La misma tarjeta para celular, PC o MP3

La portabilidad y compatibilidad entre los diferentes dispositivos móviles de uso diario ya lo es todo, pero uno de los problemas más recurrentes es la diferencia de tamaño entre los diversos tipos de tarjetas de memoria MicroSD y SD, las más utilizadas en teléfonos celulares, reproductores de MP3, cámaras digitales y Pockets PC o PDAs (más conocidas como Palms).

En esta línea, Kingston Technology acaba de lanzar un adaptador capaz de compatibilizar los dos tamaños de tarjetas.

De esta manera se puede transportar fácilmente archivos desde el teléfono móvil a un reproductor MP3, cámara digital, computadora personal (PC) o impresora.

Este adaptador consiste en una tarjeta microSD de 1GB, un adaptador de tarjeta de microSD a miniSD y un adaptador de tarjeta de microSD a tarjeta SD de tamaño completo.

En la actualidad es posible encontrar tarjetas de memoria externa de 256 a 8GB. Esta última, a nivel usuario, nos permite almacenar aproximadamente 8 mil imágenes en una buena resolución.

Este dispositivo estará próximamente disponible y su precio de referencia es de US$ 40.

Cuatro innovadores, cuatro buenas ideas para este 2007

Ampolletazos repentinos o cabeceo de años, no importa. Las intenciones apuntan a entregar un mejor producto, satisfacer una necesidad no cubierta o mejorar la calidad de vida. Un diseñador de taquilleros muebles, un mecánico a domicilio, un computín comprometido y un emprendedor social son los casos que presentamos. Todos dieron en el clavo.

Varias flores germinan en una animación al ingresar a la página web de Bravo Muebles. Pero no es un ramo de flores cualquiera.

Minimalistas, de tallos largos y distinguidas, las siluetas se repiten en varios de los diseños presentados en esta vitrina virtual. "Son muebles más jóvenes, de repente más atrevidos. Muebles más lúdicos, pero sin dejar de ser elegantes", dice Rodrigo Bravo, diseñador jefe y socio fundador de la empresa. Estos son mostrados al potencial comprador desde distintos ángulos y perspectivas, todo bajo una cuidada estética web y una gráfica estilizada en flash. "La página es súper importante para nosotros, porque es la primera impresión para la gente que no nos conoce".

"Creo que es una buena idea porque cada día hay más gente que busca diseños de alto nivel y diferentes a los tradicionales".

Un público que valora la exclusividad y el diseño, gente que no quiere ver su comedor repetido en otras casas y que busca crear ambientes con personalidad", resume Bravo. ¿Un target demasiado reducido? "No. Nuestros clientes van desde abuelitas a las que les encanta nuetro diseño, hasta jóvenes de 25 años que buscan cosas para amoblar su primer departamento. Nosotros vendemos sofisticación", asegura.

Para emprender el negocio se hizo un estudio de mercado con el que se descubrió una escasez de oferta y una gran demanda por productos de alto diseño, a causa del boom de la construcción y gran oferta inmobiliaria. Recién ahí invirtieron. "Fuimos súper mateos en ese sentido, encontramos algo que falta y nadie lo ofrece". Bravo cuenta que además de su colección estable realiza mobiliario a pedido. Y si de diferenciarse de la competencia se trata, revela su fórmula: atención personalizada, que se traduce en ir donde sus clientes a medir los espacios.

"Son muebles más jóvenes, de repente más atrevidos. Muebles más lúdicos, pero sin dejar de ser elegantes". Rodrigo Bravo

Crea +: Motor educacional

Su propuesta: aportar al país mediante la educación, y su director, José Miguel Ossa, no se anda con chicas: "Queremos ser un referente en la materia", lanza de entrada.

La agrupación Cursos de Reforzamiento Escolar y Academia (Crea +) es un proyecto sin fines de lucro que nació en 2003 y en el que hoy trabajan 160 voluntarios.

La buena idea: aportar a la sociedad de una manera diferente y con una mirada de largo plazo, entregando educación en los sectores más marginados. "El origen del desarrollo de las personas es la educación, es el mejor motor de emprendimiento", afirma Ossa.

Cuando partieron eran 30 universitarios que impartían clases de reforzamiento en un liceo de Puente Alto. El primer día esperaban 80 alumnos. Llegaron 600.

Matemáticas, historia, inglés y literatura son algunas de las asignaturas, pero también hay talleres de computación, cocina, primeros auxilios, actualidad y manualidades. "Queremos un país en el que a sus habitantes no les falten las herramientas valóricas y académicas para conseguir sus objetivos", dice.

En Crea + se consideran una de las escasas iniciativas voluntarias que existen en Chile que apuestan a la educación para salir del subdesarrollo.

Por eso, se sienten estimulados a seguir creciendo. "Nos dimos cuenta de que mucha gente tenía vocación social, pero había un nicho que no estaba siendo llenado", señala. "Hay gente que se siente más cómoda entregando educación que haciendo mediaguas, por ejemplo, y ahí es donde pretendemos llegar".

El 2007 será el año de consolidación ya que están en vías de convertirse formalmente en una corporación sin fines de lucro y sin alineación política ni religiosa.

Home Car Service: Mecánicos con delivery incluido

¿Dejar el auto estacionado en el taller una semana para una mantención de rigor? ¿No saber lo que le están haciendo a su vehículo? ¿Pagar por una lista de cosas que no sabe si efectivamente se hicieron?

Nunca más. Ahí es donde Eduardo Grez le pegó el palo al gato.

El servicio de asistencia mecánica que ofrece consta de cuatro etapas: ir a buscar el auto a la casa, realizar el presupuesto, poner manos a la obra y devolverlo en donde más le acomode al dueño. Todo, en un máximo de 48 horas. "Y cuando son trabajos más largos, se envían por email las fotografías, para que el cliente sepa que estamos trabajando en su auto", explica Grez.

Así se ha abierto un nicho en un mercado bastante copado y muy competitivo.

"Mis clientes van desde señores mañosos con autos delicados, hasta tipos que se le cae el auto a pedazos", contabiliza el dueño de la buena idea. Además, trabaja con motocicletas.

Para Grez, el hecho de ser joven no le resta seriedad. "Al revés, ser joven significa tener más ganas de hacer las cosas mejor. Yo, por ejemplo, me preocupo personalmente de comprar repuestos. Y tengo buenos datos".

La idea es que quien contrate sus servicios nunca ponga un pie en el taller.

Muchas veces es él quien tiene que devolverse en micro o taxi luego de ir a dejar el auto al domicilio de su dueño. Y es ahí donde pone sus fichas. "Cualquier negocio, mientras más latero sea, el cliente está dispuesto a pagar más. Por lo tanto, resulta más rentable".

Asegura que nunca ha invertido en publicidad, y que los clientes han llegado por recomendaciones: el siempre efectivo boca a boca. "A través de mi trabajo le doy confianza a la gente".

Confianza, comodidad, rapidez y eficiencia es lo que asegura Home Car Service, con un elemento diferenciador en estas dos últimas. "Yo me demoro menos que en cualquier otro taller mecánico", finaliza Grez.

Begin.cl: Un nuevo y más completo inicio

"Mi idea es que hasta la señora Juanita pueda navegar", dice Tomás Pollak, la cabeza detrás de Begin.cl. Lo que le quita el sueño a este periodista de profesión es hacer de la web una herramienta universal, y por eso toma prestadas las palabras de Ricardo Lagos.

Su ampolletazo: diseñar una página de inicio en la que se reúnan noticias, la posibilidad de revisar el email, Google y los links más indispensables. "No hay ninguna buena página de inicio, que sea fácil de usar, que contenga todo lo que todos hacemos al abrir el navegador y que además esté orientada a los chilenos, con noticias y blogs de chilenos", certifica. Y es que Pollak no es un novato en la materia. Partió hace más de 10 años con Linux y hace un tiempo es editor de FayerWayer, el blog más leído de Chile. Además, tiene una empresa de aplicaciones web -Aardvark- junto a Leo Prieto, Ismael Celis y Héctor Vergara, igual o más computines que él. "Tenemos una comunidad de medios nuestros y detrás de ellos hay una comunidad de personas que participan activamente, un público cautivo. Sólo nos queda canalizarlo", dice.

La página presenta un resumen ejecutivo de lo que pasa en una serie de blogs y medios chilenos y extranjeros -elegidos con clicks del mismo administrador-, en el primer pantallazo. Y en el segundo, una selección de videos, podcasts y fotos en distintas categorías. Además, da la posibilidad de "hacerse parte" de la comunidad linkeando su página personal. "Begin llega en el momento preciso, justo con todo el boom de los blogs". ¿Un proyecto visionario? "Es una buena idea precisamente porque apunta a lo opuesto de lo que hace el resto. Mientras todos van por el camino de la personalización, de configurar tu propia página de inicio, Begin prefiere hacerlo por el de la simplificación, el yo lo configuro por usted", responde con confianza.

MATÍAS INFANTE MIDDLETON

La búsqueda de la resistencia

El éxito de las corporaciones nunca ha sido tan frágil. Los avances en la tecnología, alteraciones en materia de regulación, y choques geopolíticos, son algunas de las fuerzas que están socavando los modelos empresariales .

A medida que el mundo se hace más turbulento, empresas que han sido exitosas durante años comienzan a fracasar. Las ganancias de las corporaciones están en un tobogán. Proliferan los malos desempeños y el éxito empresarial se esfuma cada vez más rápido.

Las firmas no pueden seguir contando con ímpetu y competencia para mantener el desempeño. En cambio, necesitan una resistencia a nivel estratégico: deben tener la capacidad de reinventar de manera dinámica modelos empresariales y estrategias a medida que las condiciones cambian, y la capacidad de ajustarse de manera continua hacia cambios que amenazan su poder de ganancias.

Las empresas y sus altos directivos deben dar respuesta a los cambios antes de que las oportunidades que ellos representan desaparezcan, en otras palabras, deben cambiar antes de que la necesidad se haga desesperadamente obvia y ya no represente una oportunidad de negocio innovadora.

La búsqueda de la resistencia comienza con estas aspiraciones audaces: una estrategia que se modifica de manera constante en respuesta a tendencias y oportunidades emergentes; una organización que reformula de manera constante su futuro en lugar de defender el pasado; una compañía donde los cambios revolucionarios se registran a la velocidad del relámpago, pero con pasos evolutivos, sin sorpresas calamitosas, despidos indiscriminados, o colosales pérdidas.

Muchos pensarán que eso es algo fantástico. Pero no lo es si su empresa enfrenta los cuatro importantes desafíos presentados a continuación.

CONQUISTE LA DENEGACION

Aunque abundan las señales de un drástico cambio en las circunstancias, muchos de nosotros nos negamos a admitir eso pues las implicaciones son difíciles de aceptar. Para dar vigor a la resistencia de la empresa, reemplace la frase, "eso no puede ser cierto", con "debemos enfrentar el mundo tal como es".

Hay que tomar una profunda conciencia de qué es lo que está cambiando, y considerar de manera constante cómo esos cambios pueden afectar el actual éxito de su firma.He aquí cómo:

- Examine los cambios en primer plano, y con frecuencia. Visite laboratorios donde se realizan innovaciones, hable con fervientes activistas, y con cualquier otra persona. Formúlese esta pregunta: "¿cuales son las consecuencias potenciales de los cambios que estoy observando? y ¿en qué plazo me pueden afectar?"

- Descubra qué personas en su organización miran hacia el futuro, y discierna sus implicaciones para su modelo empresarial. Asegúrese de que esas personas tienen acceso a su oficina. Por ejemplo, puede invitar a cenar a los empleados con un pensamiento más original, puede habler con potenciales compradores que no están adquiriendo sus productos, así como revisar propuestas que fueron desechadas.

- Reconozca que la estrategia de su compañía será inevitablemente copiada por sus rivales, suplantada por mejores estrategias, agotada una vez el mercado quede saturado, o eviscerada cuando el poder pase a otras empresas.

VALORICE LA VARIEDAD

La variedad es una garantía contra lo inesperado. En lugar de hacer una apuesta de mil millones de dólares, lance una serie de apuestas de 10.000 o 20.000 dólares, experimentos pequeños, de bajo riesgo. Miles de conceptos producirán docenas de ideas prometedoras que podrían redituar algunos éxitos de importancia. Experimente con ideas prometedoras a través de prototipos, simulaciones con computadora y entrevistas con clientes. La mayoría de los experimentos seguramente fracasarán. Pero lo que importa es el desempeño de su portafolio de experimentos.

Ejemplo:

Cuando Whirlpool, un fabricante de aparatos para el hogar, invitó a 10.000 de sus 65.000 empleados a ofrecer nuevas ideas sobre sus productos, ellos generaron más de 7.000 hipótesis que dieron lugar a 300 experimentos en pequeña escala. El resultado fue una serie de nuevos productos, desde unidades modulares para almacenamiento (Gladiator Garage Works) hasta un centro de mesa integrado para comida y entretenimiento (Gator Pak).

LIBERE RECURSOS

Para evitar el exceso de financiamiento de estrategias moribundas, obtenga dinero de personas que pueden llevar a buen término nuevas ideas. Cree un mercado de inversiones dentro de su firma para dar a cada uno que controla un presupuesto la capacidad de proveer financiamiento a conceptos destinados a transformar la empresa. Los "inversionistas" pueden formar sindicatos a fin de asumir mayores riesgos o diversificar su "portafolio".

ACEPTE LA PARADOJA

Dedique la misma cantidad de energía a una sistemática exploración de nuevas opciones estratégicas que a la búsqueda implacable de eficiencia. Recompense a empleados que muestren variedad en la estrategia, experimentación en amplia escala, y rápido emplazamiento de recursos.

¿Su recompensa? Una organización capaz de responder de manera continua a los cambios. Y sin convulsiones destructivas.

(Gary Hamel es profesor visitante de The London Business School y director del Woodside Institute, una organización de investigaciones sin fines de lucro con sede en Woodside, California, dedicada a buscar innovaciones gerenciales. Liisa Valikangas es investigadora del Woodside Institute).

A medida que el mundo se hace más turbulento, empresas que han sido exitosas comienzan a fracasar".

Gary Hamel y Liisa Valikangas, Harvard Business Review

La utilidad de construir analogías

El reconocimiento de cualidades observar en una situación actual algo similar a otra anterior es uno de los principales motores de la intuición. En otras palabras, vemos una experiencia pasada como una analogía con una situación presente. Y solemos usar esa similitud para que nos guíe en la toma de decisiones.

Las analogías pueden ser bastante útiles si son reconocidas como tales y alientan a revisar detalles. Escuchamos expresiones como: "Nuestra fusión con la compañía Alpha fue muy exitosa. La idea de crear una empresa conjunta con Omega Inc., usando el mismo acuerdo de estructura y términos, debería disfrutar de resultados similares. Es una relación análoga con respecto a los mercados de tecnología y la capacidad de nuestras dos compañías".

Pero las analogías pueden conducir a muy malas elecciones. El ex presidente de Estados Unidos Lyndon Johnson y sus asesores crecieron durante la turbulenta década del treinta y tenían vívidos recuerdos de la agresión totalitaria previa a la segunda guerra mundial. Ellos juzgaron que la lucha en Vietnam era similar y no advirtieron que se trataba de un movimiento anticolonial con vigoroso respaldo del pueblo.

¿Cómo pueden los ejecutivos de negocios alejarse de falsas analogías mientras conservan los beneficios de los recuerdos y de la experiencia? El clásico libro de Richard Neustadt y Ernest May Thinking in Time: The Uses of History for Decision Makers (Free Press, 1986), ofrece este valioso consejo. Cuando enfrente circunstancias que son parecidas a las de un evento del pasado, pregúntese: ¿qué se sabe de esta situación? ¿qué resulta oscuro? ¿qué es lo que se presume? ¿en qué se parece a eventos pasados? ¿cuales son las diferencias?

Cada una de esas preguntas debe ser la base de una inverstigación seria. Al responderlas, usted será menos proclive a resultar víctima de una falsa analogía.

Harvard Business Review

Xerox y Kodak, de buenas vecinas a rivales

Convivieron en paz durante años en Nueva York, ahora compiten en el sector digital. Durante gran parte de sus 40 años de coexistencia, las dos principales empresas de Rochester, en Nueva York, Xerox Corp. e Eastman Kodak Co., han convivido como vecinas amistosas, evitando competir en el terreno de cada una. Las fotocopiadoras de Xerox reinaban en las oficinas y los rollos de película de Kodak eran los preferidos entre los consumidores.

Pero la convergencia digital y las dificultades financieras están convirtiendo a los dos gigantes de la industria de la imagen en rivales.

En una señal de la creciente competencia, Xerox firmó el miércoles un acuerdo con Fujifilm Corp., un antiguo antagonista de Kodak, para llevar las impresoras Xerox de alta calidad a los minilaboratorios fotográficos de las tiendas minoristas. Estos aparatos le permitirán a los consumidores crear calendarios, tarjetas de felicitación y álbumes de fotos en quioscos sin tener que ir a los sitios Web como KodakGallery.com. Las máquinas mejoradas pueden atraer a algunos comerciantes que usan los quioscos de Kodak, uno de los negocios más exitosos de la compañía.

Xerox y Kodak ya compiten en la venta de imprentas digitales a color para impresoras comerciales, un mercado que ahora Xerox lidera y al que Kodak entró por una serie de adquisiciones que empezaron hace tres años.

Las dos empresas ven la industria de impresión comercial como un mercado estratégico clave que representa un cuarto o más de sus ingresos, pero la superposición de productos entre ambas sigue siendo limitada.

La nueva competencia ilustra lo rápido que una tecnología cambiante puede forzar a las empresas a desafiar a corporaciones que antes se movían en universos paralelos. Las empresas de teléfonos y las de televisión por cable ahora están enfrentadas, mientras los fabricantes de celulares pronto competirán con Apple Inc. en el mercado de la música móvil que antes dominaba Sony Corp. con el Walkman.

Xerox y Kodak deben sus fortunas a productos que colocan imágenes en los medios. Xerox, cuyas raíces y principales plantas están en Rochester (aunque su sede central está en Stamford, Connecticut) lideró el mercado corporativo con fotocopiadoras que fusionaban tóner y tinta. Kodak, que dejó hace mucho el negocio de fotocopiadoras, ha construido una marca de consumo vendiendo rollos de película y servicios fotográficos.

Sin embargo, la revolución digital golpeó duro a las dos empresas. Primero, las impresoras de inyección de tinta superaron la demanda de las fotocopiadoras Xerox. Y las cámaras digitales arrasaron con el negocio de películas de Kodak. Xerox se acercó a la bancarrota en 2001 antes de empezar una dolorosa reestructuración. Kodak todavía atraviesa por una reorganización que significará la reducción de su plantilla mundial a 28.000 puestos de trabajo al final de este año, frente a su máximo de 145.000 en 1984.

En la búsqueda de nuevos mercados, las empresas han adaptado su tecnología a la impresión digital en color con la esperanza de que las ventas crecientes de tinta y tóner les darán la clase de ingresos constantes que el tóner negro le daba a Xerox y las películas a Kodak. “Van a estar cada vez más enfrentadas” anticipa Matt Troy, un analista de Citigroup.

A medida que la competencia gana cuerpo, “va a ser una batalla de titanes” en Rochester, dice Frank Romano, profesor emérito de impresión en el Instituto Rochester de Tecnología.

La población de esta ciudad al norte de Nueva York, que actualmente es de 211.000, se ha ido reduciendo por los despidos en Kodak y Xerox. Es cierto que ambas compañías enfrentan una competencia aún más poderosa de Hewlett-Packard Co. y Canon Inc., que son mucho más grandes y rentables y cuentan con mayores presupuestos de investigación y desarrollo.

El mayor campo de lucha para Xerox y Kodak son las empresas de impresión comercial, una industria enorme pero en serias dificultades.

Troy dice que sólo en EE.UU. “hay 32.000 imprentas comerciales, pero están cayendo en bancarrota a un ritmo de más de 1.000 por año”. Sin embargo, aunque la impresión tradicional offset está estancada, la impresión digital a color de catálogos y folletos crece rápidamente.

Por ello, Kodak y Xerox están tratando de convencer a las empresas de impresión de que inviertan US$400.000 o más en una imprenta digital a color que produce más de 100 páginas por minuto.

Mientras Xerox y Kodak gastan grandes sumas en tecnología para ampliar sus tajadas en el mercado de impresión comercial, la rivalidad entre ambas ahora se mueve a otro terreno.

El nuevo acuerdo entre Xerox y Fuji tocará el corazón del negocio tradicional de Kodak: los servicios fotográficos al consumidor.

Kodak ha instalado casi 80.000 quioscos en todo el mundo donde la gente puede revelar e imprimir sus fotos. Fuji, que compartió con Kodak el mercado de fotografía amateur en la era de las películas, proveía servicios de impresión digital sólo a través de minoristas como Wal-Mart Stores Inc. La alianza con Xerox le abre nuevas puertas. “Vemos (en el acuerdo) una gran oportunidad. El mercado de álbumes, calendarios y regalos personalizados está en alza”, comenta Bing Liem, vicepresidente de ventas de Fuji.

Kodak, a su vez, también está lista para el ataque. Recientemente, la empresa anunció su entrada en el mercado de impresoras multifuncionales, capaces de imprimir hasta 22 páginas a color por minuto. Es una línea de productos que podrá atraer a pequeñas empresas, las cuales también son blancos de Xerox.

POR WILLIAM M. BULKELEY - THE WALL STREET JOURNAL

Ahogado en cuentas, considere un segundo empleo

Cuando el dinero no alcanza y cubrir todos los gastos es una lucha constante, una opción es buscar un segundo trabajo. Cuando uno es joven y gana poco, basta con salir a cenar para arruinarse. Si cubrir todos sus gastos mensuales es una lucha constante, quizás debiera considerar un segundo empleo.

Hace casi dos años, Amanda Gleason, entonces de 23 años y recién graduada de la universidad, se dio cuenta de una tendencia preocupante: “La mayoría de mis amigos se graduaba con préstamos universitarios además de deudas en sus tarjetas de crédito”. Esto la llevó a comenzar un blog sobre el tema.

Lo que empezó como una broma, se ha convertido en un empleo de media jornada que complementa sus ingresos como analista de marketing, su trabajo a tiempo completo. El sitio recibe entre 1.000 y 1.500 visitantes todos los días, dice Gleason.

La publicidad, las recomendaciones y los enlaces a Amazon.com le generan ingresos de entre US$100 y US$300 al mes. “Es un buen dinero adicional que va directamente a mi cuenta de ahorros”, dice.

Un segundo empleo también puede ser una “excelente forma de probar una nueva carrera antes de hacer un cambio total”, dice Mari Adam, una planificadora financiera. En cambio, “si abandona su trabajo y luego descubre que no le gusta (el nuevo campo), puede ser difícil volver”.

Uno de los clientes de Adam, con un empleo de tiempo completo en marketing, probó las aguas del diseño de interiores. Resultó que no se sintió a gusto, cuenta Adam. “Pero al menos tenía el trabajo de marketing”.

Aquí, algunas cosas que debe considerar antes de decidir colocarse un delantal y preguntar: “¿Quiere papas fritas con su hamburguesa?”.

Mantenga un equilibrio Piense qué le gustaría hacer y cuándo tendría el tiempo disponible para trabajar. Quizás pueda asumir un proyecto freelance de vez en cuando, pero no tenga tiempo de trabajar como barman todos los sábados y domingos.

Siempre tiene que sopesar el factor salario. “Debe equilibrar lo que quiere hacer con dónde obtendría más dinero”, sugiere Shawn Boyer, director ejecutivo de SnagAJob.com, un servicio en línea que lista empleos por horas o de media jornada en Estados Unidos.

También es importante asegurarse que su segundo trabajo esté ubicado en un lugar conveniente.

“No querrá gastar todo el dinero extra en transporte”, aconseja Boyer. No rompa las reglas Algunos empleadores tienen políticas formales e informales que pueden limitar su búsqueda de un segundo empleo. Como mínimo, no debería hacer labores para una firma de la competencia, trabajar directamente para una compañía cliente o realizar tareas externas durante su jornada laboral con su empleador.

Los empleados tienen un “deber de lealtad” con sus empleadores, dice Salvatore G. Gangemi, un abogado de derecho laboral en Nueva York. Esto les impide trabajar para empresas rivales o utilizar negocios o tiempo de la compañía para beneficio personal.

Consulte con su jefe si no está seguro de poder trabajar en sus oras personales para cierta empresa.

Sin embargo, si decide trabajar en un campo que es totalmente diferente a su empleo regular, “usualmente no necesita permiso”, afirma Steve Gross, jefe global de prácticas de recompensas en la firma de consultoría Mercer Human Resource Consulting.

Alertar a su empleador de sus intenciones también pudiera resultar en mayores responsabilidades o proyectos que podrían elevar sus ingresos, dice Boyer de SnagAJob.com. “Los empleadores simplemente no saben (que uno quiere más tareas y un sueldo mayor) a menos que uno se lo diga”, agrega.

No exagere
Pueden aparecer problemas si las horas adicionales que dedica al trabajo extra interfieren con su empleo principal. Por ejemplo, si estuvo trabajando de mesera hasta la una de la madrugada, realizar bien su trabajo al día siguiente puede ser difícil.

“Mientras que el dinero extra es útil, el segundo trabajo puede consumirlo física y mentalmente”, advierte Randall Hansen, fundador de QuintCareers. com, un sitio Web de desarrollo de carrera.

POR DIANA RANSOM - THE WALL STREET JOURNAL

El iPhone rompe las reglas de la telefonía celular

Una poderosa operadora de EE. UU. acepta insólitas exigencias con tal de tener acceso al nuevo aparato de Apple. Stan Sigman, presidente ejecutivo de la operadora estadounidense de telefonía móvil Cingular Wireless, tuvo que esperar para ver el iPhone, el nuevo teléfono que diseñó junto a Apple Inc. Pese a los más de dos años que ambas compañías llevaban trabajando en su desarrollo, Sigman no lo vio sino hasta unas pocas semanas antes de su anuncio.

Por tres horas, el presidente ejecutivo de Apple, Steve Jobs, le mostró el iPhone, jugando con su pantalla sensible al tacto que permite que los usuarios vean sus contactos, marquen números y naveguen a través de fotos con tan sólo mover un dedo. Sigman estaba impresionado, según fuentes al tanto.

Apple rompió las reglas de la industria al quitarle el control a las poderosas operadoras de la telefonía celular de Estados Unidos.

Normalmente, estos proveedores tienen mucha influencia sobre cómo se desarrollan y se venden los teléfonos, controlando cada detalle, desde la velocidad de procesamiento a las diversas funciones que incorporan.

Éste no fue el caso con Apple y Cingular. Sólo tres ejecutivos de la operadora tuvieron acceso al teléfono antes de su presentación oficial. Cingular aceptó no poner su marca en el cuerpo del teléfono, lo que molestó a varios ejecutivos de la empresa.

Tampoco insistió en que Apple incluyera su software para navegar por la Web, sus tonos de llamada ni otros servicios. El pacto también contempla que Cingular comparta con Apple parte de los ingresos mensuales provenientes de sus suscriptores, asegura una fuente al tanto.

Otra diferencia es que el iPhone contará con una red minorista exclusiva. El aparato estará disponible sólo en las tiendas y sitios Web de ambos socios.

Jobs una vez describió a las operadoras de celulares como “baches” que otras compañías —entre ellas los fabricantes de teléfonos— deben cruzar para llegar a los consumidores. Insistió en esa visión durante sus reuniones con Cingular y otras empresas, descalificándolas como meros commodities y diciéndoles que nunca entenderían la Web y la industria del entretenimiento como lo hace Apple, recuerda una fuente cercana.

Apple vio en el mercado celular una oportunidad para expandirse que, de ser ignorada, podría convertirse en una amenaza potencial para la compañía, según fuentes. Los celulares ofrecen gradualmente cada vez más funciones sofisticadas, como una mayor capacidad de almacenamiento y opciones de entretenimiento.

Esto los convierte en alternativas más competitivas con el iPod. De hecho, algunos teléfonos musicales como el Blackjack de Samsung Electronics Co. y los modelos Walkman de Sony Ericsson ya han entrado al terreno de Apple.

Después del lanzamiento en 2005 de un teléfono musical con Motorola Inc. (el ROKR), sin mucho éxito, los ejecutivos de Apple concluyeron que la firma tendría que construir su propio aparato si se planteaba en serio penetrar ese mercado, aseguran fuentes familiares con el proceso.

Aunque Apple apoyó el lanzamiento del ROKR, ya había comenzado a explorar otras opciones.

En las negociaciones con Cingular, Jobs se hizo el difícil. Mostró estadísticas que señalaban que los ingresos tradicionales de voz del operador estaban cayendo. Pero el argumento que convenció a Cingular fue que Apple podría ayudar a la empresa a sacar provecho de Internet, según fuentes al tanto.

Una vez firmado el acuerdo, Apple armó un equipo de desarrollo para construir el iPhone. Jobs trabajó de cerca con Jonathan Ive, el diseñador del iPod. Su objetivo era crear un diseño único para el iPhone.

Normalmente, durante el proceso de desarrollo, las operadoras pueden ver los aparatos y ofrecer sus opiniones sobre qué funciones o programas harán que el teléfono se venda más. Pero esta vez fue diferente. Varios equipos pequeños de Cingular trabajaron en el proyecto, pero cada uno se concentró en su tarea sin saber en qué trabajaban los demás. Cingular envió un equipo técnico a las oficinas de Apple para probar el aparato y asegurarse de que funcione en su red. Este proceso riguroso es normal antes del lanzamiento de cualquier teléfono. Pero esta vez, los técnicos no tuvieron acceso al teléfono.

En enero, Jobs presentó el teléfono durante la conferencia Macworld.

Desde entonces, las dos compañías han realizado, en un lugar aún sin revelar, pruebas al iPhone, que llegará a las tiendas de EE.UU. en junio, dijo una fuente al tanto. Los pocos empleados de Cingular que han visto los modelos de muestra tuvieron que firmar acuerdos de confidencialidad, aseguran las fuentes.

The Wall Street Journal

Mansiones voladoras

Magnates invierten en jumbos con jacuzzi y salas de juntas.UN CLIENTE de alto nivel ya se apuntó para comprar el avión de pasajeros más grande de la historia.

El comprador del Medio Oriente firmó una carta de intención con Airbus para adquirir a uno de sus nuevos A380 —el mayor avión de pasajeros del mundo—, que normalmente cuesta cerca de US$300 millones, afirma John Leahy, director comercial del fabricante europeo de aviones.

Las versiones tradicionales del avión se pueden adaptar para 853 pasajeros en dos pisos. Pero este comprador, al que Airbus no identificó, gastará US$100 millones adicionales para convertir la aeronave en un medio de transporte mucho más exclusivo, al que Airbus llama el Palacio Volador.

Los multimillonarios están elevando los estándares de los viajes privados a gran altura. Ahora que tantos presidentes ejecutivos se transportan en sus propios aviones, unos cuantos magnates han comprado aeronaves tipo jumbo que adaptan como si fueran mansiones móviles.

Boeing, por su parte, dice que en los últimos dos años ha recibido órdenes para 11 aviones de fuselaje ancho, los cuales usualmente tienen dos corredores, para el uso de clientes exclusivos.

El precio de su nuevo modelo 787 Dreamliner, sin incluir el interior, es de unos US$150 millones.

El Airbus 380 será remodelado por el diseñador de interiores para aeronaves Edése Doret Jr., quien identifica su cliente como un jefe de Estado. Aunque el avión no ha sido construido aún —Airbus lleva un atraso de hasta dos años en los pedidos de A380— Doret dice que su diseño incluye dos áreas para comidas, una alcoba principal de más de 55 metros cuadrados y un salón de juegos.

El diseñador también incluirá una sala de estar decorada con cortinas gigantes que simularán las tiendas en el desierto de Arabia y un mosaico de fibra óptica que mostrará diferentes paisajes del desierto. Doret dice que agregará un jacuzzi, que cree será el primero en el aire. La aeronave también tendrá un sistema de defensa contra misiles, algo que no está autorizado para la aviación civil. Doret espera que la adaptación del A380 cueste entre US$100 y US$150 millones.

Estas nuevas mansiones voladoras son tanto o más costosas que los yates más grandes del mundo (que se venden en hasta US$300 millones) y son, de lejos, más caras que las propiedades en tierra (que llegan a US$150 millones).

Boeing dice que la mayoría de los compradores privados de los nuevos aviones es del Medio Oriente, pero los estadounidenses, europeos y asiáticos han empezado a ordenar los suyos. La compañía dice que siete de sus pedidos privados son para modelos Dreamliner y otros cuatro para el 747-8, la actualización
de su avión jumbo.

Las empresas que adaptan las aeronaves se están preparando para un crecimiento de este negocio. La compañía suiza Jet Aviation Management AG completó hace poco un Airbus 320- 200 (que normalmente es para 150 pasajeros) para Saad Group, un conglomerado saudita que tiene negocios bancarios, de construcción y desarrollo inmobiliario. Jet Aviation afirma que el avión fue adaptado con dos habitaciones con baños privados, un área de conferencias y de comidas, entre otras amenidades.

Pero quizás el mayor problema para estos jumbos privados es que son muy grandes para los aeropuertos más exclusivos del mundo, como el de Niza en Francia y el de Aspen en Estados Unidos. En muchos casos, sus pistas son muy cortas o carecen del equipo en tierra para manejarlos. Cuando se le preguntó a Leahy si un A380 podría aterrizar en Aspen, respondió: “Sólo una vez”

POR ROBERT FRANK Y DANIEL MICHAELS - THE WALL STREET JOURNAL

Cazadores de herederos

Los Morse los encuentran y les devuelven sus fortunas. Harvey E. Morse fue a visitar a un hombre en un parque de casas rodantes en Iowa para darle un mensaje muy importante.

Su hermano había muerto en Alemania y le había dejado más de medio millón de dólares. Si firmaba el contrato, Morse le ayudaría recuperar el dinero a cambio de un porcentaje por sus servicios. El hombre estaba incrédulo, pensando que era una broma o una trampa y que podía perder su casa rodante en el proceso.

Pero Morse no bromeaba, ni trataba de engañarlo. Esos casos son comunes en su firma Harvey E. Morse PA, de Daytona Beach, Florida., (www.probate.com), una empresa familiar que funciona desde 1939. La firma se especializa en localizar a herederos perdidos que no saben que tienen derecho al dinero de una herencia.

En muchos casos, la compañía recibe la información de abogados patrimoniales, ejecutores o empresas fiduciarias cuando una persona muere sin que haya un testamento o elige a un beneficiario pero el documento fiduciario no puede ser localizado.

Esto pasa generalmente cuando las personas no actualizan sus testamentos por muchos años y los herederos se mudan, se casan, se divorcian o cambian de nombre. Algunas veces, la firma inicia una búsqueda por su cuenta, al explorar entre documentos de cortes testamentarias casos de muerte donde no hay testamento o no parece haber herederos conocidos.

Las fortunas sin herederos no se dan con frecuencia. “El abogado promedio sólo tendrá unos tres o cuatro casos de este tipo en toda su carrera”, estima Morse. Pero esos casos han mantenido vivo el negocio por cuatro generaciones.

Morse y su equipo de más de una docena de investigadores y expertos en genealogía buscan en los tribunales, bibliotecas y otras fuentes en todo el mundo documentos de nacimiento, divorcio, matrimonio o de censos para encontrar herederos perdidos y poder probar que son familiares de los difuntos. Algunas veces, encontrar un heredero toma apenas unos días, pero los casos internacionales complejos sobre los que hay muy poca información pueden demorar varios años.

En uno de esos casos, el equipo de Morse tuvo que viajar a El Salvador para encontrar la segunda familia de un salvadoreño residente en Estados Unidos que murió en un accidente. Los abogados del difunto estaban cerca de traspasarle a su familia estadounidense su patrimonio cuando descubrieron que él había dejado en su país de origen una ex mujer y tres hijos. Gracias a los cazadores de herederos, la primera familia también se benefició. “Ayudamos a que la gente recupere fondos que, de otra forma, no recibiría y no sabría que existen”, afirma Morse. Cerca de un cuarto de los casos de la firma implican búsquedas fuera de Estados Unidos. En casos muy excepcionales, el heredero no se puede localizar y la fortuna pasa a manos del gobierno. La firma no hace búsquedas para personas que piensan que pueden ser herederos, o para familias que esperan encontrar deudores desaparecidos.

Una de las partes más difíciles, reconoce Morse,es que algunos herederos no le creen. Fue lo que pasó a una mujer en Caracas, a la que le correspondía la fortuna de casi medio millón de dólares de un pariente que había muerto en EE.UU. sin tener descendientes directos. “Lo más complicado fue convencerla de que tenía realmente alguien en su familia que le dejara tanto dinero”, cuenta Morse.

El trabajo de búsqueda se ha facilitado con Internet, pero los herederos perdidos todavía tienen que mostrar documentos originales para probar sus reclamos ante la corte. Según Morse, los herederos no le deben dinero a menos que reciban su herencia. La compañía cobra por sus servicios de dos maneras, dependiendo del caso. Puede pasar una cuenta por hora o trabajar por un porcentaje de la herencia, si los herederos están de acuerdo. El porcentaje puede ir desde el 5% hasta una tercera parte de la herencia, según la complejidad del caso, dice la empresa.

POR RACHEL EMMA SILVERMAN - THE WALL STREET JOURNAL

La red de contactos, el activo más valioso del emprendedor

Sin dinero y sin reputación, el único activo del emprendedor es su red de contactos. Construir y gestionar capital social es clave para poner en marcha un proyecto.

Nueva York, un negocio mayorista de diamantes. El vendedor entrega una bolsita con joyas a un cliente. Su valor: dos millones de dólares. El cliente los carga en su maletín y dice: "Perfecto, examinaré su calidad. En unos días te pago". Luego, sin contrato de por medio, da media vuelta y se va. Pero el vendedor bien sabe que el cliente no huirá con el botín.

Ambos pertenecen a la comunidad judía neoyorkina. Ambos asistieron a la misma escuela y van a la misma sinagoga. Desde su perspectiva, firmar un contrato habría sido superfluo. Al fin y al cabo, si el comprador hubiese huido con los diamantes, habría quedado definitivamente afuera no sólo del negocio sino también de su círculo social.

Según Natalia Weisz, especialista en Entrepreneurship del IAE, este ejemplo ilustra a la perfección la manera en que operan las redes sociales a la hora de generar confianza.

El capital social son los recursos que las personas obtienen de conocer a otros, por formar parte de una red social y tener una reputación dentro de ella. A través de sus círculos de relaciones, las personas obtienen información valiosa y gozan de cierta credibilidad.

Según Weisz, este es un punto clave para los emprendedores. Al menos la mitad de los emprendimientos fracasa antes de su primera venta. Ser nuevo en el mercado significa ser desconocido. Sin reputación ni credibilidad, ¿cómo conseguir financiamiento?, ¿cómo convencer a un proveedor de que acepte un pago a 30 días?

Para poner en marcha su proyecto, el flamante empresario no tiene otra alternativa que confiar en su capital social. Su red de contactos es el único lugar donde su credibilidad le permitirá acceder a los recursos que el proyecto necesita.

Por lo tanto, si usted pretende convertirse en un emprendedor, pregúntese cuál es su capital social actual y cuál es el que necesita para llegar adonde planea. Aproveche cada oportunidad para construir capital social. Busque todas las ocasiones para ampliar su red de contactos.

Sin embargo, advierte Weisz, es un error creer que el capital social se desarrolla a un nivel calculativo. Seguramente, se llevará una desilusión quien se diga: "me voy a relacionar con X porque me conviene".

La gente se da cuenta cuando está siendo manipulada y rechaza estos acercamientos. Según Weisz, las verdaderas relaciones se generan cuando existe una intención genuina de por medio.

El primer paso para generar capital social es poner la propia red de contactos a disposición del otro. Ayudar al otro genera una relación de confianza. Y esto puede realizarse con gestos tan sencillos como conectar a un conocido que busca trabajo con otro que busca un empleado.

Según Weisz, la gente tiene memoria. Y los favores desinteresados que uno hizo en su momento, pueden abrir las puertas a la red social que se necesita para lanzar un negocio.

MATERIABIZ

Una estrategia ptolemaica para el marketing: ¿cómo convertir al cliente en el centro del universo?

Para crecer, es necesario ofrecer los productos que los clientes demandan. Pero no es tan sencillo. Construir una empresa cliente-céntrica es todo un desafío que exige remover los cimientos de la estructura organizacional...

Durante el último cuarto del siglo pasado, muchos ejecutivos se concentraron casi exclusivamente en el recorte de gastos, la búsqueda de sinergias y el acceso a nuevos mercados mediante adquisiciones, como únicos medios válidos para extraer algunos centavos adicionales de dividendo para sus accionistas.

El paso del tiempo terminó demostrando lo que por sentido común debiera haber sido evidente: que tales prácticas no eran sostenibles en el largo plazo, y que era necesario echar mano a estrategias más creativas e inteligentes para alcanzar un crecimiento sostenido.

Para crecer, hay que vender más. Y para vender más, hay que ganar la lealtad de los clientes produciendo lo que éstos quieren comprar. Y para saber qué es lo que los clientes quieren comprar, primero hay que aprender a escuchar y entender sus deseos y motivaciones.

En otras palabras: para un crecimiento sobresaliente y sostenible, es imperativo adoptar una estrategia "cliente-céntrica" capaz de ubicar al cliente en el centro del universo corporativo.

¿Qué es, pues, una empresa "cliente-céntrica"?

Como su nombre lo indica, es una empresa que funciona sobre la base de la construcción de un puente que permita una mejor y más profunda comunicación con sus clientes.

La clave de toda la estrategia cliente-céntrica consiste en ir ganando lealtad mediante un fluido intercambio de ideas entre clientes y los encargados del diseño de soluciones a sus necesidades. Una empresa cliente-céntrica no vende productos, sino que proporciona soluciones. En estas compañías, los productos no son definidos por la gerencia, sino por los propios clientes.

En principio, la idea de construir una empresa cliente-céntrica parece de fácil ejecución, sobre todo si nos quedamos en la superficie del concepto. Sin embargo, y como pasa siempre con estas cosas, el problema no está en la definición sino en su eficaz implementación.

Como bien indica Alfred Chandler en su libro Strategy & Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge: MIT Press 1962), toda nueva estrategia exige una estructura organizacional específicamente diseñada para apoyarla. Y esto va mucho más allá de un simple cambio cosmético o de la designación de un gerente de relaciones con los clientes.

Hace algunos años tuve la oportunidad de asesorar al recientemente designado CEO de un importante grupo financiero del Reino Unido. El trabajo consistía en la identificación de las principales áreas sobre las que habría que actuar a fin de asegurar la exitosa implementación de la estrategia "cliente-céntrica" que el nuevo ejecutivo pretendía introducir en la organización.

Tras algunas semanas de trabajo, el cuadro de situación no podía ser más claro: la nueva estrategia, si bien inteligentemente concebida, no podría ser implementada con éxito si no se desmantelaba la compleja red de gerentes de producto que, durante las últimas dos décadas, había tomado el control de la oferta de productos y servicios de la firma.

Sin duda se trataba de una sugerencia drástica y de muy profundas consecuencias para la organización. Se proponía abandonar por completo una cultura "producto-céntrica" donde los gerentes de producto eran amos y señores indiscutidos, por otra que privilegiaba a las áreas con capacidad para contactarse e interpretar las necesidades de los clientes.

Era evidente que sin el restablecimiento de una gerencia de marketing centralizada y poderosa, capaz de neutralizar el poder y autonomía que hasta ese momento habían disfrutado los gerentes de producto, no habría posibilidad alguna de implementar exitosamente la nueva estrategia.

Esto, junto con un reentrenamiento del personal de contacto y la habilitación de más y mejores canales de comunicación entre la clientela y las distintas áreas de la organización, permitiría generar las condiciones ideales para el desarrollo de la cultura "cliente-céntrica" imaginada por el nuevo CEO.

En definitiva, el diseño de una empresa cliente-céntrica requiere tanto de un claro plan estratégico como de un diseño organizacional adecuado para tal desafío. En general, esto implica la introducción de profundos cambios, llegando incluso a redefinir la estructura de poder dentro de la compañía.

Como en el caso del ejemplo, la clave puede pasar por la redefinición del rol de la gerencia de marketing, la habilitación de nuevos canales de comunicación entre esta y la clientela, y el aumento de la capacidad de maniobra del personal de contacto con vistas a lograr una apreciable mejora en la gestión de soluciones ante los diversos problemas que pudieran llegar a presentarse.

Jorge Fantin, Consultor especializado en dinámica estratégica y profesor de Conducción Estratégica en la Escuela Superior de Guerra

Cómo hacer una presentación en PowerPoint sin aburrir en el intento

Las presentaciones en PowerPoint están omnipresentes en la vida corporativa. La mayoría sólo aburre al auditorio. Veamos algunos tips para una presentación efectiva.

Una hora sentado en un auditorio viendo como un expositor pasa una tras otra sus 200 transparencias de PowerPoint puede ser un gran desafío. Los presentadores más afortunados reciben sus primeros bostezos y chirridos de asientos a los 20 minutos de exposición. La mayoría no llega a tanto.

De hecho, muchos creen que el PowerPoint debería ser desterrado de las oficinas corporativas. Al fin y al cabo, alegan algunos, lo que puede comunicarse con PowerPoint también puede comunicarse sin él. Sin embargo, estas presentaciones se ha convertido en una costumbre tan arraigada que ya resulta casi imposible de eliminar.

Pero no todo está perdido. Según un artículo de Fast Company, aunque no pueda evitarse recurrir al PowerPoint, al menos pueden implementarse algunos tips para mejorar las presentaciones (o al menos, hacerlas más tolerables).

1) Ponga un límite al número de diapositivas

No es extraño que una presentación de media hora contenga unas 30 o 40 transparencias. Es demasiado. Póngase en el lugar del público. ¿A usted le interesa permanecer media hora sentado escuchando a una persona leer el texto sobre las diapositivas? En estos casos, mejor enviar la presentación por email. Para una exposición de media hora, 10 slides deberían ser más que suficientes.

2) No sobrecargue de información las transparencias

El texto de las slides debe ser corto y conciso. No utilice frases completas. Sólo señale algunos ítems que usted desarrollará verbalmente.

3) Asegúrese de que el texto sea legible

Un error común en muchas presentaciones es elegir un tamaño de letra demasiado pequeño. Usted se dará cuenta pronto del error. Seguramente, a los pocos minutos de exposición, escuchará un murmullo de los que están sentados en el fondo. "¿Qué dice ahí?", preguntará uno. "Yo tampoco veo", contestará el de al lado. Para evitar estos inconvenientes, el tamaño del texto jamás debería ser menor a los 20 puntos.

4) No abuse de los "efectos especiales" del PowerPoint

No se olvide de que el PowerPoint no es un programa de edición de efectos especiales desarrollado para Hollywood. No intente impresionar a la audiencia con los efectos. Mejor evitar la contaminación visual y utilizar efectos cuando realmente sean necesarios para la exposición.

5) ¿Conocía la letra B?

Mucha gente no lo sabe. Pero apretando la letra B, la imagen se pone negra. Esto es fantástico si se origina un debate en el auditorio. Usted puede apagar la imagen para evitar que el público se distraiga con la imagen proyectada. Luego, vuelve a apretar la B y retoma la exposición desde donde la había dejado.

6) No use puntero laser

El uso de un puntero laser suele no ser buena idea. En la mayoría de los casos distrae al auditorio. Y, en casos más extremos, amplifica el temblor de su mano y lo vuelve evidente para todos. En definitiva, el laser no es para nada recomendable si usted no quiere que el auditorio sepa que está nervioso.

MATERIABIZ

Herramientas de estrategia corporativa: el juego de las matrices

¿Puede una empresa triunfar en un negocio que no conoce? Existen métodos para evaluar la relación entre las propias habilidades y las claves del éxito en nuevos mercados. Un dato a tener en cuenta antes de embarcarse en un peligroso viaje a lo desconocido.

Los ejecutivos de grandes corporaciones seguramente utilizan la Matriz de Boston Consulting Group (Matriz BCG), una muy conocida y consabida herramienta para gestión de un portafolio de negocios.

Es interesante recordar que dicha herramienta estratégica fue gestada en la década del '70 para Norteamérica, en condiciones de mercado cuasiperfectas y en crecimiento. Para quienes no están tan familiarizados con esta herramienta, la Matriz BCG tiene por objeto forjar el equilibrio de una cartera de negocios respecto a la relación entre la cuota de participación de mercado y el crecimiento de dicho mercado.

En muchos casos, esta técnica de planificación de los portafolios se ha vuelto más que una mera herramienta estratégica para ayudar a los CEOs a dirigir sus recursos corporativos hacia oportunidades más rentables. La Matriz BCG se ha transformado riesgosamente en la base de la estrategia corporativa en sí misma.

A través de esta herramienta, se ha pretendido reforzar el círculo virtuoso de crecimiento y diversificación, creyendo de este modo ayudar a los directivos a corregir errores en la diversificación de negocios, guiándolos en la desinversión de negocios débiles y en la inversión en el mix de negocios con diferentes características estratégicas, balanceando así el portafolio y asegurando el crecimiento de la organización.

Ahora bien, ¿si esto es tan así, pueden surgir problemas? Por supuesto. Muchos directivos han encontrado que varios negocios no encajan fácilmente en la "familia" de negocios de la empresa.

Ha sido (y es) muy difícil para muchos directivos con amplia experiencia en "negocios maduros" en un sector particular de la industria el dirigir en forma efectiva los negocios adquiridos por la organización en sectores nuevos, dinámicos y totalmente no familiarizados con los mismos.

¿Es entonces fácil manejar la gestión de los negocios que no se conocen? Seguramente no lo es. Tanto que en muchos casos, las organizaciones deciden desinvertir en ese negocio por no "entenderlo". En otros casos, seguir adelante con negocios poco familiares, puede socavar valor de la organización.

El mismísimo Henry Mintzberg ha enfatizado la importancia de la experiencia y conocimiento profundo de los negocios que se manejan; y ha criticado la delgadez y falta de vida en los mismos.

Por otro lado, Hayes y Abernathy ya en 1980, advirtieron que los portafolios diversificados en diversas industrias y negocios eran apropiados para el manejo de bonos y acciones pero no lo eran para las corporaciones que manejan bienes y/o servicios de otra naturaleza.

Por lo tanto, propongo considerar como alternativa otra herramienta estratégica: la Matriz de Cartera de Ashridge (su título original en inglés es Parenting-Fit Matrix), desarrollada por Michael Goold y Andrew Campbell del Strategic Management Centre de Ashridge (Reino Unido) en la década del '90.

Goold & Campbell sugieren la construcción de carteras en base a las habilidades relacionadas con los negocios "conocidos", es decir, con los que el equipo gerencial está familiarizado. Así, sugieren concentrarse en un "heartland" o núcleo vital de actividades. De esta forma, pueden construir los portafolios que se ajusten a las habilidades de gestión de la sede central de la organización y a su vez, construir habilidades de gestión adecuadas a su cartera de negocios.

En base a estos dos principios, las organizaciones deberían avanzar a un "fit" (que podríamos traducir como adecuación, ajuste o encaje) en dos dimensiones:

1) El grado en que la empresa matriz tiene una idea suficiente sobre los negocios del portafolio. Así se trata del "fit" entre los factores críticos de éxito (FCEs) de las unidades de negocio y las capacidades relacionadas a recursos y competencias y las características de la empresa matriz.

2) El "fit" entre las oportunidades "parenting" (que podríamos traducir como orientación y guía de la casa matriz) de las unidades de negocio y las capacidades, recursos y características de la casa matriz. Así entonces se trata el cómo los negocios se pueden beneficiar de la casa matriz.

La lógica de estas dos dimensiones es la siguiente: si los factores críticos de éxito de la unidad de negocio se ajustan mal a las características y capacidades de la empresa, los directivos probablemente no comprendan bien el negocio.

Entonces la primera medida del "fit" es evitar problemas. Por ejemplo, British American Tobacco (BAT) adquirió en los '90 a la empresa de servicios financieros, Eagle Star. El "fit" de los FCEs era casi nulo: los FCEs de Eagle Star no se ajustaban bien con las habilidades y características de los directivos de BAT.

Los resultados fueron problemáticos ya que BAT animó a Eagle Star a incrementar su cuota de mercado (estrategia normal en la industria del tabaco) con la consecuencia de que Eagle Star asumió riesgos extras en sus seguros, incurriendo en grandes pérdidas años después.

La adecuación entre las oportunidades de orientación de la casa matriz y las características de la misma está ampliamente relacionada con las ventajas y oportunidades.

La adecuación elevada significa que existe un elevado potencial de valor agregado. Por el contrario, la adecuación reducida significa que hay poco potencial. La oportunidad de parenting (orientación y guía de la casa matriz) es aquella para que el negocio mejore aquello que se pueda explotar mejor con ayuda de la casa matriz.

Como conclusión, podemos notar que esta segunda opción estratégica (Matriz de Ashridge) pueda ser una alternativa interesante a considerar cuando manejamos un portafolio de negocios o bien, debemos decidir acerca de la posibilidad de nuevos negocios para nuestra organización.

En síntesis, no se trata de jugar con las matrices sino en cada situación, plantearse en primer lugar, para qué se la quiere utilizar, y en segundo término, algo más importante aún: tener en cuenta que una matriz es una herramienta y no un fin en sí mismo.

Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK) – Association for Project Management UK-. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella

Libro: Liderando en el infierno, La competitividad de empresas, clusters, ciudades

La interacción entre la productividad, el posicionamiento y la logística es la fuente de la competitividad en cualquier organización. En este libro el autor analiza los desafíos que deben enfrentar las empresas para resultar competitivas y cumplir con la creación tanto de valor económico como social. Para ello, propone modelos de evaluación que permitirán a las organizaciones en general, incluidas las empresas del Estado y las ONG, revisar su estrategia competitiva a fin de crear valor sustentable

"Hemos definido a la competitividad como el emergente sistémico de la interacción entre la productividad, del lado de la oferta y el posicionamiento, del lado de la demanda.

Si bien estas dos visiones son a veces opuestas, permiten explicar, definir, fundamentar, mejorar, optimizar el desarrollo de la competitividad. En efecto, estas perspectivas son esenciales para la comprensión, el análisis y la optimización de la competitividad. Pero falta un enlace, un concepto. Falta, especialmente en esta era tecnológico-cognitiva, una dimensión que –muchas veces irresponsablemente ha sido relegada tanto en lo estratégico como en lo operativo. Esta dimensión es la de la logística. De ella dependen las dos macrodimensiones que ya mencionamos: la productividad y el posicionamiento.

La logística depende, a su vez, de la circulación física y de la circulación informacional. Es clave comprender este concepto fundamental a la hora de definir la competitividad. La logística, la "tercera dimensión" nos permite comprender la vinculación operativa entre los diferentes elementos del sistema del cluster.

El concepto de competitividad tiene diferentes matices según el tipo de organización de que se trate. Para las empresas, la competitividad es el instrumento que sirve para lograr sus objetivos económicos y mantener esos logros en el tiempo. La creación de valor económico sustentable depende de la capacidad de aumentar el valor en el tiempo. En cambio, para las organizaciones sin objetivos económicos, como una organización no gubernamental (ONG), competitividad significa lograr efectivamente la misión para la que fue creada, por ejemplo, que la gente se cure si está enferma. Se trata, entonces, de la creación de valor social. Hay un tercer tipo de organizaciones, que son las que tienen "dilema de objetivos". La mayoría de las empresas del Estado tienen que orientarse hacia un objetivo no económico, por ejemplo, la sustitución de importaciones, el desarrollo de una región del país o la disponibilidad nacional de una tecnología. Pero no pueden existir si no alcanzan también –simultáneamente un objetivo económico. En este caso, la competitividad significa equilibrar estos objetivos y escapar de la ambigüedad.

Creo que tanto las empresas como las ONG deben tender a lograr creación de valor económico y creación de valor social. Éstas son las que logran creación de valor sustentable."

Extraído de la introducción.

Datos del autor:

ALBERTO LEVY es licenciado en Administración, contador público y doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Buenos Aires (UBA). Ha realizado su especialización de posgrado en la Universidad de California y en la Universidad de Harvard. Es Certified Management Consultant por el Institute of Management Consultants de los Estados Unidos y miembro Summa Cum Laude de Sigma Epsylon Omega, la Sociedad de Honor en Ciencias de la Organización. Es académico de número de la Academia de Estrategia y doctor honoris causa de la Universidad de la Empresa, República Oriental del Uruguay.


Título: Liderando en el infierno
Editorial: Paidos
Autor: Alberto Levy
Temática: Management-liderazgo
ISBN: 950-12-1097-9
Páginas: 256

Las pirámides de Egipto, una de las siete maravillas del management

Casi 150 metros de altura y dos millones de bloques de piedra (algunos, de 20 toneladas). La altura de la Pirámide de Giza recién fue superada en el siglo XIV. El dato más sorprendente: se construyó 25 siglos antes de Cristo. ¿Cómo se ejecutó esta genial obra del management?

¿Cómo pudo un pueblo antiguo levantar la Gran Pirámide de Giza? La incógnita se vuelve más indescifrable si consideramos que los antiguos egipcios desconocían la rueda, las poleas y las herramientas de hierro.

Ingenieros y arquitectos se han planteado por siglos este interrogante. Dejemos que ellos se preocupen por las cuestiones técnicas. Ocupémonos nosotros de una arista no menos sorprendente: la administración de los recursos necesarios para la erección de la Gran Pirámide.

En nuestra búsqueda, contamos con la ayuda de un informe de la empresa constructora norteamericana Daniel, Mann, Johnson & Mendehall (DMJM), que hace unos años convocó a un grupo de egiptólogos para analizar cómo fue posible tan increíble proeza.

1) Fluctuaciones macroeconómicas

Los expertos de DMJM estiman que la erección de la Pirámide de Giza empleó a un promedio de 13 mil trabajadores (con picos de 40 mil). Sin embargo, se estima que "sólo" unos cinco mil obreros trabajaban full time en el proyecto.

Un inteligente manejo de las fluctuaciones macroeconómicas sirvió para administrar el personal. En efecto, muchos de los trabajadores eran granjeros que se sumaban al esfuerzo de construcción cuando la crecida del Nilo inundaba sus campos.

2) Administración de la supply-chain

Dos millones de bloques de piedra no se consiguen a la vuelta de la esquina. Obtenerlos implicó un enorme esfuerzo logístico de coordinación de los proveedores.

En efecto, además de los miles de trabajadores directamente empleados en la pirámide, otros miles trabajaban en minas dispersas a lo largo y ancho de Egipto en la extracción de piedras y en el transporte hacia el punto de construcción.

A fines de los '70, un experto minero norteamericano estimó que a las 33 minas del estado norteamericano de Indiana, incluso con su moderna tecnología, les llevaría 27 años producir y transportar la cantidad de material necesaria para construir la Gran Pirámide.

3) Condiciones laborales

Algunos especialistas afirman que la gran pirámide fue construida por esclavos que trabajaban hasta morir (literalmente). Sin embargo, los investigadores de DMJM encontraron evidencias distintas.

Al parecer, las condiciones laborales no parecían mucho más duras que las que enfrentan en la actualidad los obreros de la construcción. Los antiguos obreros egipcios trabajaban ocho días de corrido, seguidos de uno o dos días de descanso.

La jornada laboral era de unas cinco horas a la mañana y otras cinco tras el almuerzo. Restando los feriados religiosos, los obreros de la Pirámide trabajaban unos 280 días por año.

4) Política de compensaciones

Egipto no tenía una economía monetaria desarrollada en la época de la Gran Pirámide. La remuneración de los obreros consistía, básicamente, en pan, cerveza, granos, otros alimentos y tejidos. Según las fuentes antiguas, un supervisor ganaba ocho jarras de cerveza y 16 panes por día.

5) Costo total del proyecto

Ahora bien, en base a la cantidad de obreros comprometidos y los datos salariales, los investigadores estimaron el costo total de la Gran Pirámide en 111 millones de jarras de cerveza y 126 millones de panes a lo largo de los 10 años del proyecto.

6) Estrategia de marketing

A esta auténtica proeza del management sólo le faltaba una buena estrategia de marketing. Y los griegos se ocuparon de proveerla. El historiador Herodoto, el sabio Calímaco de Cyrene y el poeta Antípater de Sidón clasificaron a las pirámides entre las Siete Maravillas del Mundo (de hecho, es la única que sigue en pie).

Se trata quizá de unas de las campañas publicitarias más efectivas de la historia. De hecho, las Pirámides siguen siendo el principal atractivo turístico de Egipto y, 45 siglos después de su construcción, siguen generando millonarios ingresos.

Federico Ast, MATERIABIZ

El ser o parecer de los tiempos de espera

¿Hacer cola en una farmacia es lo mismo que en Disney? Diversos estudios demuestran que la percepción de los clientes sobre los tiempos de espera varía según una serie de factores. Así, el prestador tiene la oportunidad de mejorar la calidad de su servicio a bajo costo.

Las colas de espera se producen por desbalances de corto plazo entre la capacidad de la oferta, y el volumen de la demanda. En la entrega anterior hemos descripto el impacto de la gestión de la capacidad del sistema en los tiempos de espera de los clientes.

Típicamente, un sistema altamente utilizado, a menos que diversifique su oferta en muchos servidores (agentes), brindará una pobre calidad de servicio: largas colas, altos tiempos de espera y, por consiguiente, insatisfacción de los clientes. Sin duda, en un entorno de sistema congestionado y pobre calidad de servicio, ampliar y/o gestionar adecuadamente la capacidad de la oferta es la clave para mejorar su performance.

No obstante, existen otras medidas para mejorar la calidad del servicio, que actúan sobre los tiempos de espera percibidos por los clientes. Según diversos estudios experimentales conducidos por el equipo imaginativo de Walt Disney World, en muchos casos se observa una clara disparidad entre estos últimos, y los tiempos de espera reales.

David Maister, autor del libro Managing the Professional Service Firm, definió hace ya varios años lo que se conoce como "la primera ley de la gestión de servicios", representada por la relación: Satisfacción = Percepción – Expectativas. Según Maister, si un cliente espera un cierto nivel de servicio, y percibe la calidad de servicio recibida como más alta, será un cliente satisfecho.

Hay dos direcciones entonces sobre las que el prestador puede trabajar para mejorar la calidad del servicio. Por un lado, inducir en el cliente expectativas que puedan ser cumplibles; por el otro, gestionar la percepción de los tiempos de espera. La ecuación anterior es netamente dinámica, y se resuelve ante cada encuentro entre proveedor y cliente. La consistencia de su gestión a través del tiempo también es crítica.

Los estudios de psicología contemporánea en "teoría de la perspectiva" de Kahneman y Tversky también ayudan a interpretar la ley anterior, y justifican la importancia de su gestión. Según esta teoría, la utilidad percibida por los consumidores ante ganancias es menor a la desutilidad proporcional percibida por pérdidas. En otras palabras, si la ecuación anterior arroja un resultado positivo cuantificado por un 5, tendremos un cliente medianamente conforme; pero si el resultado es -5, entonces tendremos un cliente MUY disconforme.

Maister propone ocho principios básicos que las organizaciones pueden aplicar para influir en la satisfacción de sus clientes desde el punto de vista de la percepción de los tiempos de espera:

1) Los tiempos de espera desocupados se perciben como más largos

Por lo tanto, haga que su cliente se desfocalice de la espera, por ejemplo, brindando un ambiente confortable y entretenido.

2) Las esperas previas a la atención son más largas que esperas "en proceso".

Una medida atinada es el desdoblamiento del servicio en etapas. Por ejemplo, en locales de comida rápida, en horas de alto tráfico, algún empleado suele tomar el pedido del cliente en la cola. De este modo, el cliente ya "está atendido", y el posterior tiempo de atención del cajero se reduce.

3) La ansiedad hace más larga las esperas

Informe a sus clientes del estado del servicio. Por ejemplo, la tripulación de un vuelo atrasado informando a sus pasajeros que los vuelos en conexión esperarán la llegada del mismo, o personal de un teatro informando a la gente en la cola que la función no comenzará hasta que todo el público haya ingresado.

4) Las esperas inciertas son más largas que esperas informadas

En otras palabras, comunique a sus clientes del tiempo de espera estimado, y mejor aún, sobreestime levemente ese tiempo.

5) Las esperas inexplicadas son más largas que esperas explicadas

En general, los clientes serán más tolerantes frente a esperas justificadas. De allí la inconveniencia de tener a la vista del público agentes desocupados, o al menos ociosos desde la percepción de los clientes (por ejemplo, empleados bancarios realizando arqueos de caja). Esto hace "inexplicable" la espera, ya que los usuarios estarían esperando más de lo estrictamente necesario.

6) Las esperas injustas son más largas que las esperas justas

Naturalmente, la política mejor percibida como justa es la que sigue el orden de llegada de los clientes. Según el contexto, servicios especiales que alteran el orden de llegada, destinados a clientes premium, pueden no ser aceptados como "justos" por los clientes comunes. Por esta razón, puede ser conveniente separar físicamente a diferentes tipos de clientes en el lugar de prestación del servicio, de tal manera de disimular las alteraciones al orden de llegada.

7) Cuanto más valioso el servicio, más se estará dispuesto a esperar

Un buen ejemplo de esta idea es la ansiedad de los pasajeros al desembarcar de un vuelo. Después de haber estado horas sentados, la impaciencia frente a pocos minutos extra que puede tomar el estacionamiento de la aeronave en la terminal es notable. El punto, por supuesto, es que el servicio (en este caso, el vuelo), está concluido, y ya no ofrece valor agregado al pasajero. Algo similar puede verificarse en el checkout de hoteles.

8) Las esperas de individuos aislados son más largas que las esperas grupales

Después de todo, las colas también constituyen ámbitos sociales. Los sitios de espera de Disney, donde se anticipa a través de televisores escenas del juego al que se accederá, ayudan a crear un espacio comunal entre los participantes. El riesgo de este principio es, por supuesto, la irritación colectiva. Empresas ferroviarias argentinas pueden dar cuenta de ello.

A modo de conclusión, quisiera enfatizar la idea del primer párrafo: Claramente, en sistemas congestionados, la mejora de la calidad del servicio se obtiene mediante el incremento de la oferta, para poder hacer frente a un alto volumen de demanda.

El management de la percepción induce en todo caso un efecto de segundo orden en la espera de los clientes, en general a un bajo costo. No obstante, la comprensión desde el punto de vista del management de los aspectos psicológicos de la espera puede tener un impacto importante en la satisfacción de los clientes.

Gustavo Vulcano, Profesor-investigador de la Leonard Stern School of Business, New York University, U.S.A.; y de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires, Argentina.

Medicamentos: ¿una bomba de tiempo en las aguas?

Los medicamentos no sólo tienen efectos para el ser humano, sino también para animales y vegetales. Las plantas de depuración no pueden filtrar todos las sustancias activas. El problema es una bomba de tiempo.

¿Qué pasaría si millones de seres humanos enfermaran de gripe en un país? Ningún problema. Todos podrían tomar un medicamento. Por ejemplo Tamiflu. Pero el remedio no quedaría en su cuerpo, sino que gran de parte de él sería eliminada de forma natural y pasaría a las aguas. Éstas son tratadas, pero, no obstante, una buena parte de la sustancia llegaría igualmente a los ríos.

Lo suficiente como para que la mayoría de las aves que beban esa agua no enfermen de gripe. La mayoría. Y ése es el problema. Las que sí enfermen habrían desarrollado en sus cuerpos virus resistentes al Tamiflu: la siguiente epidemia de gripe sería mortal, también para el ser humano.

El problema es ignorado hasta ahora por la industria farmacéutica. Ya sean analgésicos, antibióticos o antidepresivos, los medicamentos aparecen en las aguas en creciente concentración, amenazando la salud de peces, algas y otros seres vivos, informa la revista alemana científica ZEIT Wissen en su última edición.

Diclofenac en las truchas

Recientemente, un grupo de científicos realizó una prueba, cuyos resultados son difíciles de creer, si no fuera porque son ciertos. Simplemente midieron la concentración de cocaína en el Rin antes y después de pasar frente a la ciudad de Düsseldorf, pudiendo calcular incluso la cantidad que se consume en la ciudad, aunque en este caso, en forma ilegal. Los volúmenes fueron alarmantes.

También los primeros resultados con respecto a diclofenac, la sustancia activa del analgésico Voltaren, son preocupantes. En Alemania se constató que la concentración es tal que puede provocar daños en los riñones de las truchas. En Suiza se detectaron truchas con el sistema inmunológico debilitado, y ello con concentraciones de diclofenac ya corrientes en las aguas superficiales.

Restos de medicamentos alcanzan hoy ya concentraciones similares a las de los pesticidas utilizados en la agricultura: un cocktail fatal. Entre esas sustancias se cuentan por ejemplo hormonas sintéticas, por ejemplo EE2, la sustancia activa de las píldoras anticonceptivas. Los expertos suponen que el retroceso en la concentranción de esperma en los hombres y la pubertad que comienza cada vez más tempranamente en los niños pueden ser un efecto de la omnipresencia de las hormonas femeninas.

Nadie sabe nada

De muchas medicamentos, nadie sabe nada: faltan métodos para comprobar su existencia. Unas 180 sustancias activas pueden ser identificadas actualmente, en circulación se hallan unas 3000. Menos clara aún es la situación con respecto a los procesos de desintegración y nuevas combinaciones de sustancias en el cuerpo humano, cuyos efectos pueden potenciarse.

Un país ha acometido en el ínterin el problema: Suecia. Los suecos estudian sobre todo las sustancias que se enriquecen en los tejidos vivos. Y desarrollaron un índice para medir la concentración de medicamentos en las aguas: el PTB, que significa "Persistencia, Toxicidad y Bioacumulación".

Sobre la base de ese índice crearon luego una escala de 0 a 9. La idea es marcar cada medicamento con un PTB. Entre dos medicamentos con efectos iguales, el médico debería recetar entonces el que tenga el menor PTB. Ello no soluciona del todo los problemas, pero es un paso adelante. A largo plazo, la industria farmacéutica no tendrá alternativa a desarrollar medicamentos "degradables". El tiempo apremia.

Algo a corto plazo, muy práctico y que todos podemos hacer: cuando no necesite más restos de medicamentos, no los arroje a la basura, ni menos al excusado. Llévelos a la farmacia, para que sean eliminados de forma segura.

Deutsche Welle

La historia de Bob Astles, la "rata blanca" del cruel Idi Amin Dada

Bob Astles vive actualmente en Wimbledon, Inglaterra. Para muchos ugandeses, el militar británico fue responsable de muchos de los excesos del régimen. Sin embargo, no está claro exactamente hasta dónde llegó su accionar.

La película "El Último Rey de Escocia", estrenada la semana pasada en Chile, cuenta la historia de Nicholas Garrigan, un joven médico escocés que viaja a Uganda a hacer servicio social y termina siendo el doctor personal y asesor del dictador Idi Amin Dada.

Según afirma la cinta, la historia está basada en hechos reales. Y aunque Garrigan nunca existió, sí lo hizo Bob Astles -en quien está basado el personaje-, un militar británico que viajó a África buscando aventura y se convirtió en mano derecha del dictador ugandés.

Astles nació en Ashford, Reino Unido, en 1924. Al igual que Idi Amin, sirvió en el ejército británico, donde alcanzó el rango de sargento. Pero para Bob Astles, la vida militar no fue suficiente. A los 21 años decidió dejar el uniforme y partir a África a buscar riqueza y emociones. Su primer trabajo en Uganda, entonces bajo dominio británico, fue el de capataz en una construcción. Con lo que ganó ahí, inició un proyecto que cambiaría su futuro: creó una aerolínea privada, la que pronto se convertiría en la favorita de los militares y políticos del país.

Tiempos complejos

Uganda vivía en ese momento tiempos complejos. El imperio británico estaba llegando a su fin, y de a poco las colonias empezaban a buscar la independencia. El turno de Uganda llegó en 1962, y el de Astles también. El militar británico, ya conocido en las altas esferas del país, dio todo su apoyo a Milton Obote -quien lideró la independencia de Uganda- e incluso trabajó en su gobierno.

Todo funcionó sobre ruedas para Astles hasta 1971, cuando Idi Amin, entonces jefe del estado mayor de las Fuerzas Armadas, derrocó a Obote. Astles fue a parar a prisión donde, según declaró posteriormente, fue encadenado e interrogado brutalmente durante cuatro meses.

Sin embargo, al salir en libertad, Astles no tuvo problemas en cambiar de bando. Aunque Idi Amin había nacionalizado su compañía aérea, el británico siguió al mando de la empresa, y se convirtió en uno de los pilotos favoritos del nuevo dictador, que aparentemente se dio cuenta de lo conveniente que podía ser para su imagen internacional tener como asesor a un ex militar británico.

Astles pasó así a ser su consejero de asuntos británicos y jefe del escuadrón anticorrupción, un puesto que le granjeó la suspicacia y temor de todo el país. Mientras Astles llamaba "Su Excelencia" a Idi Amin, éste se refería a él como "mayor". Los ugandeses, en cambio, hablaban del británico como "la rata blanca", o como "el segundo hombre más odiado" de la nación.

No está claro exactamente hasta dónde llegó Astles durante los años que pasó como parte del círculo íntimo de uno de los dictadores más crueles y excéntricos de la historia. Luego de la caída de Idi Amin, el militar británico fue llevado a juicio por cargos que iban desde asesinato y corrupción, hasta haber robado una bolsa de ropa interior de mujer. Nunca se pudo probar nada. Después de pasar seis años y medio en la cárcel, fue dejado en libertad y dejó Uganda rumbo a Wimbledon, Inglaterra, donde vive ahora.

"Muchas personas lo culpan a él de muchas de las cosas que salieron mal en Uganda, como de ordenar la muerte de los profesionales del país, o la creación de varios métodos de tortura", dice a "El Mercurio" una política ugandesa que actualmente vive en Estados Unidos y que solicitó anonimato.

Además, su posición hace difícil desvincularlo de los excesos del régimen. Astles "fue un cercano confidente de Idi Amin y hacía todo lo que él le pedía", dice a este diario una analista británica familiarizada con el tema y que también pidió reserva de su nombre. "Ellos se convenían mutuamente", agrega.

En una entrevista ofrecida hace unos años a Giles Foden, el autor del libro homónimo en que está basada la película "El Último Rey de Escocia", Bob Astles niega todos los cargos que se levantaron en su contra y dice haber sido un chivo expiatorio. El británico afirma que sólo se quedó en Uganda por miedo y para velar por la seguridad de sus empleados.

Sin embargo, en la entrevista, Foden le pregunta qué le pareció trabajar con Idi Amin. "Me encantaba. Cuando mi 'ministro' me pedía hacer algo, yo lo hacía. Y lo haría de nuevo. Definitivamente", fue la respuesta.

"Personas como Bob Astles no tienen principios. A él realmente no le importaba lo que pasaba en Uganda, por lo que le decía a Amin lo que él quería escuchar", dice la política ugandesa.

El "carnicero de África"

Idi Amin Dada fue uno de los dictadores más salvajes del siglo 20. Conocido como el "carnicero de África" y "aprendiz de Hitler", en sus ocho años en el poder (1971-1979) unas 300 mil personas fallecieron víctimas de los excesos del régimen que implementó en Uganda, aunque otros cálculos cifran la cantidad de muertos en 500 mil o incluso 800 mil.

Idi Amin fue conocido mundialmente por su crueldad llena de excentricidades. Solía torturar por su propia mano a sus opositores, cuyos cuerpos luego tiraba a las aguas del lago Victoria para que fueran devorados por cocodrilos. Reconoció haber comido en más de una vez carne humana, aunque, según él, debió dejarla porque "era muy salada".

En abril de 1979, una fuerza conjunta de exiliados ugandeses y el ejército de la vecina Tanzania lo derrocaron. Él huyó a Libia y luego a Arabia Saudita, donde falleció en 2003.

XIMENA VILLALÓN MUSSONS

Al Gore, de político derrotado a prominente estrella de Hollywood

Su lucha contra el cambio climático lo tiene de vuelta, con nominaciones al Oscar y al Nobel incluidas. Esta noche, el teatro Kodak de Los Angeles será el centro del interés mundial. Allí se entregarán los Premios Oscar, que reúnen a lo más granado del jet set estadounidense, y que en esta edición tendrá en su "alfombra roja" a un protagonista especial, el hombre de moda en los círculos alternativos de EE.UU.: el ex Vicepresidente demócrata Al Gore, quien vendrá a Chile en mayo próximo.

El candidato, quien perdió la polémica elección del 2000 frente a George W. Bush, está de vuelta en el primer plano, y las luces y flashes lo adoran. Poco queda de aquel seriote y poco carismático político con apariencia de profesor: ahora aparece en programas cómicos, como "Saturday Night Live", y llena estadios con sus conferencias.

La culpa es de la preocupación por las posibles consecuencias del calentamiento global, pues la lucha para frenar tal amenaza tiene a Gore como su estandarte.

Justamente, "An Inconvenient Truth" ("Una verdad incómoda"), el documental donde él explica en una especie de "clase magistral" las fatales consecuencias que tendrían los cambios en el planeta, fue nominado en la categoría de Mejor Documental por la Academia, con serias posibilidades de ganar el galardón.

No sólo eso. Durante enero, Al Gore recibió otras dos nominaciones importantes: al Nobel de la Paz y al Premio Príncipe de Asturias por su contribución a nivel global.

Además, fue presentador en los Premios Grammy y hace dos semanas anunció un megaconcierto mundial para el 7 de julio con el fin de concientizar a la gente sobre el cambio climático, llamado "Live Earth".

Incluso esta noche, Gore tendrá doble protagonismo: no sólo estará en el teatro Kodak como nominado, también será parte de la variopinta lista de presentadores, acompañado en el escenario por Jack Nicholson y Meryl Streep.

Sin duda, Al Gore vive su mejor momento desde aquella dolorosa derrota frente a Bush. Pero la pregunta es: ¿qué quiere lograr? Para algunos, la respuesta es obvia: cerrar aquel capítulo pendiente y postular a la Casa Blanca el 2008. O, al menos, eso es lo que muchos querrían para él.

Protagonismo

"¡Corre, Al, corre!". La rogativa para que Gore presente su candidatura viene nada menos que de la revista "Rolling Stone", la que durante enero publicó un reportaje donde prestigiosos analistas demócratas señalaban que él era "el" hombre.

"Si quisieran encontrar al candidato perfecto para el 2008, sería difícil que alguien fuera mejor que él. No apoyó la guerra en Irak, tiene experiencia tanto en el Senado como en la Casa Blanca, ha sido uno de los mayores críticos de Bush y, además de ser el líder de la crisis más urgente que vive el planeta, es una celebridad de Hollywood", eran los elogios vertidos en el artículo.

Hasta el minuto, Gore se ha mantenido al margen, señalando que "no tiene intenciones" de incluirse en la carrera presidencial. "No puedo imaginar en qué circunstancias competiría por la Casa Blanca de nuevo", afirmó la semana pasada en una entrevista a la BBC, repitiendo lo que ha señalado en los últimos meses, aunque se ha cuidado de no descartarlo por completo.

Sin embargo, el ex Vicepresidente tiene una potente "carta bajo la manga" si quisiera intervenir en la contienda: su agenda de alto nivel, que incluye eventos tan atípicos como conciertos, los Oscar y, eventualmente, el Premio Nobel.

Ruy Teixeira, analista del Centre for American Progress, señala a "El Mercurio" que estas actividades le podrían ayudar. "Gore está en mucho mejor posición para ser candidato ahora que lo que estaba después de ser derrotado por Bush. Parte de ese cambio tiene que ver con su protagonismo en la lucha contra el calentamiento global", dice.

A pesar de que no se ha postulado formalmente, Gore tiene un apoyo de un 14 por ciento para ser el candidato demócrata, según la encuesta de febrero de la firma Gallup, en una posición lejana a la de Hillary Clinton y Barack Obama, pero superior a la de John Edwards.

Mientras tanto, sitios de internet como www.algore.org, están reuniendo firmas para solicitarle que se presente.

Pero Karlyn Bowman, miembro del conservador American Enterprise Institute, duda de que los estadounidenses lo quieran de vuelta: "Su apoyo no es fuerte. Creo que la mayoría piensa que él ya tuvo su oportunidad y no están dispuestos a darle otra", afirma a este diario.

Al Gore aún se mantiene ajeno a ello. Proyecta lanzar un nuevo libro, titulado "The Assault of Reason", y seguir dedicando tiempo a lo que afirma que es su "verdadera campaña", la lucha contra el calentamiento global.

Pero de todas maneras, la atención del teatro Kodak cuando se presente al ganador del Mejor Documental estará puesta en el clásico anuncio: "And the winner is...". Lo que para muchos actores y productores es el final de su campaña, para Al Gore podría ser sólo el comienzo de otra nominación, con tantas luces y glamour como la del Oscar: su candidatura a la Casa Blanca.

¿Candidato en las sombras?

A pesar de las continuas negativas de Al Gore, muchos apuestan a que su estrategia es incorporarse a la pelea electoral a fines de año, evitando desgastarse en la interna demócrata. A comienzos de febrero, la agencia AP informó que ex colaboradores de Gore en el 2000 se reunieron para conversar acerca de su posible candidatura para el 2008, y hace dos semanas, el periódico "New York Observer" afirmó que podría anunciar su campaña en septiembre, citando fuentes demócratas. "Es arriesgado señalar que Gore decidió ser candidato, pero todo hace pensar que él quiere mantener la opción", señalaba.

APUESTAS

LA CASA británica Ladbrokes pagará 66 veces lo apostado si Al Gore gana el Oscar y ocupa su discurso para anunciar que será candidato presidencial para las elecciones de 2008.

SEBASTIÁN RIVAS VARGAS

"La enseñanza estandarizada es una de las mayores crisis de hoy"

Alvin Toffler, quien en 2001 estuvo en Chile, afirma que se puede crear riqueza en cualquier punto del globo. El futurista señala que en la sociedad del conocimiento uno de los principales problemas es la desincronización del cambio y que mientras el mundo de los negocios se adapta a gran velocidad, otras instituciones, como la educación, se mueven a un ritmo 10 veces más lento.

El dinero está en el aire, podría ser un título bastante más atractivo y tanto o más preciso que el del último libro del futurista Alvin Toffler.

Junto a su esposa Heidi lanzó recientemente "Riqueza revolucionaria: Cómo se creará y cómo cambiará nuestras vidas", en el cual plantea que ya no sólo importa la economía monetaria -recursos naturales y capital-, sino que en la generación de riqueza el conocimiento será la clave.

"La economía convencional trata sobre la escasez, en cambio el conocimiento es inagotable. Si una persona usa una herramienta, otra no puede usarla al mismo tiempo, pero ambos sí pueden utilizar simultáneamente el mismo conocimiento", sentencia el autor de "El shock del futuro" y "La Tercera Ola".

En esta nueva economía cobrarán cada vez más importancia los "prosumidores", porque en el mundo que él plantea somos tanto consumidores como productores. Es algo semejante al "hágalo usted mismo" pero mucho más generalizado.

"Cada vez más compañías de la economía del dinero están externalizando la mano de obra al pedirles a los clientes que realicen labores que solían hacer los empleados. Por ejemplo, al usar cajeros automáticos o emitir pasajes de avión por internet. Nos dirigimos, entonces, hacia una explosión de trabajo sin remuneración".

En esta entrevista Toffler se refiere además de la educación, a los cambios en el empleo y a China.

-¿Cómo está afectando el sistema basado en el conocimiento, lo que usted llama en el libro los "profundos fundamentos" de la creación de riqueza?

"En dos formas fundamentales. En primer lugar, estamos dejando atrás el tiempo impersonal de la sociedad industrial masiva y estandarizada, donde todo el mundo trabaja de 9 a 5. Ese tiempo es homogéneo.

"Ahora vemos la llegada del tiempo irregular, personalizado. La nueva tecnología reduce los costos de la variedad, que había socavado la producción a gran escala y permite la producción de nicho. El tiempo del siglo XXI será flexible".

-¿Cuál es la segunda forma?

"En segundo lugar, cuando se aceleran los cambios en tecnología, por definición se acelera la velocidad con la que el conocimiento se vuelve obsoleto. El tiempo y el rápido desmoronamiento del conocimiento están muy relacionados en la sociedad de la información.

"En el pasado, tanto las verdades como las falsedades perduraban por siglos, sin ser puestas en tela de juicio. Ahora, por el contrario, gran parte de nuestra toma de decisiones se basa en hechos que podrían cambiar mañana o ya están obsoletos".

-¿Qué tipo de problemas produce esta diversificación y aceleración del tiempo?

"Uno es la desincronización; "el choque de velocidades" entre el antiguo sistema masivo y la nueva diversidad que se exige a las instituciones basadas en el conocimiento.

"Uno de los mayores choques se produce hoy con la enseñanza estandarizada, diseñada originalmente para convertir a hijos de agricultores en obreros industriales, de acuerdo a los requisitos y ritmos de una sociedad masiva. La educación está entre las instituciones más lentas en adaptarse al nuevo sistema de riqueza.

"Si usted fuera un policía al costado del camino monitoreando la velocidad de los autos que pasan, tomaría el tiempo del auto de los negocios, área que cambia rápidamente bajo presiones competitivas e iría a 160 kilómetros por hora. Pero el auto de la educación, que supuestamente está preparando a nuestros jóvenes para el futuro, va a sólo 16 kilómetros por hora.

"No se puede tener una economía exitosa con ese grado de desincronización".

-No hay sólo inercia institucional, sino también oposición política activa a este nuevo régimen de velocidad. Basta mirar a los estudiantes franceses que se rebelaron porque le temen a la precariedad que una nueva ley laboral podía introducir.

"Es una batalla entre aquellos que se benefician con el antiguo sistema y los que se benefician con el nuevo.

"Sin embargo, para Europa, esto es sólo un síntoma de un problema más grande. Mientras el sistema de riqueza revolucionaria se trata de descentralización, nichos, flexibilidad y devolución a un poder conectado y distribuido, los líderes de Europa están tratando de construir un megaestado con sede en los grises ministerios de Bruselas".

-¿Es decir que los grandes países europeos se irán quedando cada vez más atrás?

"Los europeos tienen instituciones y sociedades que se mueven muy lentamente. Y están orgullosos de eso, lo que está bien, pero se pagará un precio. Los estados como Francia, Alemania e Italia están cayendo en una relativa decadencia detrás de los estadounidenses y los asiáticos, de paso más veloz y quienes se ven impulsados hacia el futuro no sólo por la competencia empresarial, sino también por la tentación de las nuevas oportunidades creadas por la economía del conocimiento. Son los estados pequeños, como Finlandia o Irlanda, los que están sincronizados con la revolución ahora en marcha".

-¿Qué hay de los cambios que produce la globalización en la generación de riqueza?

"Actualmente los nuevos sitios de riqueza están en todas partes; globalización y outsourcing son parte del dialecto, pero no están "en ninguna parte".

"La difusión de tecnología, capital y habilidades significa que se puede crear riqueza en cualquier punto del globo. Ahora, la ventaja comparativa está más en un conjunto de habilidades que en recursos naturales o bienes de capital".

"Antes, el estado de Indiana en Estados Unidos, trataba de atraer empresas haciendo alarde de sus depósitos de piedra caliza y de mano de obra no sindicalizada; ahora publicita sus universidades y atracciones culturales".

"A este "en ninguna parte" hay que agregarle el ciberespacio. Por supuesto eBay, Amazon.com y otros tienen sus servidores ubicados en un espacio geográfico en alguna parte, pero ganan su dinero en la zona intangible de las transferencias electrónicas. Kenichi Ohmae, experto japonés en administración, llama al ciberespacio "el nuevo continente", donde exploradores empresariales están buscando -y haciendo- sus fortunas.

"Los satélites de posicionamiento global (GPS) actualmente son fundamentales para sincronizar el tiempo de precisión y series de datos para todo, desde una llamada de teléfono celular hasta un retiro de un cajero automático.

"Los satélites meteorológicos pueden aumentar la productividad agrícola y entregar una alerta temprana de desastres inminentes a través de predicciones más precisas.

"Con el tiempo, estos satélites estarán disponibles para todos, difundiendo la riqueza. Argelia, Pakistán y Nigeria ya han adquirido microsatélites que pesan menos de 50 kilos, lo que hace que su lanzamiento no sea caro".

-¿Cómo afectará todo estonuestra vida personal y cómo cambiará, en particular, a la familia?

"La familia ha estado evolucionando durante el último siglo a velocidades sin precedentes históricos. Ésta no ha muerto, pero los formatos se han diversificado. Estamos a punto de aceptar las uniones civiles homosexuales, si no el matrimonio. Hay madres solteras, parejas que no se casan o que se casan y no tienen hijos. También hay padres y madres en matrimonios sucesivos. La monogamia no desaparecerá, pero la poligamia tal vez logre mayor aceptación".

"Asimismo, muchas funciones volverán a la casa. La educación en el hogar va en aumento en Estados Unidos. Una gran parte de los niños no aprendió a utilizar un computador en el colegio, sino en su casa. Los padres trabajarán cada vez más en el hogar, al menos por media jornada".

-¿Se transformará entonces la forma de trabajar?

"Tal vez veamos el fin del empleo como tal. El "empleo" no siempre ha estado ahí. La relación regularizada entre un trabajador y un empleador, generalmente basada en el número de horas que se pasan haciendo alguna labor por un sueldo regular, es una invención histórica reciente. La mayoría de nuestros antepasados nunca tuvo un "empleo". Se tenían esclavos o sirvientes contratados quienes principalmente trabajaban de acuerdo a las estaciones del año, no del reloj.

"Lo que estamos viendo ahora es un cambio de las relaciones de "empleo" formalizadas a los acuerdos individualizados. Uno puede formar un equipo para un proyecto, disolverse y luego reagruparse con otras personas para otro emprendimiento. Pueden trabajar juntos como familia en casa, igual como antes de la revolución industrial. Al igual que la familia, la experiencia de trabajo se diversificará muchísimo, tanto en lo que se hará como en dónde se hará.

La estrategia de dos vías de China

-La mayoría de los pronósticos sobre China parten de una proyección lineal de su rápido crecimiento actual. ¿Cree que es correcta esa percepción?

"La extrapolación en línea recta es el camino más seguro para equivocarse. Esto es especialmente cierto con respecto a China. En algún momento en los próximos 20 años las probabilidades de que haya un levantamiento social significativo que ponga en duda todas esas proyecciones son altas. Por cierto, el nuevo régimen en China bajo el Presidente Hu Jintao ha considerado las 74 mil insurrecciones oficialmente reconocidas en 2005 sólo como una señal de advertencia de que la corrupción, la desigualdad y los problemas ambientales hay que abordarlos más temprano que tarde".

"El liderazgo chino, al mismo tiempo, comprende la necesidad de avanzar hacia un sistema basado en el conocimiento de tercera ola si quiere tener éxito. De hecho, han revolucionado la forma secuencial en la que acostumbrábamos a pensar sobre el desarrollo; primero agricultura, luego industria, después alta tecnología. Los chinos están avanzando al desarrollar simultáneamente tanto una sociedad industrial como una de la información".

"Sí, se están convirtiendo en la "fábrica del mundo" con su mano de obra barata, pero no van a esperar a ser una sociedad industrial antes de entrar en la tercera ola".

"Esta estrategia de dos vías ya ha producido una de las infraestructuras de telecomunicaciones más avanzada del mundo".

"Los chinos han invertido enormemente en investigación y desarrollo, se titulan cientos de miles de ingenieros al año".

"En resumen, los líderes están absolutamente conscientes de que la aceleración misma es un arma crítica de desarrollo. Para ganar, tienen que permanecer en la delantera del juego. India captó esta estrategia de desarrollo de dos vías y está siguiendo el ejemplo".

Nathan Gardels, Global Viewpoint