Los grupos de trabajo...
Los grupos de trabajo diversos pueden ser grandes oportunidades (o inmensos peligros)Incorporación de las mujeres al mercado laboral, envejecimiento de la población... Los equipos de trabajo son cada vez más diversos. Esto puede ser una sensacional ventaja o una terrible amenaza. Depende de cómo se gestione...
En nuestros días, la diversidad de la fuerza laboral ha crecido enormemente debido a una serie de tendencias demográficas relacionadas con la incorporación de la mujer al trabajo, el envejecimiento de la población, los movimientos migratorios, la movilidad social y el uso de equipos multi-funcionales.
El aumento del número de mujeres en el mercado laboral ha incrementado la diversidad de género en todos los niveles de la organización. El envejecimiento ha hecho que cada vez sean más los directivos jóvenes que trabajan en equipo con otros de mayor de edad. La globalización y la popularidad de los equipos multi-funcionales también contribuyen a crear organizaciones cultural y profesionalmente más diversas.
El aumento de la diversidad, tanto social como profesional, ha despertado un enorme interés entre los directivos de empresas. Ahora, enfrentan una situación que presenta nuevos retos, aunque también nuevas oportunidades.
Para maximizar las oportunidades y minimizar los problemas, los directivos deben poner en marcha un nuevo estilo de dirección de personas que responda eficazmente a las demandas de una fuerza laboral diversa.
La diversidad es un arma de doble filo. Cuando está bien gestionada puede ser una ventaja competitiva. Mal gestionada puede ser fuente de conflictos.
La paradoja de la diversidad está en que el equipo incrementa la variedad de sus recursos y, por tanto, su potencial de desempeño, pero a la vez disminuye su integración social.
Los grupos diversos en cuanto a género, cultura y edad suelen tener índices de absentismo y rotación voluntaria más elevados que los grupos homogéneos, siendo los miembros minoritarios los más propensos a marcharse del equipo.
Sin embargo, estos equipos diversos, así como los multi-funcionales, también pueden llegar a ser los más creativos. Para que un grupo diverso pueda alcanzar un máximo potencial de innovación y desempeño es necesario tiempo y liderazgo.
La diversidad proporciona al grupo diferentes habilidades, perspectivas y conocimientos que lo hacen más productivo. Por ejemplo, la efectividad de equipos deportivos está en gran medida determinada por el grado de variación y complementariedad de sus recursos.
Además del mayor capital intelectual, los equipos diversos pueden alcanzar un gran capital social. Un grupo diverso dispone de una red de contactos externa mucho más amplia y variada que un grupo homogéneo. Este capital social puede ser una fuente importante de recursos y también un mecanismo de influencia política.
El líder de un equipo diverso debe ser consciente de estas ventajas y capitalizarlas con un estilo de dirección donde predomine la participación y la delegación.
Si bien los recursos intelectuales y sociales pueden ser una ventaja competitiva para los equipos diversos, los conflictos interpersonales pueden ensombrecer el panorama.
En general, la gente se siente más cómoda con personas similares porque es más sencillo predecir su conducta. Las diferencias, por lo tanto, pueden producir tensiones que los integrantes intentarán disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros (o incluso abandonando el grupo).
También puede ocurrir que se creen sub-grupos dentro del mismo equipo que terminen compitiendo en vez de colaborar.
¿Cómo puede el líder capitalizar las ventajas y atenuar las tensiones de la diversidad?
Las competencias directivas clave para la gestión de la diversidad se basan en un estilo participativo donde el líder no sólo presta atención al resultado final sino también al proceso, reconociendo que la dinámica de un grupo diverso es diferente y requiere más tiempo.
El líder de la diversidad debe incluir cuatro prácticas:
1) La gestión del conocimiento a través de la estimulación intelectual y la participación activa de todos los miembros del grupo
2) La gestión de las relaciones externas con otros grupos animando a los miembros a convertirse en embajadores del equipo fuera de sus fronteras
3) El desarrollo de una visión común que asegure que los intereses del equipo y de cada uno de los miembros están ligados. Es decir, cuando el equipo gana, cada uno de ellos gana
4) El desarrollo de una identidad de equipo que va más allá de las identidades sociales que puedan dividirlo.
En definitiva, liderar la diversidad requiere reconocer y valorar las diferencias buscando puntos de unión.
Margarita Mayo, Doctora en Comportamiento Organizacional, State University of New York at Buffalo, Estados Unidos. Profesora de Comportamiento Organizacional en el Instituto de Empresa
En nuestros días, la diversidad de la fuerza laboral ha crecido enormemente debido a una serie de tendencias demográficas relacionadas con la incorporación de la mujer al trabajo, el envejecimiento de la población, los movimientos migratorios, la movilidad social y el uso de equipos multi-funcionales.
El aumento del número de mujeres en el mercado laboral ha incrementado la diversidad de género en todos los niveles de la organización. El envejecimiento ha hecho que cada vez sean más los directivos jóvenes que trabajan en equipo con otros de mayor de edad. La globalización y la popularidad de los equipos multi-funcionales también contribuyen a crear organizaciones cultural y profesionalmente más diversas.
El aumento de la diversidad, tanto social como profesional, ha despertado un enorme interés entre los directivos de empresas. Ahora, enfrentan una situación que presenta nuevos retos, aunque también nuevas oportunidades.
Para maximizar las oportunidades y minimizar los problemas, los directivos deben poner en marcha un nuevo estilo de dirección de personas que responda eficazmente a las demandas de una fuerza laboral diversa.
La diversidad es un arma de doble filo. Cuando está bien gestionada puede ser una ventaja competitiva. Mal gestionada puede ser fuente de conflictos.
La paradoja de la diversidad está en que el equipo incrementa la variedad de sus recursos y, por tanto, su potencial de desempeño, pero a la vez disminuye su integración social.
Los grupos diversos en cuanto a género, cultura y edad suelen tener índices de absentismo y rotación voluntaria más elevados que los grupos homogéneos, siendo los miembros minoritarios los más propensos a marcharse del equipo.
Sin embargo, estos equipos diversos, así como los multi-funcionales, también pueden llegar a ser los más creativos. Para que un grupo diverso pueda alcanzar un máximo potencial de innovación y desempeño es necesario tiempo y liderazgo.
La diversidad proporciona al grupo diferentes habilidades, perspectivas y conocimientos que lo hacen más productivo. Por ejemplo, la efectividad de equipos deportivos está en gran medida determinada por el grado de variación y complementariedad de sus recursos.
Además del mayor capital intelectual, los equipos diversos pueden alcanzar un gran capital social. Un grupo diverso dispone de una red de contactos externa mucho más amplia y variada que un grupo homogéneo. Este capital social puede ser una fuente importante de recursos y también un mecanismo de influencia política.
El líder de un equipo diverso debe ser consciente de estas ventajas y capitalizarlas con un estilo de dirección donde predomine la participación y la delegación.
Si bien los recursos intelectuales y sociales pueden ser una ventaja competitiva para los equipos diversos, los conflictos interpersonales pueden ensombrecer el panorama.
En general, la gente se siente más cómoda con personas similares porque es más sencillo predecir su conducta. Las diferencias, por lo tanto, pueden producir tensiones que los integrantes intentarán disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros (o incluso abandonando el grupo).
También puede ocurrir que se creen sub-grupos dentro del mismo equipo que terminen compitiendo en vez de colaborar.
¿Cómo puede el líder capitalizar las ventajas y atenuar las tensiones de la diversidad?
Las competencias directivas clave para la gestión de la diversidad se basan en un estilo participativo donde el líder no sólo presta atención al resultado final sino también al proceso, reconociendo que la dinámica de un grupo diverso es diferente y requiere más tiempo.
El líder de la diversidad debe incluir cuatro prácticas:
1) La gestión del conocimiento a través de la estimulación intelectual y la participación activa de todos los miembros del grupo
2) La gestión de las relaciones externas con otros grupos animando a los miembros a convertirse en embajadores del equipo fuera de sus fronteras
3) El desarrollo de una visión común que asegure que los intereses del equipo y de cada uno de los miembros están ligados. Es decir, cuando el equipo gana, cada uno de ellos gana
4) El desarrollo de una identidad de equipo que va más allá de las identidades sociales que puedan dividirlo.
En definitiva, liderar la diversidad requiere reconocer y valorar las diferencias buscando puntos de unión.
Margarita Mayo, Doctora en Comportamiento Organizacional, State University of New York at Buffalo, Estados Unidos. Profesora de Comportamiento Organizacional en el Instituto de Empresa
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