El legendario fundador del imperio Virgin no es ningún genio. Sus brillantes ideas surgen de la observación de su propia experiencia combinada con su voluntad por convertir al cliente en rey.
Sir Richard Branson aún recuerda las miradas sarcásticas de los encumbradísimos ejecutivos de aerolíneas cuando fundó Virgin Atlantic Airways, 22 años atrás. En aquel momento, el CEO de American Airlines declaró: "¿Qué sabe Richard Branson del negocio aéreo? Él viene del mundo del entretenimiento".
Pero el tiempo demostró que Richard sabía mucho más que los dinosaurios de aquel negocio. Con la excepción de Southwest, todas las aerolíneas norteamericanas sufrieron descalabros financieros o quebraron (con el paradigmático mega derrumbe de PanAm). Pero Virgin resistió a las tempestades.
¿Cuál es el secreto de Branson? ¿Cómo ha hecho para convertirse en una máquina de tener éxito en todos sus negocios? Según el artículo The Enlightenment of Richard Branson de la publicación Fast Company, el ya legendario Richard ha sido de los primeros en comprender (pero comprender realmente) la importancia de la atención al cliente en cualquier industria.
A lo largo de su fantástica carrera, siempre ha aplicado una misma estrategia de ingreso a los mercados. Branson invierte en industrias donde las empresas tratan inexplicablemente mal a los clientes. Con el tiempo, les demuestra que hacer sentir al cliente como un rey es la clave de la fidelidad. Así, todas sus innovaciones tienen el objetivo de mejorar la experiencia del cliente.
Esta forma de hacer negocios ha convertido a Virgin en una marca adorada con ingresos por más de 10 mil millones y a su fundador en un multibillionario cercano a la cúspide del ranking de Forbes.
Lo que todos quieren saber: ¿de dónde le vienen las ideas?
En realidad, no hay nada de genial en su método. Branson es un gran observador que se inspira en su experiencia cotidiana. Veamos...
En un viaje en avión, según cuenta, él quería acercarse a una bella señorita sentada en la otra fila. Pero grande fue su desilusión cuando tuvo que quedarse clavado en su asiento porque la nave no tenía un lugar de esparcimiento. Sin embargo, la frustración le dio una idea fantástica: introducir bares de parado en la flota de Virgin.
En otro vuelo, la manicurista de su mujer le ofreció un tratamiento de uñas y masajes a bordo. A Branson jamás se le había ocurrido aprovechar el tiempo muerto del viaje para el cuidado de la salud. Hoy, Virgin Atlantic Airways tiene unos 700 masajistas en su staff.
Es cierto, poner a los clientes como prioridad no es sencillo en un ambiente corporativo obsesionado por palabras menos simpáticas como costos y eficiencia. Branson lo sufrió en carne propia cuando quiso incorporar los "seatback videos" (asientos con pantallas de video incorporadas) que permite a los pasajeros escoger la película que desean ver a bordo en lugar de conformarse con la que eligió la aerolínea.
El sistema costaba ocho millones de dólares, recuerda Branson. Y la compañía estaba corta de fondos. Le costó una enormidad conseguir el financiamiento. Finalmente, lo logró. Y, con el tiempo, todos los competidores lo imitaron.
En definitiva, advierte el artículo de Fast Company, si de algo puede vanagloriarse Sir Richard Branson es de ser un fanático del servicio al cliente. Mientras muchos directivos eligen lo más fácil o barato, él ofrece un enfoque alternativo: "Mire a su negocio y pregúntese: ¿Así quiero ser tratado yo si fuera un cliente?" Clarin.
El reloj Sony Ericsson MBW-100, para fanáticos tecnológicos que quieren sentirse agentes secretos. Sony Ericsson presentó semanas atrás otro accesorio cool Bluetooth: el MBW-100, fruto de un esfuerzo conjunto entre Sony-Ericsson y Fossil, líder en la industria de relojes. La nueva reliquia es un reloj que se conecta al teléfono vía Bluetooth y tiene una pantalla para ver quién llama y recibir notificaciones de nuevos mensajes. Hasta incluye un reproductor de MP3. ¿El precio? alrededor de 300.
El nuevo chiche de Sony es una manifestación de las tendencias de los negocios tecnológicos de nuestro tiempo. El teléfono celular pronto será historia. Una nueva generación de móviles está llegando al mercado, con mayor solvencia y velocidad en la navegación de web gracias a la convergencia tecnológica. Grupos de investigación de las empresas de telecomunicaciones están trabajando en "captar" las preferencias de los usuarios para diseñar nuevas herramientas que seduzcan al público. Con este fin, buscan alianzas con empresas de otros rubros para desarrollar productos en conjunto y colocarse a la vanguardia de la tecnología.
El reloj Bluetooth es la culminación de un objetivo a largo plazo para Sony Ericsson, pero también representa una emocionante dirección para el futuro de la comunicación móvil. El MBW-100 no se trata ya de un dispositivo que nos da la hora, sino que se ha conseguido que el reloj se convierta en un discreto interfaz de usuario para la comunicación móvil, permitiendo ser una parte esencial a la hora de manejar las llamadas y controlar el reproductor de música digital del móvil. De esta manera podemos dejar el teléfono guardado en el bolsillo y hacer que el reloj sirva para algo más que la simple medición del tiempo: un control remoto que está siempre en la muñeca.
Detalles y funciones:
Una función muy útil del MBW-100 es la notificación de fuera de rango. Cuando el móvil se mueve fuera del rango Bluetooth, el reloj vibra. Esto evitará que más de uno se deje olvidado el móvil en algún sitio.
El reloj Bluetooth viene con una mini cuna que recarga la batería mediante los puntos de contacto en la parte trasera del reloj. Las especificaciones dicen que dura hasta 7 días de uso Bluetooth y una semana adicional de funcionamiento del reloj analógico.
El reloj está hecho de acero inoxidable con un cristal mineral anti arañazos y una capa antirreflejos para mayor claridad de la pantalla.
Para funcionamiento total, el reloj Bluetooth es compatible sólo con modelos específicos de la gama Sony Ericsson. Ésto incluye el K610i, K618i, K800i, W710i, W850i, Z610i y Z710i.
La mayoría se desanima en los turbulentos primeros días de un nuevo proyecto. Otros, alentados por un éxito inicial, se llevan el mundo por delante. Deberían aprender de las aves, que caminan antes de desplegar las alas. El estratega militar (y antiquísimo gurú del management) Sun Tzu aconsejaba, hace 25 siglos, pelear únicamente las batallas que se pueden ganar. Su sabiduría todavía vale en nuestros tiempos posmodernos.
Qué batallas vale la pena pelear y cómo formar el mejor ejército siguen siendo interrogantes comunes al management y la estrategia militar.
En el artículo Must-Win Battles: Lessons from Successful and Failed Journeys publicado por Wharton Business School, los profesores de la escuela de negocios suiza IMD Meter Killing y Thomas Malnight realizan un exhaustivo análisis de casos de proyectos exitosos y fallidos. El objetivo: detectar rasgos comunes y brindar consejos para reconocer las batallas que merecen pelearse y algunos tips para prepararse.
Lección 1: El comienzo es sólo el comienzo. Lo importante viene después.
Entusiasmo y compromiso hay de sobra al principio de todo nuevo proyecto. La verdadera prueba viene después del puntapié inicial, cuando la cruda realidad nos dice qué tan fundadas eran nuestras ilusiones y cuando los principios estratégicos se plasman en acciones y modos de trabajo concretos.
Los primeros 45 días son clave para conformar al equipo y motivarlo. Es el momento de conseguir cuanto talento sea posible. A mejores soldados, más probabilidades de éxito en la batalla.
Lección 2: Premios y castigos para alcanzar el incentivo perfecto
Conseguir al mejor talento no es suficiente. También es necesario alinearlo con los objetivos organizacionales. Desde el arranque, debe establecerse un claro esquema de sanciones e incentivos.
Lección 3: Persevera y triunfarás
Rara vez las cosas salen bien desde el principio. Cuando el comienzo viene lento, las dudas empiezan a asaltar: ¿Será bueno el proyecto? ¿Por qué no conseguimos clientes?
Muchos creen que si no se cumplen las previsiones de los primeros meses, significa que el proyecto no tiene futuro (y lo abandonan).
Siempre conviene tener en mente que, en muchos casos, el negocio no empieza bien porque los objetivos no están correctamente definidos. De hecho, rara vez están bien definidos desde el arranque.
La teoría efectual del entrepreneurship nos enseña que es perfectamente normal (y hasta deseable) que ni siquiera el líder tenga claro el modelo de negocio desde el comienzo. Con tantas variables impredecibles, los objetivos se van definiendo con el tiempo, a medida que se tantea la respuesta del mercado.
En otros casos, el problema es exactamente el contrario. Las ventas superan ampliamente a las expectativas más optimistas. ¡Atención! ¡Mantenga la cabeza fría! Nada más volátil que los humores de la diosa Fortuna. Desconfíe y nunca se extienda más allá de sus posibilidades. Espere y vea si el fantástico arranque es una verdadera tendencia o apenas un efímero empuje inicial.
En definitiva, cuando el mundo le sonríe, recuerde las palabras de Nietzsche: "Quien quiera aprender alguna vez a volar tiene que aprender primero a tenerse en pie y a caminar".
Esta es la historia de dos vidas paralelas, dos hombres que sin conocerse fundaron una compañía identificada con el lujo y el refinamiento. Hijo de un humilde panadero, Gottlieb Daimler nació en 1834 en Schcorndorf, Wüttember (Alemania). Diez años después, Karl Benz nacía en Karlsruhe.
En su juventud, ambos se apasionaron por la ingeniería mecánica y ganaron experiencia en distintos trabajos hasta que, cada uno por separado, abrió un taller para desarrollar motores de combustión interna. Benz investigaba en Mannheim. Daimler, en Stuttgart.
A principios de la década de 1880, Karl fundó "Benz & Co. Rheinsche Gasmotoren-Fabrik, Mannheim". En 1886, lanzó al mercado su famoso vehículo de tres ruedas y motor a gasolina, ancestro del moderno automóvil.
Gottlieb, que ya había tenido gran éxito con el patentamiento de la primera motocicleta del mundo, en 1885 fundaba la "Daimler Motoren Gesellschaft (DMG)". En 1889, con su socio Wilhelm Maybach, lanzó su primer automóvil.
Los vehículos Daimler se volvieron excepcionalmente populares entre dandies, magnates y aristócratas. Hacia fines de siglo, el empresario austro húngaro Emil Jellinek estableció una compañía para comercializarlos en Austria-Hungría, Francia, Bélgica y los Estados Unidos. Sin embargo, por problemas legales, no pudo utilizar el nombre "Daimler" en el mercado francés. Así, creó una nueva marca que haría historia: Mercedes (en honor a su tercera hija).
Gottlieb Daimler falleció en 1900 a los 65 años. Pero la empresa siguió prosperando. En 1909, implementó el famoso isotipo de la estrella de tres puntas, símbolo de agua, aire y tierra.
En tiempos de la Primera Guerra Mundial, tanto Benz como Daimler ingresaron al mercado de los motores de avión. Y así llegaron los años '20 a una Alemania vencida y en plena crisis económica. Eran los tiempos de la célebre hiper inflación, la de la famosa anécdota de la gente empapelando de billetes las paredes.
Más de 70 fábricas alemanas de automotores habían ido a la quiebra. Daimler y Benz, golpeadas por la crisis, se fusionaron en 1926 bajo el nombre de "Daimler-Benz AG". Así, nacía la famosísima Mercedes-Benz.
Tras la muerte de Karl Benz en 1929, la empresa enfrentó los años de vacas flacas de la década infame. En 1942, interrumpió su producción de vehículos comerciales para sumarse al esfuerzo bélico de la Alemania nazi. Hay quienes aseguran que la compañía empleó prisioneros de guerra en la producción de vehículos militares y aviones de guerra.
Durante los años '50, Mercedes-Benz irrumpió en el mercado de los vehículos deportivos. En 1954, Juan Manuel Fangio ganó el primero de sus cinco campeonatos mundiales de Fórmula Uno a bordo de uno de los automóviles de la estrella.
La compañía se posicionó en el segmento de automotores de alta gama con modernas medidas de seguridad. Mercedes-Benz fue pionera en sistemas de frenos ABS y en la incorporación de "airbags" en la década del '80.
En 1998, Daimler-Benz fue foco de la atención del mundo de los negocios por su fusión con la Chrysler Corporation de los Estados Unidos. Así nació el coloso industrial DaimlerChrysler que hoy tiene más de 380.000 empleados alrededor del mundo con una facturación de casi 200 mil millones de dólares anuales.
El "arma" en cuestión es Matt Drudge, el hombre tras Drudge Report, la influyente página web de noticias de perfil conservador que según la cadena de televisión ABC "marca la pauta para la cobertura política nacional".
Drudge, que lleva siempre un peculiar sombrerito blanco, escaló al estrellato virtual en 1998 al destapar el "escándalo Lewinsky", en "honor" a Mónica Lewinsky, la becaria que protagonizó un sonado romance con el ex presidente Bill Clinton.
Su cobertura también resultó clave en las presidenciales del 2004, según John Harris, editor de la sección política del diario 'The Washington Post', quien presenta a Drudge como uno de los responsables de la debacle del líder de la oposición demócrata John Kerry en su libro 'The Way to Win' (Octubre, 2006).
La ascensión de Matt Drudge, a quien la revista 'Time' nombró este año una de las 100 personas más influyentes del mundo, demuestra que para conseguir grandes audiencias y tener influencia en EE.UU. ya no es obligatorio el ser rico o famoso, o desempeñar un rol importante en el gobierno, la política o los negocios.
Drudge forma parte, junto con Markos Moulitsas Zuniga, Eric Bowley, Sarah Lewitinn y Christine Dolce -por citar sólo algunos- de la nueva generación de estrellas de Internet, astros que comparten, en muchos casos, pasados poco rutilantes.
El rey de la Red
Zuniga, un ex militar licenciado en derecho hijo de inmigrantes griegos y salvadoreños y el blogger político progresista más influyente de EEUU, era hasta hace tres años un perfecto desconocido.
Más de medio millón de personas visitan ahora a diario su blog. El nuevo estatus de "rey de la Red" de Zuniga quedó claro este verano durante la mayor convención de bloggers progresistas hasta la fecha celebrada en un hotel de Las Vegas.
El evento de cuatro días se bautizó con el nombre de DailyKos, el nombre del blog de Zuniga, y atrajo a peces gordos del partido de la oposición demócrata, entre ellos varios potenciales candidatos a las presidenciales del 2008.
Además, unos 1.000 autores de bitácoras personales acudieron también a la cita en las Vegas. Glenn Reynolds, el autor de Instapundit es otro de los grandes, un blogger próximo al sector conservador. Su blog ha dado origen a un nuevo término: "instalanche" en referencia a la "avalancha Instapundit" y una expresión para demostrar su enorme popularidad.
El terreno de la política no es el único en el que bloggers y otras estrellas de la Red se han abierto camino. Y si no que se lo digan a Sarah Lewitinn, la joven de 26 años tras el blog Ultragrrrl.com sobre la industria musical y quien, según la revista 'New York Magazine', tiene "más poder que cualquier crítico de música de la prensa escrita".
Christine Dolce es otra joven con empuje. Su página en MySpace asegura tener casi un millón de amigos, lo que la convierte en una de las personas mejor conectadas de Internet. La veinteañera, que dejó en marzo su trabajo como vendedora de cosméticos, tiene ahora una compañía de pantalones vaqueros y ha conseguido acuerdos promocionales con dos grandes empresas.
La pasión por un tema y el interés en compartirlo con otros parece haber sido la receta del éxito de la nueva generación de astros virtuales.
Un referente para los políticos
Ese fue el caso de Drudge, "adicto" desde joven a las noticias. Su escaso talento como estudiante lo llevó a deambular por trabajos mal pagados como dependiente nocturno de un 7-Eleven, empleado de un supermercado en Nueva York y vendedor de libros.
El periodista de 40 años puede alardear ahora de ser un referente obligado en la escena política. Mark McKinnon, uno de los principales asesores electorales del presidente de EEUU, George W. Bush, confiesa que comprueba el sitio entre 30 y 40 veces diarias.
Los estrategas demócratas también admiten que siguen de cerca los pasos a Drudge, y Mark Halperin, director de la sección política de la cadena de TV ABC, compara su influencia con la que tuvo en su día Walter Cronkite, el legendario presentador de la cadena de TV CBS.
Dos graduados de diseño industrial de la UNC (Cordoba, Argentina) idearon la "Cittadina", una bici ideal para las grandes urbes que combina practicidad, estética y confort, sin descuidar la seguridad de sus usuarios. Además, en sólo diez segundos puede plegarse para entrar al ascensor
Dos graduados de diseño industrial de la UNC idearon la "Cittadina", una bici ideal para las grandes urbes que combina practicidad, estética y confort, sin descuidar la seguridad de sus usuarios. Además, en sólo diez segundos puede plegarse para entrar al ascensor
Plegar la "Cittadina" para guardarla en el balcón antes de subir al departamento no lleva más de diez segundos. Así de simple parece ser la manipulación de la nueva bicicleta urbana creada por dos egresados de la Universidad Nacional de Córdoba (UNC), que se recibieron con este proyecto ideal para cubrir distancias cortas con rapidez, comodidad y seguridad.
La idea de los diseñadores industriales Jorge Albertinazzi y Ariel Zurbriggen fue poner en marcha una bicicleta diferente a la ya conocida, que según ellos trae aparejados problemas de guardado y estacionamiento, además de trabas para la circulación misma por las calles, pues disminuye su maniobrabilidad, reacción y capacidad de frenado.
Fue así como nació este producto único en el país pensado para los cada vez más interesados en dejar a un lado el auto y el transporte público debido al exceso de tránsito, la contaminación y los embotellamientos. Un medio de locomoción que además de ser económico pueda incluso llegar a producirse en serie.
Tras analizar modelos de otros países, donde las "city bikes" son más comunes, los graduados cordobeses incorporaron elementos de última tecnología disponibles en el país y proyectaron su producción en el marco de una Pyme local, siempre con el énfasis puesto en la estética general del producto.
Ellos mismos definieron el nombre "Cittadina" y las ventajas de su modelo. Según los jóvenes creativos, propone "un concepto innovador en múltiples aspectos, desde el mecanismo de plegado hasta el sistema de transmisión, pasando por los frenos y espacios de carga, el confort en la conducción y la seguridad".
Un cambio de modelo
Al parecer, las características propias de las grandes urbes imponen obstáculos a quienes se deciden por los pedales. Por su contextura física, jóvenes y adultos deben utilizar rodados de entre 20 a 26 pulgadas, tamaños superados por los modelos más comunes en la actualidad: mountain bike (al menos 24"), ruta o carrera (28") y paseo (700 milímetros).
Esta aparennte dificultad fue solucionada con un diseño que pone de relevancia un mecanismo de plegado sencillo, sobre el eje de la amortiguación trasera, que reduce su tamaño a la mitad (sólo 120 centímetros de alto por 70 de largo).
A diferencia de otros modelos comerciales que poseen numerosas articulaciones, los diseñadores optaron por un único pliegue para evitar la deformación del cuadro y simplificar todo el proceso, que puede realizarse en sólo diez segundos, sin necesidad de herramientas. Además del cuadro (monoviga proyectado en aluminio), también pueden rebatirse el manubrio y asiento.
Asimismo, cuenta con un sistema de transmisión especialmente adaptado al rodado (20"), que optimiza y hace más eficiente la circulación urbana para recorridos de corta y media distancia.
Combina cambios de ocho velocidades en piñón y dos en corona, que, sumados a un plato de cadena expandido, hacen posible lograr la misma relación de velocidad que una bicicleta convencional, sin resignar la agilidad que le brinda el rodado menor.
Según los egresados, el conjunto de frenos fue especialmente estudiado y es otro punto fundamental del diseño, ya que asocia un disco de frenos delantero con un sistema V-brake para la rueda trasera, que otorgan mayor eficiencia y control.
Finalmente, dentro de las medidas de seguridad se destacan la incorporación de iluminación halógena frontal (con dínamo), ojos de gato a ambos lados de cada rueda y en los pedales, además de una luz destellante trasera.
En detalle
La combinación de las características antes mencionadas permite superar las desventajas que, a nivel particular, presentaban cada uno de los modelos de city bikes extranjeros estudiados por Albertinazzi y Zurbriggen. No obstante, resulta interesante destacar otros elementos desarrollados por los jóvenes que hablan a las claras del grado avanzado de detalle logrado en su diseño.
La particular disposición del cuadro transversal pone el acento, además de la estética y robustez, en su funcionalidad para el transporte de equipaje. Por debajo de la monoviga se incorporó un maletín desmontable, sujetado con un bastidor con llave, que puede transportar de manera segura papeles, libros, ropa de abrigo o teléfonos celulares, además de herramientas para la bicicleta o el trabajo y comida, entre otros elementos.
El vehículo cuenta con un segundo portaequipaje, en la parte posterior, para bultos de mayor volumen, como cajas, mochilas o pelotas. De esta manera, utiliza espacios de la bicicleta generalmente desaprovechados.
La parrilla, además, posee un pie de apoyo que sostiene a todo el equipo cuando está plegado. Pero no sólo eso, ya que fue diseñada como un soporte liviano que no permite el traslado de personas, en cumplimiento con las normas municipales de la ciudad de Córdoba.
Para completar sus virtudes, y a tono con los tiempos que corren, la bicicleta incluye un sistema antirrobo de asiento, dos guardabarros metálicos que protegen la ropa del usuario y un precio estimado más que accesible para el público al que va dirigida: 350 pesos.
Eso sí, los diseñadores no dejaron nada librado al azar y aclararon que si alguien lo solicita también puede incorporar rueditas y campañilla.
Hacer que los clientes se hagan vitalicios o que las decisiones personales lleven al éxito a su empresa son parte de las ideas reveladas en textos top.
"El marketing es una guerra de percepciones y no de atributos".
"Las actitudes personales se pueden trasladar al mundo de las decisiones empresariales, tanto para alcanzar grandes logros como para cometer gravísimos errores".
¡Qué potencia! Frases que dicen mucho y cuyos libros invitan a cambiar mundos. Pero dado que a cada rato sale un nuevo libro ligado al marketing que parece descubrir el hilo negro, instamos a académicos y expertos a que recomendaran aquellos que no pueden dejar de leerse. Textos para llevar a la playa, al velador o tener como material de consulta permanente. He aquí el menú.
"Desde que se desarrolló la teoría del posicionamiento, los buenos temas redundan en la forma de diferenciarse y, por lo tanto, la forma de posicionarse en la mente del consumidor", sostiene Ricardo Pau, de la agencia Revolution de España y asesor de Promoplan. Por ello, a su juicio, el marketing actual lo siguen marcando libros ya antiguos o los precursores de estas corrientes, como "Las 22 leyes inmutables del marketing", de Al Ries y Jack Trout. La razón es que sigue vigente que el marketing es una guerra de percepciones y no de atributos. Que son esenciales las motivaciones, deseos y psicología del consumidor.
Para Pau es importante destacar que es difícil separar a las personas de las empresas. Por ello, destaca también el libro "Si no está roto, rómpalo", de Robert J. Kriegel y Louis Patler.
"Las actitudes personales se pueden trasladar al mundo de las decisiones empresariales, tanto para alcanzar grandes logros como para cometer gravísimos errores", sostiene.
"Las empresas no entienden el valor e importancia de integrar las comunicaciones en el marketing. No entienden que el marketing es una batalla de marcas y que éstas deben administrarse de manera estratégica". Por ello, el académico de la Universidad Adolfo Ibáñez, Leopoldo Arias, recomienda los textos "Advertising, Promotion, and Other Aspects of Marketing Communications", de Shimp, y también "Strategic Brand Management", de Kevin Seller.
Otro texto relevante, "Bottom of the Piramid", de C. K. Prahalad, se muestra tremendamente atractivo al señalar las grandes oportunidades de negocios presentes entre los 3 mil millones de personas más pobres del planeta.
"Las empresas que sean capaces de considerar a estas personas como potenciales clientes serán fuertemente recompensadas", estima Miguel Mendoza, de Superbrands.
El autor analiza varios principios que propone para que las empresas sean capaces de convertir este grupo de clientes pasivos y de bajo valor potencial en clientes con un mayor valor vitalicio. "Una de ellas es la preocupación por una estrategia de precios adecuada para llegar a este segmento. Otra es la utilización de soluciones tecnológicas híbridas, que mezclen lo viejo con lo nuevo".
Jaime Solís, gerente general de la agencia Promoplan, es otro hincha de Ries y Trout. Dice que sus libros de posicionamiento (como "El nuevo posicionamiento") permiten entender cómo funciona la mente del consumidor y cuáles son las estrategias comunicacionales eficaces para actuar en el mundo sobrecomunicado.
Para los temas de marketing directo, base de datos y CRM, es clave "Métodos exitosos de marketing directo", de Bob Stone y Ron Jacobs.
No debemos olvidar el valor de las marcas. Por ello, Álvaro Acuña Vercelli, decano de la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacífico, se la juega por "Liderazgo de marca", de David Aaker y Erich Joachimster. "Este es un texto que trata en forma brillante la creación, desarrollo y mantención de marcas". Buenos ejemplos abundan, como el de Nike.
Finalmente, el cóctel de Pedro Hidalgo-Campos, de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, contempla obras como "La organización que actúa en función del Mercado", de George Day -es clave atender, atraer y mantener a los clientes valiosos, no a todos los clientes, asegura-; e "Information Rules", de Carl Shapiro y Hal R.
Varian al plantear que en esta nueva realidad el valor se crea a través de personalizar la oferta, de diferentes maneras o también convertirse en el vendedor de "commodity", pero con el menor costo.
Santiago Siri es fana de los videojuegos. Y no sólo le gusta jugarlos: desde chico aprendió a crearlos. Desde los ocho años tiene una PC y a partir de ese momento, en vez de jugar, Santiago sintió curiosidad por crear lo que los chicos de su edad disfrutaban: los videojuegos.
Foros, tutoriales y demás recursos vía Internet lo llevaron a capacitarse en la programación. Y así fue que empezó con el Basic y luego se fue inclinando al C++.
"Cuando estaba en la secundaria me quedaba dormido alevosamente en todas las clases porque estaba toda la noche aprendiendo a programar. Llegaron a pensar que me drogaba, no era muy popular socialmente", recuerda entre risas Santiago en la cuarta Exposición de Videojuegos Argentina (EVA 06).
Fana del fútbol, este hincha de Boca quizo plasmar el deporte con los videojuegos. Con 18 años formó Evoluxión junto a Guillermo Girard, interesado en invertir en algún proyecto, y así pudo desarrollar Fútbol Deluxe.
"Este juego de management es bien lúdico y folclórico. Podés desde coimear a un referí hasta tranzar con la barrabrava. Hice la música y todo el arte del juego. Fui aprendiendo a los golpes y creo que la cajita del producto sería mi diploma universitario", sostiene Siri, quien se frustró al meterse en la carrera de ingeniería porque le tira más lo artístico que lo exacto.
Santiago diseñó el sitio Games Are Art donde hace apología de los juegos como expresión artística. "Son el octavo arte porque se podrá jugar con la interactividad. Creo que hay que salir del instinto primitivo del 'correr, matar comer' de la mayoría de los juegos. Por eso desarrollo entretenimientos de estrategia y no de violencia. Busco generar un dramatismo más real", agrega.
Luego de varios viajes por los Estados Unidos, donde con apenas la mayoría de edad cumplida sedujo a empresas para distribuir su juego de fútbol a nivel mundial, este gamer interesado por las ciencias políticas está desarrollando su nueva perla: Utopía. ¿Qué es? "Será un juego de política donde el objetivo es crear tu propio partido a través de alianzas. Tendrá mucho de diálogo, negociaciones, dramatismo", anticipa Siri quien vivió en Cuba un mes estudiando el régimen socialista.
El Pulpo, como le dicen sus amigos por su capacidad de trabajo, hoy trabaja en Three Melons (www.threemelons.com/es) donde, junto a dos socios, desarrollan juegos con fines publicitarios para que las empresas puedan dejar su mensaje mediante la interactividad, palabrita clave para Santiago. "Hay que irse del marco estricto de la computadora: los teléfonos celulares podrían ser una plataforma genial. Hacer juegos hoy es como hacer cines en los años 20. Está todo por inventarse".
Sus juegos favoritos son el Katamari Damacy, en el que hay que rodar una pelotita y juntar la mayor cantidad de objetos posibles, una verdadera metáfora del consumo. El otro es el Super Mario, que tiene como protagonista a un obrero con bigotes stalinistas que se alimenta de hongos.
"El CD -como lo conocemos hoy- ha muerto", aseguró el máximo ejecutivo del sello discográfico EMI, Alain Levy, ante una audiencia del London Business School. Si bien sólo el 40% de los consumidores utilizan CDs para oír música, no todo está perdido, pues según Levy, "no se puede regalar a la suegra un archivo digital vía iTunes". Con todo, advirtió que las compañías tendrán que ser más innovadoras y hacer los compacts con valor agregado.
Un nuevo paso dio la generadora GasAtacama para sacar adelante el proyecto de Gas Natural Licuado en el norte del país, al crear, junto a Gasoducto Taltal, una nueva sociedad: GNL Norte S.A.
Esta firma, que cuenta con un capital inicial de $ 1 millón, sería la encargada de solicitar los permisos necesarios durante la tramitación del proyecto, sin perjuicio de que éstos luego sean cedidos a la sociedad conjunta que GasAtacama afina con el grupo Suez para operar el complejo gasífero.
El proyecto de GNL se ubicará en la bahía de Mejillones, II Región, y tendría un costo aproximado de US$ 350 millones. La idea inicial es que pueda operar con un plan de "fast track" hacia fines de 2008, mediante la inyección directa de gas desde los barcos a los gasoductos.
Sin embargo, aún está entrabada la firma del Memorándum de Entendimiento entre GasAtacama y Suez. ¿La razón? las diferencias sobre quién debería tomar el control de la operación de la futura planta.
Pero otro tema tiene hoy en alerta a las eléctricas del norte: el abastecimiento de gas. Para mediados de la próxima semana está programada una mantención del poliducto que une Bolivia con Argentina, lo que dejará con menor disponibilidad de gas al norte de Argentina y, por ende, al norte de Chile. Por eso las firmas y las autoridades regionales alistan un plan de contingencia para que las centrales puedan operar con diésel.
Consejos para elegir el asiento ideal para usar la computadora. Una silla o sillón que respete la salud y la estética de la casa.
Quienes están sentados largas horas frente a la computadora bien se merecen un trono que los haga sentir los reyes y reinas del teclado. Por la salud del usuario y por la estética de la casa, la silla soñada debe cumplir dos requisitos: ser cómoda y tener buen diseño.
Por suerte, los diseñadores le tomaron cariño a las sillas de computación y apuntaron su creatividad a este producto. La oferta actual comprende modelos de estilos diferentes, desde modernas sillas metálicas, ideales para un loft, hasta sillones tipo ejecutivo, perfectos para escritorios señoriales.
Los precios son variados. Pueden ir desde ciento y pico a más de ochocientos pesos. Sí, cuando estas sillitas salen de lo común, el precio se dispara. Entre las más caritas están, por ejemplo, los modelos Teo ($832), de Dash, y Swing Vip ($630), de Tisera.
Cuidar el estilo. Hasta hace unos años, al incorporar un silla de computadora en el hogar se corría el riesgo de agredir la estética de la casa. Por suerte, ya no pasa eso. Por ejemplo, la silla Elam Cromo ($464), de Tisera, está en construida en poliuretano inyectado y posee una forma moderna y ergonómica: base cromada, apoyabrazos, altura regulable y cómodo sistema oscilante.
La silla Spider ($725), de Dash, en cambio, ofrece una agresiva estructura de madera (parece una araña a punto de atacar) a la que hay que animarse. Tiene regulador de altura y viene en colores gris, blanco, negro y guatambú. Pero, si se prefiere combinar la madera y el metal en un silla entre clásica y moderna, la mejor opción es la silla Foa ($830), con sistema de oscilación y regulador de altura.
Criterio ergonómico. Saber si se necesita una silla ergonómica o es posible conformarse con cualquier poltrona, no es díficil. Hay un prueba irrefutable: primero sentarse ocho horas en la silla del comedor, luego padecer la misma estadía en una silla ergonómica. Después de esta doble maratón, nadie duda en la necesidad de usar sillas y sillones especiales para la compu.
Las sillas ergonómicas permiten regular la altura del asiento y la posición del respaldo. Hay que ajustar el respaldo hacia arriba o hacia abajo hasta que su curva interior coincida con la curvatura de la espalda. También, es beneficioso ajustar la profundidad del respaldo, para dejar entre 8 y 10cm de espacio libre entre el borde delantero de la silla y la parte posterior de la rodilla. La altura del asiento debe permitir apoyar los pies en el piso.
El movimiento basculante es otro buen atributo en las sillas para computadoras. Porque permite mover el respaldo de adelante hacia atrás unos pocos grados. Algunas modelos poseen una traba para fijar el respaldo en una posición intermedia.
Otra cosa importante es que la silla tenga ruedas que se banquen el piso dónde circulan. Hay rueditas diseñadas para pisos duros y otras para alfombras, por ejemplo. Además, los apoyabrazos ayudan a relajar más los brazos y antebrazos mientras se teclea.
Derechita la espalda, nena. Como torturan las madres a sus hijas, las sillas para compus exigen sentarse como aspirantes a modelo: con la espalda derecha, lo más cercano que se pueda a los 90ø. Si se posee una silla con mecanismo basculante, lo mejor es oscilar entre 90ø y 100ø. Según los traumatólogos, la posición correcta para sentarse a trabajar en la computadora abunda en ángulos de 90 grados. Hay que sentarse con la espalda en posición recta (unos 90ø). Mantener las muñecas alineadas con los antebrazos. Las piernas flexionadas a 90ø y los pies bien apoyados en el piso.
Pero al sentarse no sólo hay que pensar en los huesos, también importa dónde se fija la vista. Conviene ajustar la altura del asiento para que la mirada apunte en línea recta a la parte superior de la pantalla. En síntesis, siempre bien derechitos.
Sus fabricantes lo pensaron para reducir los riesgos de la marcha atrás, ya que el espejo convencional no reproduce los ángulos muertos que están directamente detrás del vehículo. Toyota ya lo incluye en un modelo.
La empresa Gentex Corporation anunció la creación de un dispositivo que incluye una pantalla de video en el espejo retrovisor del automóvil, que facilitará el movimiento de los vehículos marcha atrás y evitar accidentes.
La pantalla es de cristal líquido (LCD) y se enciende automáticamente cuando se activa la marcha atrás del auto. Muestra, en tiempo real, una panorámica en alta definición de lo que ocurre detrás del auto. La imagen se genera por una o varias cámaras que se instalan en la parte trasera del auto.
El sistema ayudará mucho en todos los casos, pero sobre todo en los vehículos que tienen los vidrios traseros cubiertos o pintados de negro. "Este producto nos llena de entusiasmo cuando pensamos en la seguridad señaló Fred Bauer, Presidente de la Junta Directiva y Director Ejecutivo de Gentex, ya que debe reducir el riesgo de los accidentes que pueden ocurrir al dar marcha atrás en cualquier vehículo".
Gentex -una empresa que se especializa en tecnología para automóviles, una de cuyas ramas principales es la de los espejos retrovisores y exteriores- informó, además, que ya tiene acuerdos con varias marcas de autos para que incluyan el dispositivo en sus nuevos modelos. Toyota lo exhibirá en una Tacoma este fin de semana, en una exposición que realizará en Las Vegas, Nevada.
La palabra inglesa Halloween significa 'Víspera del Día de Todos los Santos'. La popular fiesta de Halloween mueve cada año a más personas y a la vez más dinero en Estados Unidos: se estima que este año se gastarán 5.000 millones de dólares, 50 por ciento más que los 3.300 millones de dólares gastados en 2005, sobre todo en dulces y disfraces.
Las cifras surgen de un sondeo encargado por la Federación nacional de minoristas al instituto BIGresearch.
Según el dinero destinado el año pasado a esta fiesta, un tercio es destinado a golosinas, un tercio a disfraces, un cuarto endecoración y el resto en tarjetas postales.
La antigua celebración celta es además cada vez más masiva: dos tercios (64 por ciento) de los estadounidenses planea celebrarla en el 2006, contra 53 por ciento en el 2005, según este sondeo, en el que el BIGresearch consultó a 8.000 consumidores entre el 6 y el 13 de septiembre.
Este año cada uno gastará unos 59 dólares, frente a los 48 dólares del año pasado.
Casi el 96 por ciento de los estadounidenses comprará caramelos, 34 por ciento se disfrazará y 17 por ciento planea visitar una casa embrujada, una tradición muy popular en Estados Unidos en esta fecha.
Eso sin olvidar la decoración de los hogares: el 67 por ciento de los consumidores compra objetos de decoración para el interior de la casa y jardín.
Halloween representa el segundo gran pico de gastos en decoración, apenas detrás de Navidad.
En promedio, cada uno gastará 21 dólares en un disfraz y 18 dólares en bombones.
Durante mucho tiempo reservado a los niños, Halloween se extiende ahora a los jóvenes adultos: este año, el 85 por ciento de los jóvenes de 18 a 24 años preveía participar de la fiesta, contra 67 por ciento el año pasado, probablemente todo a lo largo de la semana dado que Halloween cae un martes de noche.
Los más 'veteranos' son aún más fieles, probablemente debido a los niños: 77 por ciento de quienes tienen 25 a 34 años y 71 por ciento de los de entre 35 y 44 años planea celebrar hoy el Halloween.
Halloween, aunque en fuerte crecimiento, figura sexto en Estados Unidos en materia de gastos, detrás de las fiestas de fin de año (457.000 millones de dólares), San Valentín (13.700 millones), Pascua (12.600 millones), el Día de la Madre (13.800 millones) el Día del Padre (9.000 millones).
La celebración de Halloween se origina en los rituales paganos celtas para celebrar año nuevo y también reconoce algunas raíces en ciertos eventos religiosos medievales en Europa.
Psicólogo estadounidense célebre por su teoría de la "jerarquía de necesidades", central en la motivación de equipos de trabajo. El psicólogo Abraham Maslow (1908-1970) se ganó un lugar entre los gurúes del management por su gran aporte a la motivación de equipos de trabajo en las corporaciones.
Según Maslow, existen cinco necesidades humanas básicas que pueden ordenarse en un esquema jerárquico:
1) Necesidades instintivas
2) Necesidades fisiológicas.Incluyen la alimentación, el sueño y otras funciones corporales.
3) Necesidades de seguridad. Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, el hombre necesita un medio ambiente seguro donde se sienta protegido ante posibles amenazas.
4) Necesidades de amor y pertenencia. Incluye la necesidad de lazos familiares, amigos y el amor.
5) Necesidades del ego. Incluye la necesidad de sentir el respeto del prójimo y la autoconfianza.
Según Maslow, en la sociedad contemporánea la mayoría de las necesidades de nivel inferior se encuentran satisfechas para todos los individuos. Por lo tanto, la clave para la motivación consiste en satisfacer las necesidades más elevadas, es decir, el ego y la superación personal. Allí es donde debe apuntar un manager que pretenda obtener el máximo rendimiento de la fuerza de trabajo.
Los Cohiba eran los habanos favoritos de Fidel. Para celebrar su aniversario número 40, la empresa creó el puro más exclusivo del mundo: el Cohiba Benike.
Los puros Cohiba nacieron en 1966 y se convirtieron en una marca de lujo por excelencia, sólo reservada para ilustres visitantes. Con el tiempo, se convirtieron en una de las grandes símbolos de Cuba for export.
En este nuevo aniversario, la Corporación Habanos S.A. lanzó un producto para los amantes de los puros Premium: los "Benike". Esta serie única de cuatro mil habanos se comercializa en "humidores" (cajas) de 40 puros a un precio de 15 mil euros.
Los cigarros, con un "añejamiento de entre cinco y seis años" , están numerados del 1 al 4.000, tienen la misma longitud que los Cohiba Lancero (192 mm) y el cepo de los Cohiba Siglo VI (20.64mm). El nombre del cigarro, "Benike", rinde homenaje al chamán responsable del rito del tabaco entre los indígenas taínos.
Para la fabricación del Cohiba Benike se seleccionaron las plantas desde el semillero, las mejores vegas de Vuelta Abajo donde crecieron y los vegueros que las cultivaron, así como la capa de este nuevo habano (obra de Pancho Cuba, Alejandro Robaina y Antonio Maria Paz, tres de los vegueros más prestigiosos del mundo). Los habanos fueron elaborados por Norma Fernández, una de las torcedoras más famosas de la fabrica el Laguito, donde se elaboran los Cohiba.
Los compradores de este exclusivo producto, recibirán una caja de 40 puros fabricada en ébano negro, nácar, sicómoro (higuera de Egipto), cedro y hueso de buey con una placa en la que figurarán el nombre del propietario, el número de la caja (del 1 al 100) y la serie de Cohiba Behike que contiene, a fin de evitar falsificaciones. Clarin.
Matsushita superó todas las adversidades. Desde la pobreza, construyó una enorme corporación e ideó técnicas de management que hoy se enseñan en las escuelas de negocios.
Konosuke Matsushita, uno de los modelos más inspirados de todos los tiempos, se enfrentó a un período de aprendizaje que, a la edad de nueve años, exigía dieciséis horas diarias de dedicación, a todos los problemas que surgen cuando uno comienza a hacer negocios sin tener dinero ni contactos, a la Gran Depresión, al horror de la Segunda Guerra Mundial en Japón y a otras adversidades. Pero, a través de este libro fascinante e instructivo, John P. Kotter demuestra cómo, en vez de dejarse aplastar por el infortunio, Matsushita llegó a ser un empresario y dirigente de hombres de negocios, fundador de la empresa más grande de Japón: la Matsushita Electric Corporation, que factura 65 millones de dólares al año. Lecciones para carreras y corporaciones del siglo XXI.
Sus logros como dirigente, autor, educador, filántropo e innovador en el campo de la dirigencia son asombrosos y superan incluso a los Soichiro Honda, J. C. Penny, Sam Walton y Henry Ford. En este libro, Kotter relata cómo Matsushita creó una gran empresa, inventó prácticas gerenciales que hoy se aplican cada vez más, ayudó a realizar el milagro económico de su país después de la Segunda Guerra Mundial, en sus años más maduros escribió una docena de libros, fundó una escuela de posgrado para directivos, creó la versión japonesa del Premio Nobel y donó centenares de millones de dólares a causas nobles.
Según Kotter, el valor del modelo de Matsushita reside en que vio, mucho antes que sus contemporáneos, que las estructuras centralizadas, la multitud de niveles de la pirámide organizacional, los altos costos derivados de ellos y las reacciones lentas debían desterrarse de las organizaciones.
Su filosofía proclamaba el rechazo a la comodidad, abogaba por correr riesgos, reflexionar sobre las experiencias pasadas, observar las estrategias con la mente abierta, escuchar atentamente y apoyarse en la sabiduría colectiva.
En la gestión empresarial, colocó en el centro al cliente, primó la productividad y fue estricto con los costos de producción. Encontró en el marketing una herramienta fundamental de comunicación y de atracción por el producto, una cuestión que en la década del 50`resultaba casi disparatada.
La particularidad del libro de Kotter reside en la forma que el autor asocia los factores emocionales y personales de la vida de Matsushita con cada uno de sus éxitos empresariales. "Las penurias a veces crean una feroz necesidad de conquistar el medio ambiente, una personalidad adicta al trabajo, un sistema de valores que justifica los fines por encima de los medios, y un empuje insaciable hacia el dinero y el poder", así resume el autor las claves que formaron el espíritu del ejecutivo japonés.
El liderazgo de Matsushita no es sólo una biografía sino también un conjunto de lecciones para carreras y corporaciones del siglo XXI. Es una historia inspiradora y un manual autorizado, poderosamente significativo para las organizaciones y para aquellos que desean vivir una vida plena.
Título: El liderazgo de Matsushita Editorial: Granica Autor: John Kotter Temática: Management ISBN: 9506412642 Páginas: 316
Usted ha prometido entregar el pedido para el primer día del mes. Pero sabe que no llegará. ¿Cómo lidiar con la situación y preservar la confianza del cliente?
Caso 1: Usted le presta un DVD a un amigo. Él le promete devolverlo al videoclub cuando termine de verlo. A los tres días, usted recibe un llamado del videoclub: "¿cuándo piensa devolver la película?". Usted llama a su amigo, quien responde: "¡Mil disculpas! ¡Me olvidé! Hoy mismo la devuelvo y pago la multa".
Caso 2: Usted le presta un DVD a un amigo quien promete devolverlo al videoclub cuando termine de verlo. Al día siguiente, él le dice que la devolvió. Sin embargo, dos días después, usted va a su casa y encuentra la película encima del televisor. Su amigo se disculpa y promete devolverla al día siguiente.
Promesas, engaños y disculpas son, en buena medida, la esencia de la vida humana en sociedad. Y, desde luego, son también un factor omnipresente en la vida corporativa. El empleado confía en el jefe que promete pagarle las horas extra que ha trabajado, el fabricante confía en que el proveedor entregará el pedido en tiempo y forma y la empresa confía en los clientes cuando les otorga crédito comercial.
Sin embargo, ¿qué ocurre cuando las promesas no se cumplen? ¿Qué pasa cuando el proveedor no entregó el pedido a tiempo? ¿Qué ocurre cuando el cliente no puede pagar el crédito? ¿Puede restaurarse la confianza tras una promesa incumplida? Estos son los interrogantes explorados en Promises, Lies and Apologies: Is It Possible to Restore Trust? de Wharton Business School.
Los investigadores diseñaron un experimento de laboratorio que para evaluar el impacto de una ruptura de la confianza sobre las relaciones interpersonales.
¿Qué esperaban encontrar los investigadores? La confianza es fácil de romper y difícil de reparar. Una vez quebrada, resulta prácticamente imposible restaurarla.
Sin embargo, lo que realmente hallaron es que, en muchos casos, la confianza puede ser restaurada. Todo depende de la gravedad de la violación. Volvamos a los ejemplos del DVD.
El caso 1 no es tan grave. Es cierto, el amigo ha incumplido su promesa de devolver la película. Sin embargo, se ha disculpado y ha aceptado remediar la situación pagando la multa por el atraso.
En estos casos, señalan los investigadores, la confianza se recupera velozmente. Incluso, advierten, una frase tan trillada como "te prometo que, en el futuro, me esforzaré por cumplir siempre" tiene un impacto positivo sobre la construcción de confianza (cuando se la pronuncia con buena voluntad y realmente va acompañada del esfuerzo).
El caso 2, por el contrario, es más delicado. Además de una violación a una promesa, ha existido una mentira para encubrirla. En estos casos, señalan los investigadores, la relación queda resentida para siempre.
En definitiva, advierte la investigación de Wharton, la confianza no es tan frágil como suponemos. Sin embargo, es asombrosamente endeble ante las mentiras.
Si por algún motivo usted no puede honrar una promesa, la verdad es siempre la mejor opción. Existen buenas probabilidades de que reciba una segunda oportunidad y pueda seguir haciendo negocios con la otra parte.
Por el contrario, una mentira para ocultar el incumplimiento tiene siempre patas cortas. Cuando sea descubierta, el único resultado será la destrucción irreversible de los lazos de confianza, enterrando una relación comercial que podría haber seguido siendo provechosa para ambas partes. Clarin.
La industria de la cirugía estética está en pleno apogeo en Estados Unidos ya que hasta las mujeres jóvenes y atractivas pasan por el cuchillo. Los norteamericanos están gastando la alarmante suma de 15.000 millones de dólares por año en cirugía estética en un frenesí demencial de embellecimiento. La suma duplica el PBI de Malawi y es más del doble de lo que Estados Unidos aportó a los programas de lucha contra el sida en la última década.
Estados Unidos siempre fue la capital de la cirugía estética del mundo, pero la demanda de un menú de procedimientos cada vez más amplio hoy hizo eclosión y produjo una nueva generación más joven de obsesivos, llamados "adictos a la belleza". Un nuevo libro de Alex Kuczynski, una confesa adicta a la cirugía estética en vías de recuperación, se llama simplemente así: "Adictos a la belleza" (Beauty Junkies).
"Creo que me veré mejor y me hará sentirme mejor conmigo misma", Kuczynski, una neoyorquina alta, delgada y atractiva de 38 años, recuerda haberle dicho a su novio cuando decidió hacerse una liposucción en su ya delgada parte trasera. Al mismo tiempo que describe cómo se sumergió en la "subcultura" neoyorquina de la búsqueda costosa y dolorosa de la perfección física a la edad de 28 años, también hace un relato minucioso de la sorprendente expansión de la industria.
Prácticamente se realizaron 12 millones de procedimientos de belleza quirúrgicos y no quirúrgicos en Estados Unidos en 2004, que incluyen más de 290.000 trabajados en los párpados, 166.000 operaciones de nariz, 478.000 liposucciones y 334.000 implantes de prótesis mamarias.
"A pesar de que los implantes mamarios europeos de gel de siliconas normalmente son ilegales en Estados Unidos, se calcula que una tercera parte de todas las mamas artificiales están 'en problemas'", según Kuczynski. Eso no impidió que la cantidad de implantes mamarios aumentara el 147% en los últimos siete años, que las liposucciones subieran el 111% y que las operaciones de abdomen crecieran el 144%.
Las inyecciones de Botox, el polémico tratamiento en el que se inyecta toxina del botulismo diluida en los músculos faciales para que el efecto paralizador suavice las arrugas, crecieron casi el 2.500% desde 1997. Cuesta entre 500 y 1.500 dólares por sesión y lleva 10 minutos inyectarlo
"Uno se puede deshacer de las arrugas de la frente en menos tiempo de lo que lleva hacerse las manos", dice el Dr. Mark Erlich, un especialista en Botox de la Quinta Avenida de Manhattan. Los nuevos procedimientos incluyen "umbilicoplastía" (mejoramiento del ombligo), "vaginoplastía" (reducción con láser de los labios vaginales) y agrandamiento de los pezones. Las mujeres se hacen acortar los dedos del pie para que les entren en los zapatos en punta y las que tienen sobrepeso se reducen las mamas.
Kuczynski, una columnista de la sección Style del New York Times, dice que no tenía ningún interés en este tema hasta que empezó a escribir sobre la industria, y luego se sintió atrapada. Empezó con Botox dos veces por año y una limpieza facial con láser a los 28 años, luego pasó a la liposucción de los muslos y de las nalgas. Finalmente, después de una operación de párpados y más Botox, una inyección de colágeno en los labios salió mal en 2004 y se perdió el funeral en honor de un amigo. En ese momento supo que había tocado fondo como los adictos.
"Era hermosa, alta, inteligente, una buena escritora, realmente bella, nunca tenía problemas para conseguir novio. Cuando lei sus relatos sobre las cirugías, no podía creer que fuera Alex y que hubiera caído en eso. Me pareció patético", dijo una conocida de Kuczynski del Barnard College de Nueva York, donde estudiaron juntas.
Ahora Kuczynski está "curada". "Muchas veces, cuando veo a una mujer que se hizo demasiada cirugía plástica, veo en su rostro un deseo de ser amada que nunca se concreta, la necesidad de ser aprobada que nunca se satisface... No pienso envejecer para convertirme en esa mujer", dice.
Joanna Walters, The Observer, traducción de Claudia Martínez.
Según compiladores de listados, el trabajo sobrepasó a las herencias como fuente de fortunas a mediados de los 90. A los millonarios hoy se les deja gozar más de su fortuna sin ser molestados por políticos o la prensa, a diferencia de los años 80'.
Cuando el mercado bursátil cayó en 1987, acelerando el fin de la era yuppie, el placer que se sintió a raíz de la extinción de estas exóticas especies reveló lo poco que han cambiado las actitudes hacia la riqueza en Gran Bretaña.
Desde entonces, las fortunas de los súper ricos han crecido.
A finales de los años 90, el 0,1% de los asalariados que más ganaban se embolsaban una tajada igual de grande que la que recibían en 1950. Por estos días, incluso, parece que les está yendo mejor. Los bonos de este año también parece que van a llegar a niveles récord.
William Rubinstein, un historiador de la Universidad de Aberrystwyth que estudia las motivaciones, calcula que desde los años 90 los súper ricos han aumentado su riqueza entre un 500% y un 600%. El índice de precios de retail se elevó en un 60% en el mismo período.
Pero aun cuando sus fortunas son más grandes, a los súper ricos de hoy se les deja gozar de su fortuna sin ser molestados ni por los políticos ni por la prensa, a diferencia de lo que les sucedía a los yuppies en los 80 o a los poco populares ejecutivos principales llamados "gatos gordos" en la década de los 90.
Trabajo y herencias
Según la encuesta Británica de Actitudes Sociales, la proporción de gente que cree que las diferencias de ingreso son demasiado grandes cayó desde un 87% en 1995 a un 73% en 2004.
Una razón es que, incluso comparado con lo que pasaba hace 10 años, una mayor parte de estas fortunas se las han ganado.
Philip Beresfors, un compilador profesional de listas de ricos (incluida entre ellas una anual para el Sunday Times), dice que cuando él empezó a contar en 1989, cerca de tres cuartos de las fortunas del mundo habían sido heredadas. Desde entonces su lista se ha expandido desde los 200 más ricos a los 1.000, lo que hace más difícil hacer comparaciones directas.
Pero él calcula que el trabajo sobrepasó a las herencias como fuente de fortunas a mediados de los 90. Sus últimas listas muestran que más del 70% de las mil mayores fortunas han sido creadas por sus propietarios.
Hoy hay tres tipos de fortunas que sobresalen. Actualmente, hay unas dos mil personas que trabajan en servicios financieros de Londres y que sumados entre ellos, han logrado cerca de £ 7 mil millones (US$ 13 mil millones), o £ 3.5 millones cada uno, de acuerdo a Christian de Juniac, de Boston Consulting Group, grupo que produce un reporte anual de riqueza utilizando datos de un banco privado.
Segundo, está la riqueza creada por personas que hicieron su propio negocio.
El descubrimiento que a principios de este año se hizo en los partidos políticos, cuando los laboristas tomaron dinero de grandes donantes, quienes, bajo extrañas coincidencias, también fueron nominados para un escaño en la Cámara de los Lores, entregó una diapositiva clara de quiénes son ellos.
De las 12 personas que les prestaron más de £ 250.000 a los laboristas, 11 habían comenzado sus propios negocios. Dos eran inmigrantes del sudeste asiático. Rubinstein calcula que el patrón de propiedad de riqueza en Gran Bretaña ahora se asemeja al de mediados de la época victoriana.
El tercer grupo está conformado por gente que era rica antes de llegar. La gente rica puede ser residente en Gran Bretaña sin estar domiciliados, lo que significa que ellos sólo pagan impuestos por los ingresos ganados en Inglaterra. Eso no se da en otros países desarrollados.
Christian Kalin, de Henley and Partners, una empresa que ayuda a la gente rica a trasladarse, describe esto como "probablemente la mayor ambigüedad de impuestos en Europa".
Recién llegados
A veces el gobierno habla de terminar con ella, pero están al tanto que los 1.500 ricos residentes no domiciliados en Londres -que de acuerdo a BCG, suman en total unos £ 28 mil millones- tomarían el primer jet privado para irse del lugar. Y por eso se ha resistido al cambio. La presencia de ellos, sumado al éxito de los empresarios nacidos en el extranjero, explica porqué cinco de las 10 mayores fortunas (bajo los números de Beresford) pertenecen a inmigrantes.
Los self made man y los recién llegados pueden ser más duros de ofender que aquellos nacidos con apellidos compartidos por las partes más caras de Londres.
Los asalariados se están convirtiendo en artistas de las adquisiciones de empresas. Japón, conocido durante mucho tiempo por sus legiones de ejecutivos de bajo perfil, se ha convertido en uno de los mercados de crecimiento más rápido del mundo para las compras de empresas por parte de la gerencia, una estrategia utilizada por para modernizar sus compañías sin la mirada feroz de los accionistas públicos.
Normalmente, los socios de estos gerentes son las mismas firmas de adquisiciones que han generado un boom de toma de empresas en EE.UU. que ha resultado en la transformación de algunas compañías icónicas estadounidenses, como Toys R Us, Dunkin Donuts y Neiman Marcus, que pasaron de cotizar en bolsa a ser privadas.
Japón, donde los oficinistas son considerados asalariados, está maduro para las adquisiciones de empresas por parte de la gerencia, conocidas como MBO. El país está lleno de compañías que intentan volver a crecer tras más de una década de estancamiento económico y ante la persistente preocupación por la competencia extranjera y el envejecimiento de la población.
Las bajas tasas de interés están ayudando a impulsar el boom, porque con frecuencia las adquisiciones de empresas implican grandes cantidades de dinero prestado. También está ayudando a impulsar la tendencia una ola de batallas por adquisiciones hostiles, en tanto que muchos gerentes quieren ser los primeros en dar un paso antes de que sus compañías sean devoradas.
En las MBO participan firmas de adquisiciones como Carlyle roup, que se asocian con la gerencia para comprar una compañía. La gerencia japonesa recibe asesoramiento de estas firmas sobre cómo reestructurar la compañía y crear la oportunidad de ganar dinero. Tras reestructurar las empresas, los fondos y la gerencia venden las compañías, normalmente después de entre tres y cinco años, a menudo volviendo a emitir acciones públicas.
Habíamos hablado durante más de una década sobre cuál sería el mejor momento para venir a Japón, dice John Woodard, director gerente de Vestar Capital Partners LP, una firma de adquisiciones de Nueva York con US$7.000 millones en activos en gestión.
Ahora es el momento. Woodard se mudó a Japón en agosto para ayudar a Vestar a establecer su primera oficina en Asia.
En lo que va de año, se anunciaron en Japón 53 adquisiciones de empresas por parte de la gerencia, con un valor total de US$3.200 millones, según Thomson Financial, firma de seguimiento de datos. Esa cifra, que no tiene en cuenta la deuda asumida de las compañías que se intenta comprar, es un 33% superior a los US$2.400 millones registrados durante todo 2005, y más de seis veces la cifra de US$522,5 millones alcanzada en 2001.
Otros países Dichas cifras son insignificantes si se comparan con las de EE.UU., donde se han anunciado este año 112 MBO valoradas en US$63.000 millones. Sin embargo, el mercado de adquisiciones de empresas por parte de las gerencias japonesas es mucho mayor que los de otros países grandes, como Alemania, donde este año se anunciaron 33 acuerdos MBO por un total de US$59 millones.
Las adquisiciones de empresas por parte de la gerencia han formado parte del panorama financiero estadounidense durante años, pero son relativamente nuevas en Japón, donde las empresas han codiciado durante mucho tiempo el estatus de cotizar en bolsa.
POR ANDREW MORSE - THE WALL STREET JOURNAL - TOKIO
