de los mangas. A esto se le denomina también "interactividad" con el mundo de las historietas.
Producción local
La escena manga se ha establecido en Alemania no sólo por el fenómeno de la moda y el estilo. El negocio con los dibujos animados japoneses mueve enormes capitales. La edición de una revistad de mangas puede alcanzar un tiraje de hasta 20.000 ejemplares, casi comparable con lo que alcanza un best seller.
Joachim Kaps, de la editorial Tokyopop estima que las ventas de mangas (japoneses y coreanos) en Alemania alcanzaron los 70 millones de euros el año pasado, según lo cita Ruth Grothe de Jetro (Japan External Trade Organisation), una organización estatal japonesa para el fomento de inversiones extranjeras.
En Francia por ejemplo, los manga abarcan el 30 por ciento del mercado de historietas , con un 60 por ciento de producción local y un 5 por ciento proveniente de Estados Unidos.
Componente femenino
Aunque la mayor parte de los manga vendidos en Alemania son traducciones de los originales japoneses, jóvenes mujeres entre los 18 y los 25 años inyectan dinamismo al mercado. Se estima que actualmente un 20 por ciento de mangas se hacen en Alemania. La dominancia femenina es un nuevo factor en la escena de las historietas que tradicionalmente han sido elaboradas por hombres.
Aunque no se cuenta con datos exactos se estima que hay una creciente participación de autoras en los últimos cuatro años (la escena de los mangas se ha establecido en Alemania desde hace una década). "En los concursos efectuados hasta ahora el 90 por ciento de los aportes son de mujeres, mientras que el 10 por ciento son de hombres", explica Marcus Tieschky, del equipo Festivals Comic-Campus.
En esta escena se suele escribir por género: las jóvenes mujeres escriben para ellas, ellos para el público masculino. "Las mujeres saben lo que ellas quieren leer, pero también hay excepciones incluso en el mercado alemán. Detta Zimmermann, por ejemplo, escribe aventuras que son leídas por muchos hombres y ha logrado mucho éxito. Así que no se puede generalizarse" según explica Natalie Wormsbecher, autora de 20 años.
Estilo propio
"Las mujeres suelen tratar temas de la vida diaria, la escuela, la amistad o el amor, la otra mitad son temas de fantasía, como por ejemplo ángeles y demonios. En el caso de los hombres impera la fantasía especialmente técnica y ciencia ficción. Las mujeres ponen mucho más valor en la historia y en el caso de los hombres la acción es lo más importante", según Tieschky.
La creciente oferta en este mercado ha generado un alejamiento de las raíces japonesas. "Los artistas obviamente tiene una gran influencia de las historietas japonesas y de sus obras, pero se puede observar que cuanto más experiencia y práctica, van desarrollando su estilo propio, como por ejemplo Christina Plaka, Anike Hage o Detta Zimmermann", explica Christina Gossel, de la editorial Tokyopop.
Influencias francesas, belgas, chinas y coreanas
El primer deseo de dibujar nace por lo general inspirado en los manga japoneses. Al principio se imita el estilo asiático y después se van sumando fuentes estéticas de inspiración como podrían serlo el cine de Akira Kurosawa o el cinema noi. "Yo no tengo favoritos especiales. Antes me fascinaba Satoshi Urushihara e intente copiarlo. Actualmente me dejo inspirar de diversos artistas, no sólo de autores de mangas", explica la berlinesa Marie Sann.
Las historietas europeas juegan un papel importante en el mercado alemán de los manga, pero el estilo tradicional estadounidense está poco presente. "Las influencias más grandes en los autores alemanes proviene de los manga japoneses, de la Manhwa sudcoreana y de la Manhua china. Otras fuentes son novelas y películas. En el caso de las historietas europeas se nota una gran influencia de las historias francesas y belgas. Las historietas estadounidenses y el estilo de dibujar estadounidense no es muy utilizada en Alemania", explica el experto Tieschky.
El millonario, junto con el príncipe saudita Alwaleed, ha hecho una oferta por la cadena Four Seasons. Four Seasons Hotels Inc., administrador de 74 propiedades de lujo, recibió una oferta de 3.700 millones de dólares por parte de su jefe ejecutivo, el presidente de Microsoft Corp., Bill Gates, y el príncipe saudita Alwaleed Bin Talal, por la cual la empresa dejaría de cotizar en el mercado de valores.
Cascade Investments LLC, de Gates, y Alwaleed ofrecieron 82 dólares por acción en efectivo, dijo Four Seasons, con sede en Toronto. La oferta es 28 por ciento superior al precio de cierre de la compañía de 63,87 dólares el pasado 3 de noviembre.
Isadore Sharp, quien mantendría los títulos de presidente y jefe ejecutivo, puede recibir 288 millones de dólares con el trato.
La transacción "es la única que estoy dispuesto a llevar a cabo", dijo Sharp en una teleconferencia con inversores.
Las acciones de la compañía subieron más que el precio de la oferta, y los inversores creen que Four Seasons recibirá una oferta superior.
Las empresas hoteleras se han convertido en blancos de adquisición conforme los precios de bienes raíces en las grandes ciudades del mundo suben y el costo de las nuevas construcciones se dispara.
Un grupo de inversión propiedad del gobierno de Dubai está comprando Travelodge Hotels Ltd. por 1.300 millones de dólares, en tanto Blackstone Group LP ha recaudado 5.250 millones de dólares para comprar hoteles y otras propiedades.
"Este es un gran negocio", dijo Jim Hall, quien tiene 160.000 acciones de Four Seasons entre los 665 millones de dólares que ayuda a administrar en Mawer Investment Management en Calgary.
"Puedo entender porque la sacarían de la bolsa si el mercado no les está dando su valor cabal".
MAYORES ACCIONISTAS
Alwaleed era el mayor accionista de Four Seasons, con 7,39 millones de acciones, o el 22 por ciento de la compañía, al mes de abril del 2005, según datos compilados por la agencia Bloomberg.
La Fundación Gates tenía alrededor de 1,98 millones de acciones, o el 6 por ciento, al mes de junio del 2006.
La familia de Sharp mantendrá una participación del 10 por ciento en la empresa mediante acciones especiales con derecho de votación, en tanto Gates y Alwaleed se repartirán el resto, dijo Four Seasons.
Sharp abrió su primer hotel Four Seasons en 1961 en la calle Jarvis de Toronto, no lejos del distrito de 'luces rojas' de la ciudad en su momento.
La empresa de inversión privada de Sharp posee todas las acciones de votación múltiple de Four Seasons, lo que le daba el 65 por ciento de los votos según datos al 4 de abril, de acuerdo con una circular de la administración.
Schumpeter fue uno de los principales gurúes de la economía del siglo XX. Es célebre por su innovadora teoría del empresario como factor del desarrollo económico. Nacido en 1883 en el Imperio Austro-Húngaro (en una ciudad de la actual República Checa), Joseph Alois Schumpeter alternó la cátedra universitaria en Czernowitz, Graz, Bonn y Harvard con puestos públicos y privados.
Su obra cumbre, "Historia del Análisis Económico" es de tal erudición y profundidad que, a más de 50 años de su publicación póstuma, sigue siendo el mejor tratado sobre la materia.
En la "Teoría del Desarrollo Económico" (1934), Schumpeter investigó los ciclos económicos y realizó una innovadora caracterización del empresario capitalista. Para este eminente economista austríaco, el empresario desempeña un papel clave como motor del desarrollo económico. Él es quien aporta los componentes de innovación y cambio tecnológico que hacen avanzar los negocios.
En este punto, su análisis contrasta con el poco realista empresario neoclásico, que toma los precios como dados y se limita a adaptar su producción. Con Schumpeter, por el contrario, renace el empresario real, el empresario ubicado en el centro del proceso productivo con su importante papel de creador de nuevos productos, nuevas formas de organización y nuevos mercados.
Sin embargo, no fue sólo un eximio economista. Hombre de fenomenal erudición, en su "Capitalismo, Socialismo y Democracia" (1942) plasmó sus profundos conocimientos de historia, filosofía política, economía y sociología en un análisis global de la sociedad, coronado por una inquietante predicción: el capitalismo se acerca a su derrumbe.
Marx ya lo había sentenciado en el siglo XIX. Pero sus predicciones no se cumplieron. Schumpeter, en el siglo XX, también auguraba días nefastos para el capital.
Por un lado, el carácter intrínsecamente "antipático" del capitalismo ha creado una atmósfera en su contra. Por el otro, una serie de causas internas también conducirían ineluctablemente a la debacle. Particularmente, Schumpeter menciona el fenómeno de la difuminación de la propiedad.
En la corporación moderna, los dirigentes suelen no ser los dueños. Entonces, se produciría un cambio de actitud de los empresarios. En lugar de activos agentes en busca de oportunidades de negocios, se convertirían en burócratas sólo preocupados por sus intereses personales. En este marco, sin el motor que lo hace funcionar, el capitalismo no puede subsistir.
De este modo, advierte Schumpeter, el sistema caería en una especie de "destrucción creativa", un proceso que lo destruiría a manos de un Estado de bienestar con fuerte presencia estatal y control sobre las empresas.
En definitiva, un hombre culto, de intereses amplios y de pensamiento profundo, Schumpeter fue realmente un economista atípico.
Ricardo Crespo, Profesor de Economía, IAE, Escuela de Negocios de la Universidad Austral
La fiesta podría estar terminando. Después de tres años de crecimiento económico acelerado, las economías de A. Latina (incluyendo Venezuela y Argentina) van a crecer más lentamente a partir de 2007, según nuevas proyecciones del Banco Mundial, las Naciones Unidas y economistas de Wall Street.
Los nuevos datos confirman lo que muchos habían sospechado: que el reciente crecimiento económico de A. Latina se debía principalmente a factores externos -como los altos precios de las materias primas y el vigoroso crecimiento mundial, que hicieron crecer las exportaciones de muchos países- y las condiciones externas tarde o temprano dejarían de ser tan favorables.
Un nuevo estudio del Banco Mundial dice que los precios de las materias primas dejarán de crecer como en los últimos años, lo que afectará a las exportaciones de algunos países latinoamericanos. Simultáneamente, políticas populistas podrían ahuyentar las inversiones en varios países.
Aquí, algunas de las proyecciones del estudio del Banco Mundial, titulado el "Financiamiento del Desarrollo Global 2006":
-Las economías de América Latina crecerán 4,6% este año, 4% en 2007 y 3,7% en 2008, "reflejando una significativa desaceleración en Argentina y Venezuela", los dos países de la región que reportaron las tasas de crecimiento más altas el año pasado.
-Los países que dependen en gran medida de las exportaciones agrícolas, como Argentina, Brasil y Uruguay, se verán afectados por un crecimiento más lento de los precios de los productos agrícolas en los próximos dos años. Y países exportadores de metales, como Chile y Perú, también se verán afectados por un crecimiento más moderado de los precios de los metales.
-Venezuela, Ecuador, México y otros productores de petróleo que se han beneficiado de elevados precios del crudo en años recientes no verán los mismos incrementos en sus ingresos por exportaciones petroleras en los proximos años. El aumento de la inversión mundial en exploración y nuevas refinerías, así como una mayor conservación de energía, frenará un tanto la expansión reciente en precios del petróleo.
-Al igual que este año, América Latina continuará siendo la región del mundo en desarrollo que menos crecerá en 2007. Mientras que Latinoamérica crecerá 3,7% en 2007, Africa subsahariana crecerá 5,4%, el Medio Oriente y África del Norte 5,1%, sur de Asia 6,2%, Asia del Este 8,1% y Europa del Este 5,1%.
"La situacion de los países en desarrollo en general es mucho mejor que hace cinco años", me señaló Uri Dadush, jefe de economistas de comercio internacional del Banco Mundial, en una entrevista. "Lo que estamos viendo en América Latina es una mejoría, pero menor de la que estamos viendo en el resto de la regiones en vías de desarrollo".
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe de la ONU también está pronosticando una baja de 0,5% en el crecimiento de la región en 2007, a un 4,1%. El banco de inversión Goldman Sachs pronostica que el crecimiento de Argentina caerá de un 7,5% en 2006 a un 3,9% en 2007; Venezuela caerá de 6,2% a 4,1% en el mismo lapso; México de 4,2% a 3,6%; Perú de 4,2% a 4%, y Chile de 5,5% a 5%.
"América Latina no está logrando que inversionistas locales y extranjeros pongan su dinero en la región, mientras que otros países emergentes están logrando tasas de inversión mucho más altas", me dijo Paulo Leme, director general para mercados emergentes de Goldman Sachs.
Según Leme, además de tener impuestos demasiado altos y un gasto público ineficiente, "los ejemplos de la confiscación de los depósitos bancarios en Argentina en 2001, Evo Morales en Bolivia y Hugo Chávez de Venezuela, están frescos en las mentes de los inversionistas".
Mi conclusión: La economía regional seguirá creciendo, pero las condiciones internacionales dejarán de ser tan favorables, y es hora de pensar -como lo están haciendo en Chile y algunos países de Centroamérica- en los años de las vacas flacas.
Lamentablemente, países como Argentina y Venezuela han perdido la mayor oportunidad en su historia reciente para diversificar sus exportaciones y volverse más competitivos globalmente.
Según el Nobel de economía Gary Becker, la delincuencia puede entenderse siguiendo el mismo criterio que motiva el apetito por cualquier negocio. Mientras mayores sean los beneficios y menores los costos de cometer un delito, mayor será la rentabilidad esperada y el incentivo a delinquir. ¿Cuán rentable resulta delinquir en Chile? El costo que enfrenta el delincuente está asociado a la probabilidad de ser sancionado. Son varios los eslabones sucesivos que deben completarse para que el proceso culmine en una condena. En primer lugar, está la probabilidad de que el delito sea denunciado. En Chile, en línea con lo que sucede en otros países como por ejemplo EE.UU., se estima que, de cada 100 delitos, sólo 45 son efectivamente denunciados.
De poco vale una denuncia si ella no se traduce en una captura efectiva. Aquí las cifras son poco alentadoras. De los 407.000 delitos de mayor connotación social (DMCS) denunciados en 2005, sólo un 29% terminó en capturas (en comparación a 50% en países como EE.UU.). Una dotación policial deficitaria puede ser parte del problema. En Chile existe un efectivo policial por cada 400 habitantes, cifra que no difiere demasiado de la de países como Canadá, Alemania, Inglaterra o EE.UU. Pero en Chile más de la mitad de las denuncias que atiende Carabineros se asocian a infracciones de tránsito.
De lo anterior tenemos que de 100 delitos cometidos, sólo 13 terminan pasando a la justicia. Si bien la reforma procesal penal ha introducido eficiencia y una drástica disminución del tiempo de término de las causas, las cifras muestran que sólo un 28% de ellas concluyen con una sentencia condenatoria. Con este dato y los cálculos anteriores, tenemos que, por delito cometido, la probabilidad de ser condenado es del orden de 4%.
Ya condenado, la cuantía de la pena pasa a ser una variable clave. En Chile el 62% de los condenados por delitos graves, como robo con violencia, son condenados a penas de reclusión con una duración promedio de 1.900 días. Dicha cifra cae a 1.250 días si uno considera aquellos casos con remisión de la pena o libertad vigilada. Este último dato, en conjunto con el 4% de probabilidad de ser condenado, significa que el tiempo promedio que un delincuente espera pasar en prisión es de 50 días.
En lo esencial, el beneficio para el delincuente -que sería equivalente a la pérdida para la víctima- está dado por el valor de lo que pueda apropiarse. Como nadie gastaría más en seguridad de lo que espera perder, este beneficio podría estimarse gruesamente dividiendo el gasto total anual en seguridad (unos US$ 2.500 millones, 60% del Estado y 40% en seguridad privada) por la cantidad efectiva de DMCS (unos 900.000 al año). Esto daría como resultado un promedio de US$ 2.800 por delito.
En resumen, mientras el delincuente visualiza un paso por la cárcel de 50 días, el beneficio del delito sería cercano a los US$3.000. En base mensual, esto equivale a seis veces el sueldo mínimo. Juzgue usted si es o no rentable delinquir.
"Por delito cometido en Chile, la probabilidad de ser condenado es del orden de 4%".
El sistema político del globo está muy poco equipado para los verdaderos desafíos. El crecimiento económico y el aumento de la población están poniendo presiones sin precedentes al medio ambiente físico, que a su vez están causando desafíos sin precedentes a nuestras sociedades. Aun los políticos son completamente ignorantes respecto de estas tendencias.
Considere, por ejemplo, la situación de Darfur en Sudán. Este horrible conflicto se ve acentuado por la amenaza militar y las sanciones. Tiene su origen en la extrema pobreza de la región, acentuada por las terribles sequías que azotaron al país y cuyos efectos se sienten hasta ahora. Parece que un cambio climático de largo plazo está llevando a disminuir las lluvias, donde la sequía es sinónimo de muerte. Darfur necesita una estrategia para tener agua, más que una estrategia de guerra. La carencia de agua se está convirtiendo en un gran obstáculo para el desarrollo económico en muchas partes del mundo.
China e India también sufrirá la falta de agua. El despegue económico de estos dos gigantes empezó hace 40 años con la introducción de mejoras agrícolas, que puso fin a las hambrunas. Pero esos resultados han significado millones de pozos secos para permitir la irrigación de aguas subterráneas.
En Estados Unidos, los estados del mediooeste y el suroeste han sufrido una prolongada sequía, producto del calentamiento global, y las granjas han estado extrayendo agua de reservorios subterráneos que se están desgastando por excesivo bombeo.
Así como las presiones sobre el petróleo y la oferta de gas ha elevado los precios de la energía, las presiones medioambientales subirán los precios de la comida y el agua en muchas partes del mundo. Dado este panorama de estrés climático a través de Estados Unidos, Europa y Australia, los precios del trigo están subiendo a sus niveles más altos en décadas. Las presiones medioambientales están golpeando directamente en los ingresos de las comunidades alrededor del mundo.
Los temas soft del medio ambiente y el clima se transformarán en los asuntos estratégicos y duros del siglo XXI, pero esto es apenas reconocido por los gobiernos. Nuestros gobiernos deberían establecer Ministerios de Desarrollo Sustentables, dedicados full time al tema de los vínculos entre cambio medioambiental y bienestar humano. Los ministros de Agricultura no van a poder lidiar solos con la escasez de agua, ni los de salud con las enfermedades infecciosas debido al calentamiento global. Los ministros del medio ambiente tampoco van a ser capaces de hacer frente a las crisis de océanos y bosques, o las consecuencias de eventos extremos como el huracán Katrina el año pasado.
Los gobiernos globales deberían entender finalmente que los tratados que ellos han firmado en los años recientes sobre clima, medio ambiente y biodiversidad son al menos tan importantes para la seguridad global como los de zonas de guerras.
Jeffrey D. Sachs. Profesor de Economía y director Instituto de la Tierra. U de Columbia
Los bonsáis son fieles reproducciones de los árboles que crecen en la naturaleza. Con una correcta poda, alambrado y composición, se puede conseguir que posean carácter de árbol gigante, a pesar de su pequeño tamaño. En la actualidad, el cuidado de estas plantas se ha convertido en una moda. Sin embargo, se han de tener en cuenta una serie de aspectos básicos para lograr que crezcan con vigor y salud. Para ello, es preciso tener conocimiento de unas sencillas técnicas de cultivo, un cierto sentido artístico y una constante dedicación.
Orígenes del término
La palabra 'bonsái' deriva de la unión de dos términos japoneses: 'bon' (bandeja) y 'sai' (planta). De este modo, la traducción literal de esta expresión sería 'planta en una bandeja'. Según la Asociación Japonesa del Bonsái: "Es un árbol o una planta cultivada en una maceta y, por tanto, de reducido tamaño, pero que logra expresar completamente la belleza y el volumen de un árbol creciendo en su ambiente natural".
El bonsái es una planta de tronco leñoso que se puede adquirir en cualquier establecimiento especializado. También es posible recuperarlo de la naturaleza o iniciar su creación a partir del esqueje de un árbol de mayor tamaño. La esencia de su cultivo radica en saber transformar este tronco en un pequeño árbol con la apariencia y características de aquél al que reproduce. Hay que tener en cuenta que los bonsáis no son especies de interior. Se trata de plantas de exterior que pueden aclimatarse con éxito a la temperatura de un invernadero o de un hogar.
Historia del bonsái
Este árbol en miniatura inicia su historia en China. Las referencias sobre bonsáis más antiguas que existen se han hallado en unas pinturas de la dinastía Tang (618- 906). En ellas, se podían contemplar bellas reproducciones de pinos, ciruelos, cañas de bambú y sageretia. En esta época eran conocidos como 'Pen- Jin'.
En la antigua China existían dos formas de cultivar el bonsái. En el sur del país se intentaba emular a la naturaleza. Por lo tanto, se criaban exclusivamente los ejemplares hallados en el monte que eran conservados con su apariencia natural. No se usaba el alambre para transformarlos, únicamente se recurría a la poda. Sin embargo, en el norte se hacía lo posible por lograr formas armoniosas, aunque distaran de las originarias.
La 'planta en maceta' alcanzó su máximo esplendor en el período Sung (X-XIII). Será en este momento cuando una secta Zen los introduzca en Japón y pase a denominarse de forma definitiva como bonsái. Esta planta era concebida como un objeto religioso que permitía un mayor acercamiento a Dios. Ya en Japón, se desarrollan las técnicas más avanzadas para educar las ramas, los troncos y las raíces.
Los aristócratas japoneses se centraron en las especies inusuales y durante el período Edo (1615- 1876) surgió interés por los bonsáis que presentaban formas grotescas. A finales de esta etapa cambió la concepción de esta planta y, de nuevo, se convirtió en inspiración para poesías y grabados.
Finalmente, la aparición del bonsái en Europa se produce en la Exposición Universal de París, celebrada en el año 1898. También se aprecia su presencia en la Exposición Universal de Londres (1851). No obstante, la afición por esta especie no se extendería hasta finales de la Segunda Guerra Mundial.
Faltan inversiones para los negocios innovadores. Se invierte el 0,67% del PBI, menos que en otros países de la región. El Gobierno promete subir el presupuesto, pero los expertos dicen que faltan más incentivos.
El periodista húngaro José Biro, harto de que la tinta de su lapicera se secara, diseñó un instrumento que revolucionó la escritura: el bolígrafo. Es un caso notable no sólo por el impacto que produjo su creación, sino porque además, sólo en la Argentina, en 1944, logró el financiamiento para fabricarlo y comercializarlo a escala industrial.
Aunque estrictamente no es así, ya que fue patentada por primera vez en Francia, Suiza y Hungría, en 1938, la birome es un orgullo argentino. Y con justa razón: Biro supo conseguir para su proyecto inversiones de riesgo, algo que históricamente fue difícil en la Argentina. Según datos oficiales, la inversión pública y privada destinada a la innovación de bienes y servicios, hoy, representa el 0,67% del PBI, muy por debajo del 1% que recomienda la UNESCO como umbral mínimo para lograr un desarrollo sostenido de la economía.
El mundo académico le presta cada vez más atención a la innovación para evaluar el nivel de competitividad de los países. Economistas, investigadores y científicos consideran que el conocimiento es un factor estratégico para las compañías que buscan conquistar nuevos mercados, con productos y servicios de mayor valor agregado.
Sobre este último punto, señala un informe de la consultora abeceb.com, el 73% de las exportaciones son productos industriales, es decir, con algún grado de manufacturación: "La categoría que mostró mayor dinamismo fue las exportaciones de bienes de mediobaja tecnología (refinaciones de petróleo y combustible nuclear). Y la segunda categoría fue la de baja tecnología".
Los expertos señalan que los países más desarrollados disputan los mercados de alta tecnología (aeronáutica, informática, electrónica, instrumentos de precisión, por ejemplo) que son los de mayor rentabilidad y donde los procesos de innovación tienen un rol vital. Al contrario de la producción primaria, en estos nichos, el liderazgo se obtiene con productos novedosos y de alto valor. Los bienes high-tech o medium-tech representan el 60% del comercio mundial. Sólo el 2,5% de las exportaciones argentinas corresponden a este rubro.
Por eso es vital la innovación. El término define a la introducción exitosa en los mercados de mejoras en productos, procesos y servicios por parte de las empresas, cuyo factor principal es el tecnológico. "Las fuentes son la invención y el descubrimiento. Pero el camino a recorrer abarca actividades científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales, que van desde la compra de maquinaria y herramientas, adquisición de patentes, marcas y diseños hasta la capacitación de personal", dice Paula Nairñak, investigadora de la Fundación Mediterránea.
Según una encuesta que realizó el INDEC junto al Centro Redes, la industria argentina invirtió en el período 2002/2004 en actividades de innovación (investigación y desarrollo, recursos humanos capacitados y compra de tecnología) 2.300 millones de pesos anuales. Del total, el mayor gasto (el 57%) fue para comprar maquinarias y equipos y sólo 456 millones (el 19%) se destinó a investigación y desarrollo.
"Esos valores destaca el estudio son muy inferiores a los registrados en países tales como Brasil (0,61%), Alemania (3,11%) y Países Bajos (2,97%)". Sin embargo, "el porcentaje de (empresas) innovadoras continúa siendo alto con relación a los parámetros internacionales. Esto probablemente obedezca a que prevalece en la Argentina la introducción de innovaciones de menor alcance o profundidad". Es decir, los empresarios locales tienen vocación innovadora, pero invierten poco. Y le apuntan más a la cantidad que a la calidad diferenciadora de su producción.
Invención o innovación
Conviene dar una mirada al fenómeno innovativo antes de profundizar en los números. Una innovación, a diferencia de la invención, es un largo proceso que culmina en las empresas. Un adelanto científico o un invento no necesariamente representa una innovación si no tiene éxito en el mercado.
Los entendidos suelen poner de ejemplo al Silicon Valley, el polo tecnológico que hoy asombra al mundo. El boom se produjo cuando estudiantes surgidos de las universidades de Stanford y Berkeley montaron sus tecnológicas con la ayuda de los denominados inversores de riesgo. La fórmula del éxito: la combinación de universidades, investigación y desarrollo, inversiones de riesgo y muchos emprendedores.
¿Existen esos factores en la Argentina? Los datos son contradictorios. En los últimos años proliferaron en el país los polos, parques e incubadoras tecnológicas, que fusionan voluntades del sector público (para regular políticas y financiamiento), empresas y universidades, para promover nuevos emprendimientos.
Son muchas las empresas innovadoras comparado con los niveles internacionales. Pero la inversión es baja, coinciden los analistas. Como se trata de apuestas a largo plazo y de resultado incierto, el sistema financiero le escapa. "La reinversión de utilidades se mantiene como principal fuente de recursos para afrontar los gastos en innovación", destaca el estudio del INDEC, y añade que el 83% de las empresas recurren a distintas formas de autofinanciamiento.
El esfuerzo estatal
En el país, del 0,67% del PBI invertido, el mayor esfuerzo lo pone el Estado (0,48%). Israel, por ejemplo, destina el 4,46%; Japón el 3,15%, EE.UU. el 2,68% y Alemania el 2,49%. En la región, Brasil destina poco más del 1 por ciento y Chile, un porcentaje similar al argentino.
El Gobierno asegura que elevará gradualmente el presupuesto destinado a Ciencia y Tecnología hasta conseguir el 1% del PBI recién en 2010. En diálogo con Clarín, Daniel Filmus, ministro de Educación, Ciencia y Tecnología, defendió la política oficial. "Cuando nosotros asumimos, el presupuesto representaba el 0,37%. Promovimos la sanción de leyes de promoción, con desgravaciones impositivas y establecimos un programa a largo plazo", sostuvo.
Filmus, además, mencionó que ése es el camino que tomaron países como Finlandia e Irlanda, que reconvirtieron sus economías basadas en productos primarios, aumentando los presupuestos en el área científica. "En el presupuesto de 2007, el rubro que más aumenta, el 23,5%, es Ciencia y Tecnología, por encima de la energía y la seguridad social, dos temas críticos", añadió el ministro.
Sin embargo, una evaluación de FIEL sobre este aspecto destaca que "la inversión pública y privada ha sido históricamente baja en comparación con otros países de similar grado de desarrollo y no ha alcanzado nunca el patrón de despegue semejante al que han tenido economías como Corea, Finlandia, Irlanda o Israel". El informe agrega: "La inversión ha sido en general procíclica, es decir ha seguido los auges y recesiones de la economía".
Carlos Lerch, secretario de Investigación Tecnológica de la Universidad de La Matanza, sostiene que es tarea del Estado promover la investigación aplicada. "La parte dura de la innovación, la ciencia básica, se hace desde el Estado. El desarrollo final lo hacen las empresas", dijo.
Por otra parte, el científico argumenta que la mayoría de las innovaciones llegan de la mano de los emprendedores. "Aquí falta apoyo a las universidades públicas. Los principales centros de emprendedores están en las privadas", agregó.
"Las empresas que invierten en innovación puntualiza el economista Andrés López, del CENIT les va mejor que a las que no lo hacen. Lo dicen todas las encuestas: tienen un desempeño superior". Y opinó que no faltan ideas ni proyectos de negocios. "Lo que faltan son políticas públicas que promuevan a los sectores donde podemos tener ventajas y fortalecer los vínculos entre la universidad y las empresas.
Las empresas exitosas suelen tener fundadores visionarios y de magnífico empuje emprendedor. Pero cuando la empresa se consolida, su espíritu innovador se apaga (y con él, la competitividad). ¿Cómo mantener viva la chispa?
Lo primero que cabe hacer al hablar sobre este asunto es aconsejar a las empresas, y muy especialmente a quienes forman parte de sus cúpulas, que asegurar el desarrollo del negocio debe ser prioritario para mantener niveles de competitividad de manera sostenida en el tiempo.
Pudiera parecer que el tema es obvio. Pero la experiencia personal me demuestra que, en ocasiones, las cúpulas directivas establecen otras prioridades y dedican sus principales esfuerzos a cuestiones que tienen más que ver con la eficiencia en la gestión, la reducción de costos generales, etc.
Pareciera que, muchas veces, aspectos como el carácter emprendedor, la innovación, la creatividad o la cercanía al mercado para detectar nuevas oportunidades afloran en su máximo esplendor en los momentos iniciales de las empresas y luego decaen para dar paso a otras prioridades.
La exigencia por cultivar el desarrollo de negocio es clave hoy en día. Por circunstancias propias de nuestro entorno, los mercados son tremendamente competitivos, cambiantes y dinámicos. Las ventanas de oportunidad se estrechan y hay que realizar un permanente ejercicio de reinvención del modelo de negocio para aportar una clara propuesta de valor a los clientes.
Piénsese en ejemplos como las industrias discográficas y de los medios, donde los usos y costumbres de los consumidores, aprovechando las posibilidades que hoy proporciona la tecnología, han cambiado por completo las reglas del juego, obligando a repensar nuevos modelos de negocios. La compra de YouTube por parte de Google es fiel reflejo de este fenómeno.
Pero esto no sólo afecta a industrias de sesgo tecnológico. Lo mismo está pasando, por ejemplo, en alimentación donde se avecinan profundos cambios como consecuencia de un mayor interés por lo orgánico y ecológico. Wal-Mart, por ejemplo, ya ha apostado claramente por esta nueva vía que pronto dejará de ser un asunto de nichos de consumo sofisticado y se irá popularizando.
En España, el uruguayo Ernesto Colma ha revolucionado la industria dental con la creación de su cadena de clínicas dentales VitalDent, un cambio que se ilustra con una frase de este emprendedor: "donde otros ponen una tienda de moda, nosotros abrimos una clínica dental".
Por consiguiente, el principal punto es contar con el entrepreneurship como un valor capital de la cultura organizativa y no dejar que este aspecto recaiga sólo en el fundador de la empresa (si es que pensamos en empresas familiares) o en el CEO o el departamento de innovación.
A partir de aquí, como en tantas y tantas cosas, las personas son clave. En los equipos, debemos también incorporar talento emprendedor. Incorporemos directivos con capacidad de liderazgo para impulsar el permanente ejercicio de la innovación en la búsqueda de nuevas oportunidades que aseguren el crecimiento a medio y largo plazo de la empresa.
Quiero insistir mucho en este punto pues pareciera que, en estos tiempos donde priman tanto las tecnologías, el ser humano pierde importancia. Y pensar así es caer en un enorme error. A más talento en la organización más probabilidades de éxito.
Creemos sistemas que permitan el ejercicio de la innovación, no castiguemos a quien se equivoca cuando propone cosas nuevas y desarrollemos sistemas de remuneración que premien el carácter emprendedor y, sobre todo, sus resultados.
Desde el punto de vista organizativo, parece claro que organizaciones muy jerárquicas son poco propicias para crear esta cultura. Por el contrario, organizaciones en red, donde surgen unidades de negocio con objetivos muy claros facilitan la puesta en marcha de estas políticas.
En conclusión, es fundamental que esta manera de pensar (que yo denomino "gestión emprendedora") se instale absolutamente en las mentes y el quehacer de los dueños o las cúpulas de las organizaciones. A partir de ahí, fluirá a toda la organización.
Ciertamente, el mundo está avanzando a mayor velocidad que nunca y tener organizaciones emprendedoras será la única fórmula que pueda asegurar niveles de competitividad a futuro.
Manuel Bermejo Sánchez, Director de Programas para la Alta Dirección, Instituto de Empresa
¿En qué piensa usted cuando escucha "IBM"? ¿En computadoras? Sin embargo, desde el 2005, IBM ya no se dedica a la venta de hardware. En el Coloquio de IDEA, el Presidente de IBM Argentina contó cómo se realizó la reorientación estratégica desde el hardware hacia los servicios...
A principios de la década del '90, IBM estaba en caída libre. El año 1992 cerró con las mayores pérdidas de una empresa norteamericana hasta aquel entonces: ¡5.000 millones de dólares!
En plena crisis, algunas facciones del top management proponían dividir la compañía y vender sus partes al mejor postor. Parecía el triste final de Big Blue.
Sin embargo, cuando ya comenzaba a debatirse el descuartizamiento, el nuevo CEO, Lou Gerstner, anunció: "IBM no se vende. IBM se reorienta hacia la venta de servicios integrales de IT".
Así, comenzó un proceso de cambio organizacional que incluyó la compra de Price Waterhouse Coopers para absorber su expertise en servicios de consultoría. Finalmente, en el 2005, el fin de una era: IBM vendió su tradicional unidad de computadoras a la china Lenovo. Hoy, los servicios de consultoría representan más del 50 por ciento de la facturación de Big Blue.
Ante un auditorio repleto de la crema de la crema del management local, el Presidente de IBM Argentina, Gonzalo Escajadillo, expuso las claves de la reorientación estratégica de la compañía.
Cuando IBM decidió incursionar en el mercado de los servicios, tenía dos modelos de negocio alternativos.
Primera opción: modelo offshore, orientado a la competencia vía costos a través de la inversión en países de mano de obra barata. Es el caso de los call centers indios.
Segunda opción: modelo near shore, enfocado en la generación de valor a través de la expertise profesional. Los casos paradigmáticos son Canadá e Irlanda.
Sin embargo, acotó Escajadillo, tal vez no exista una verdadera dicotomía entre ambos modelos. En muchos casos, las inversiones llegan a un país para aprovechar los bajos salarios. Pero, en última instancia, sólo se quedan si encuentran buena calidad.
Por eso, en su estrategia global, IBM apostó por destinos que conjugan calidad con costos competitivos: México, Brasil y la Argentina.
El cambio estratégico argentino arrancó en el ardiente diciembre del 2001, con el anuncio de una inversión de 50 millones de dólares para formar el área de servicios de consultoría en IT.
Los principales atractivos de la Argentina: equilibrio entre calidad y precios globalmente competitivos. Es un país con capital humano calificado, buenas capacidades de management e infraestructura moderna.
De esta forma, IBM Argentina se convirtió en una importante plataforma exportadora de servicios. Con sus 3.500 trabajadores, IBM vende servicios de IT a 20 países.
En conclusión, Escajadillo señaló que la transformación es un motor de competitividad. Y, en el caso de IBM, la exportación de servicios ha sido la oportunidad que ha permitido la supervivencia de la compañía en un mundo global.
El legado cultural de Italia enfrenta una nueva amenaza de parte de los ladrones que saquean iglesias y venden sus tesoros en el mercado negro, según el jefe de la brigada de robo de arte del país.
Los ladrones se dedicaron a saquear las iglesias en busca de objetos religiosos a partir de una campaña destinada a combatir el pillaje de los sitios antiguos. A partir de acuerdos alcanzados con muchos museos internacionales, en Italia se empezaron a ver antigüedades exportadas ilegalmente y ahora los ladrones están buscando en otra parte objetos para venderles a los coleccionistas, dijo el general Ugo Zottin, jefe de la unidad de protección del patrimonio cultural de la policía.
"Lo que me preocupa más en este momento es el constante saqueo de iglesias e instituciones religiosas", dijo. "Roban en todas partes, incluso en iglesias u otros lugares en donde la gene ya no se acerca a rezar".
El general Zottin describió a muchas de las iglesias de Italia como museos donde la seguridad es mínima. Obras de arte que tienen cientos de años están a la vista de todos.
Algunas iglesias han estado considerando la posibilidad de pedirles a los turistas el pago de un pequeño honorario para proteger sus contenidos, mientras que otras restringen los horarios de apertura y tienen voluntarios que vigilan a los visitantes. Otras iglesias, en cambio, se oponen a tomar medidas de seguridad en un ámbito religioso.
La tendencia se reveló en la inauguración de una nueva muestra en Roma donde se pueden ver tesoros robados y recuperados por la brigada de robo de arte de la policía. La muestra, en la sede renovada del gobierno regional en el Palazzo Incontro del siglo XVIII en Roma, incluye más de 100 piezas.
El legado cultural de Italia enfrenta una nueva amenaza de parte de los ladrones que saquean iglesias y venden sus tesoros en el mercado negro, según el jefe de la brigada de robo de arte del país.
Los ladrones se dedicaron a saquear las iglesias en busca de objetos religiosos a partir de una campaña destinada a combatir el pillaje de los sitios antiguos. A partir de acuerdos alcanzados con muchos museos internacionales, en Italia se empezaron a ver antigüedades exportadas ilegalmente y ahora los ladrones están buscando en otra parte objetos para venderles a los coleccionistas, dijo el general Ugo Zottin, jefe de la unidad de protección del patrimonio cultural de la policía.
"Lo que me preocupa más en este momento es el constante saqueo de iglesias e instituciones religiosas", dijo. "Roban en todas partes, incluso en iglesias u otros lugares en donde la gene ya no se acerca a rezar".
El general Zottin describió a muchas de las iglesias de Italia como museos donde la seguridad es mínima. Obras de arte que tienen cientos de años están a la vista de todos. Algunas iglesias han estado considerando la posibilidad de pedirles a los turistas el pago de un pequeño honorario para proteger sus contenidos, mientras que otras restringen los horarios de apertura y tienen voluntarios que vigilan a los visitantes. Otras iglesias, en cambio, se oponen a tomar medidas de seguridad en un ámbito religioso.
La tendencia se reveló en la inauguración de una nueva muestra en Roma donde se pueden ver tesoros robados y recuperados por la brigada de robo de arte de la policía. La muestra, en la sede renovada del gobierno regional en el Palazzo Incontro del siglo XVIII en Roma, incluye más de 100 piezas.
No pocas universidades europeas operan mejor como museos que como centros formadores de profesionales altamente competitivos. Pero tienen una excepción: sus escuelas de negocios.
El decano del Instituto de Empresa de España -una de las veinte mejores escuelas de negocios del mundo, según Financial Times- relata cómo el Pacto de Bolonia podría ayudar a poner fin a ese creciente deterioro.
-Las universidades españolas no replican el éxito de sus escuelas de negocios. ¿A qué lo podemos atribuir?
"En Europa, de acuerdo con los últimos rankings de universidades, solamente figuran tres dentro de las cien primeras del mundo, que son Oxford, Cambridge y alguna otra del continente. A pesar de que algunas de las españolas están entre las más antiguas del mundo, no gozan de una reputación global. Sin embargo, sí hay algunas escuelas de negocios que han conseguido estar entre las primeras diez de Europa y algunas están entre las primeras cinco del mundo. Eso tiene que ver con el hecho de que somos instituciones privadas. Luego, hemos acompañado en el proceso de internacionalización de las últimas dos décadas a las grandes corporaciones españolas. Los cuadros de las empresas españolas más importantes, pues se han formado en nuestras escuelas".
-¿En qué medida el pacto de Bolonia se hace cargo de la crisis que vive la universidad europea? Me refiero a la disponibilidad y régimen de horarios de los profesores y a los mecanismos de financiamiento.
"Ésos son justamente los problemas más serios que va a tener que enfrentar Bolonia para que el acuerdo sea eficaz. Están promoviendo toda la legislación necesaria para que los ciclos de estudio se ajusten a esos períodos, de tres a cuatro años para el nivel de grado y de dos a un año para el nivel de master".
-Pero ése es sólo uno de los requisitos.
"Es cierto que falta cubrir otros aspectos que no tienen que ver exclusivamente con la armonización de los estudios para que se pueda hablar de un mercado real. Va a hacer falta, en primer lugar, que exista mucha más transparencia en el mercado para comparar la oferta existente. Otro de los requisitos fundamentales es que existan sistemas de financiación para hacer que esa movilidad de profesores y de alumnos sea real. En Estados Unidos, por ejemplo, existen muchos sistemas de financiación, créditos al honor, créditos al estudio, programas de becas".
-Hay una serie de dudas que no están resueltas todavía. Por ejemplo, la posible desaparición de las particularidades universitarias de cada país. España sin historia del arte resultaría irrisorio...
"Bolonia es la aplicación del principio de libertad de movimiento de personas, de servicios y bienes al sector de la educación. Para hacer ese movimiento y esa competencia posible, se está intentado que los sistemas se puedan comparar, pero eso no quiere decir que tengan que estandarizarse. La acusación de que Bolonia va a suponer la reducción de la oferta educativa o la estandarización absoluta es un argumento falaz, que se esgrime por personas que no creen en la globalización y en la competencia. Las universidades en Europa no han competido en 700 años".
-Pero no están resolviendo la gran diferencia que hay entre las universidades norteamericanas y ustedes: la calidad de sus docentes. Según el ranking de Shanghai, las norteamericanas tienen una ventaja creciente en términos de Premios Nobel, innovación, publicaciones...
"Posiblemente, el ranking de Shanghai es uno de los pocos que existen y que tiene cierto reconocimiento. Pero tiene criterios discutibles. También están los rankings de The Times o Newsweek y aparecen más europeas".
El número de personas de la tercera edad en la fuerza laboral de Japón alcanzó los 5,41 millones entre julio y septiembre, una cifra trimestral récord ocasionada por la recuperación económica y la baja natalidad. Las personas a partir de los 65 años empleadas o que buscan trabajo aportaron el 20,9% de la fuerza laboral en septiembre.
El informe destaca la fortaleza de la administración de París, pero advierte sobre la presión de los gastos sociales. Primeros lugares del listado incluyen a Madrid, Los Angeles, Toronto, Yokohama, Chicago, Nueva York, y Milán.
París y Londres lideran la lista de los "centros económicos más importantes del mundo", según un ranking de diez ciudades presentado ayer por primera vez por Standard & Poor's.
El tercer lugar, en tanto, lo comparten Madrid, Los Angeles y Toronto.
"Para hacer el ranking miramos la economía, la deuda, la condición financiera y el gobierno", dice la analista de S&P, Colleen Woodell.
En el sexto puesto aparece la primera metrópoli asiática, la ciudad japonesa de Yokohama (el puerto de Tokio), seguida por Chicago y Nueva York -que comparten la séptima posición- y luego viene Milán y Moscú.
El factor clave que comparten las 10 ciudades es que todas son el gran centro económico para su país respectivo, y en el caso de EE.UU, los tres centros más grandes. Por lo mismo, destacan por tener un ingreso per cápita alto y que siempre se ubica muy por sobre el promedio nacional.
Además, al ser áreas altamente urbanizadas, las estructuras económicas de estas ciudades son parecidas y se inclinan hacia los servicios financieros.
Sin embargo, no todo es similar entre estas ciudades "top 10", pues hay una gran diferencia en los niveles de deuda donde Milán y Moscú muestran mayores conflictos en esta área.
Al mismo tiempo, Moscú es la ciudad que tiene el menor índice de desempleo dentro de las líderes del mundo para los negocios con una cifra de 1,1%, seguida por el 2,3% de Yokahama.
Respecto a París -que es la ciudad con mejor clasificación de riesgo- el informe destaca como fortaleza su administración competente, aunque señala como debilidad el riesgo de la presión de gastos sociales por parte del gobierno central.
S&P destacó los lazos de Londres con el gobierno de Gran Bretaña y la mejora del perfil internacional de la ciudad asociada con la exitosa adjudicación internacional de los juegos Olímpicos de 2010.
En América Latina
Según el ranking que elabora anualmente la revista América Economía, el mejor lugar para hacer negocios en la región es Sao Paulo, seguido por Santiago y Monterrey.
Éste análisis se basa en instrumentos como competitividad de las telecomunicaciones, calidad de vida, seguridad, imagen urbana y análisis de costos, diferente al que utilizó Standard & Poor's para su informe que también consideraba clasificaciones de riesgo, la deuda, y datos más específicos de la condición financiera de la ciudad.
Los gerentes responsables por el desempeño de un equipo suelen caer en una de las siguientes dos trampas: algunos continúan actuando como jefes tradicionales, informando al equipo qué hacer, cuándo hacerlo, por qué y cómo hacerlo. En el lado opuesto, otros creen que están dando 'poder' al equipo manteniendo una política de no intervención y brindándole autonomía absoluta en el diseño y la ejecución de estrategias .
Las posiciones son irreconciliables y ningúno de esos enfoques externos funciona. La tarea del gerente, escribe Hackman en un estudio sobre la labor de equipo, es "mantener un adecuado equilibrio de autoridad" entre él y el equipo. ¿Qué significa lo anterior en la práctica? Por una parte, los gerentes deben explicar los objetivos del equipo sin restricciones ni disculpas.
Eso impide que los equipos pierdan tiempo valioso discutiendo qué es lo que deben hacer o los motivos para hacerlo. Adicionalmente, permite que desde el inicio, los miembros se sientan comprometidos con una meta que los cobija a todos, mas allá de sus individualidades.
"Si a un equipo se le ofrece con autoridad una dirección clara, de compromiso, eso le da poder, no se lo quita", señala Hackman.
Por otro lado, la autoridad de adoptar decisiones sobre los medios necesarios para llegar a esos fines, debe descansar en el equipo. Los miembros del equipo pueden actuar como tal, unicamente cuando tienen una responsabilidad real. Por ejemplo, determinar de manera independiente la forma en la cuál serán concretados sus objetivos. Los miembros del equipo también necesitan aprender destrezas tales como escuchar, comunicarse con diferentes clases de personas, y concentrarse en las tareas.
Ejecutivos de empresas han aprendido, a menudo de la manera mas difícil, que el habitual enfoque de 'adiestrar primero, y formar equipos luego', resulta ineficaz en la práctica.
Una alternativa mejor es el entrenamiento periódico. "Soliamos traer (a miembros del equipo) a una habitación y someterlos a un adiestramiento intensivo", dice Tom Ruddy, ex gerente de Xerox Worldwide Customer Services.
Pero los miembros del equipo ignoraban que era lo que necesitaban aprender. Xerox decidió diseminar el entrenamiento. Una sesión destinada a desarrollar normas de conducta era seguida por algunas semanas en el empleo y luego otra sesión para revisar las normas. "Se trata de entrenamiento en el trabajo" señala.
Los equipos de trabajo han sido estudiados de manera exhaustiva en años recientes. Para algunos son un éxito. Para otros un desastre. Los equipos permiten grandes mejoras en materia de productividad, pero se van apagando tras mostrar su ineficacia.
Por cierto, dice el profesor de sicología J. Richard Hackman, de la Universidad de Harvard, los investigadores han descubierto que los equipos de trabajo se congregan en los lados opuestos de una secuencia de éxito. Muchos funcionan a las mil maravillas. Otros fracasan estrepitosamente. Pocos quedan en el medio.
La buena noticia es que los equipos han sido estudiados con mucha meticulosidad. Esa investigación y experiencia han producido una mejor comprensión sobre qué distingue el éxito del fracaso. Lo que más importa al parecer, es cómo los equipos son administrados, y si las organizaciones de las cuales forman parte, les proporcionan el respaldo requerido.
¿Qué es lo que hace que funcione un equipo en un sitio de trabajo? Los investigadores y profesionales identifican seis factores:
1. Un conjunto claro de objetivos, descritos sin ambigüedades por la gerencia.
2. Una métrica que permita la evaluación del desempeño.
3. Entrenamiento continuo, en materia de comunicación, liderazgo de grupo, y otras destrezas de equipo.
4. Autoridad para la toma de decisiones sobre como concretar esos objetivos. Pero los gerentes tal vez necesiten comenzar de manera lenta a fin de ampliar el alcance del equipo en materia de autoridad con el transcurso del tiempo.
5. Recompensas y evaluaciones en base al equipo, en lugar de limitarse a incentivos individuales.
